【正文】 業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動(dòng)，有利于事業(yè)部的均衡發(fā)展。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)揮各個(gè)事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。它的優(yōu)點(diǎn)是可以使經(jīng)營組織的管理職能在一定程度得到強(qiáng)化，管理職能得到初步的分工與專業(yè)化。主要缺點(diǎn)是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個(gè)過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。在影響職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的基本因素，這是對(duì)經(jīng)營組織診斷時(shí)應(yīng)首先予以注意的。因此，實(shí)行分權(quán)管理必須注意以下幾點(diǎn)：分權(quán)管理只適宜在大型企業(yè)實(shí)施。集權(quán)管理和分權(quán)管理各有利弊，現(xiàn)對(duì)比分析如下：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高管理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強(qiáng)企業(yè)的計(jì)劃管理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財(cái)力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個(gè)管理層次以后，要求在相應(yīng)的各管理層次之間明確職權(quán)范圍，使各管理層次的職責(zé)與職權(quán)相對(duì)應(yīng)，以便有效地發(fā)揮管理作用。（2）明確兩個(gè)系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范圍，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（2） 從各自的出發(fā)點(diǎn)觀察、提出問題，側(cè)重點(diǎn)不同，解決問題的方式方法也就截然不同。一般是通過直線系統(tǒng)直接授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)這樣兩種形式來完成的。它對(duì)直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的主要工作是：（1） 為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。（2） 貫徹上級(jí)指令，具體落實(shí)每一步的工作及其進(jìn)度。對(duì)經(jīng)營組織的診斷可從兩個(gè)系統(tǒng)存在的問題和原因，提出改善關(guān)系的 建議。其缺點(diǎn)是企業(yè)上下級(jí)之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息經(jīng)過多人、多層次過濾后容易失真，造成管理呆板，抑制個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點(diǎn)和利弊。有效管理幅度大，管理的人數(shù)多，管理層次就可以減少；反之，就要增加管理。（3）眾多的管理層次會(huì)使計(jì)劃和控制工作復(fù)雜化。（2）層次多會(huì)使信息溝通復(fù)雜化。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和時(shí)間等非常有限，不可能對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干管理層次，但并不是層次越多越好。這樣的管理幅度很難代表整個(gè)企業(yè)的管理幅度。其中擁有6名以下主要屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。例如，杰出的英國管理學(xué)家林達(dá)爾上下級(jí)之間信息渠道越暢通，管理幅度就相對(duì)增大；反之，則影響經(jīng)營管理幅度。上級(jí)把權(quán)力明確授予下級(jí)去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級(jí)，上級(jí)管理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識(shí)面廣，經(jīng)驗(yàn)豐富，其有效管理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識(shí)面窄，經(jīng)驗(yàn)不豐富等，都會(huì)影響管理幅度。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營管理幅度與經(jīng)營管理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營管理幅度，經(jīng)營管理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。（3）使參加變革者認(rèn)識(shí)到受損是暫時(shí)的，受益則是長久的。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時(shí)，團(tuán)體規(guī)范就會(huì)對(duì)其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動(dòng)抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。影響經(jīng)營組織變革的阻力主要來自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過去長時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。經(jīng)營組織改革一定要有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行，要謹(jǐn)慎、周密地指定各部分的工作計(jì)劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力。這一階段要根據(jù)既定方案，對(duì)原經(jīng)營組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。（五）改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過三個(gè)階段：思想準(zhǔn)備階段。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織的根本性改變。（2）改良式。 經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。 系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ瑥亩_(dá)到改革的目的。 企業(yè)經(jīng)營組織是個(gè)多變量的系統(tǒng)，主要由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個(gè)方面的因素決定。經(jīng)營組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。要注意不只是停留在紙面上。報(bào)告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：（1） 要有比較。經(jīng)營組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。（3） 對(duì)于需吸取上級(jí)意見或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告。接觸途徑是沒有什么限制的。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。為了達(dá)到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。一個(gè)經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。講求效率。有效度是指經(jīng)營組織對(duì)企業(yè)目的的完成程度。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改?？从袩o權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也就是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。（6） 查閱職員考核表。（2） 與各級(jí)經(jīng)營者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營管理層的組織，特別是要調(diào)查董事會(huì)制度的責(zé)任和權(quán)限。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。 組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。職權(quán)控制調(diào)查。調(diào)查的對(duì)象是對(duì)各個(gè)經(jīng)營層、各部門或同級(jí)各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范圍。調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖。企業(yè)經(jīng)營組織診斷指南一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。職務(wù)狀況調(diào)查。 （3）是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。同時(shí)，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采用的方法。因此，對(duì)制定這些規(guī)定的部門進(jìn)行調(diào)查也是非常重要的。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)查。 調(diào)查所使用的基本方法包括：（1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營人員填寫。（5） 查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。在確定問題和分析原因時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：任務(wù)分析。權(quán)力分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對(duì)各個(gè)局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對(duì)各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。常用的診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)多采用美國管理協(xié)會(huì)（）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測定。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來計(jì)算。工作劃分。按責(zé)權(quán)明確功能。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。（2） 一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告。力求平衡。實(shí)行控制?？刂平?jīng)營組織用的各種信息，無論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。（4） 確保統(tǒng)一性。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報(bào)告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來的浪費(fèi)。要有繼承性。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。一般很少采用。（3）計(jì)劃式。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。 經(jīng)營組織改進(jìn)階段。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。鞏固強(qiáng)化階段。在經(jīng)營組織改革方案的實(shí)施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。無論哪種原因造成的損失，損失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻撓變革。經(jīng)營組織本身對(duì)變革的阻力，主要是由于：（1）任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有比較強(qiáng)的約束力，這種約束力使團(tuán)體保持基本一致的行動(dòng)。（3）經(jīng)營組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而影響有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。（6）對(duì)經(jīng)營組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，影響經(jīng)營組織管理幅度的因素主要有以下幾種：經(jīng)營組織者的素質(zhì)。授權(quán)程度。信息溝通渠道。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門，有效管理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。美國管理協(xié)會(huì)曾對(duì)美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級(jí)或者接近最高一級(jí)的經(jīng)營管理層次來衡量管理幅度的。企業(yè)內(nèi)部有幾級(jí)隸屬關(guān)系，就有幾級(jí)管理層次。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費(fèi)用。可以說，管理層次使信息得“過濾器”。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。高層組織結(jié)構(gòu)指的是管理幅度窄小，組織層次多。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。（二）直接指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判斷在經(jīng)營組織中，無論是直線職能制還是事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對(duì)經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。它對(duì)經(jīng)營組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：（1） 對(duì)經(jīng)營組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。職能參謀系統(tǒng)是組織中協(xié)調(diào)直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。 （3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。這些矛盾主要表現(xiàn)在：（1） 兩個(gè)系統(tǒng)各自強(qiáng)調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運(yùn)轉(zhuǎn)難以協(xié)調(diào)，影響工作的進(jìn)度和程序。在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為根本點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息管理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的一種權(quán)力。分權(quán)管理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；影響企業(yè)最高管理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。在對(duì)經(jīng)營組織診斷時(shí)，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。授權(quán)給下級(jí)，決不意味著上級(jí)把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級(jí)來承擔(dān)，上級(jí)必須承擔(dān)、督促下級(jí)完成任務(wù)的責(zé)任。例如，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴(kuò)展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級(jí)經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。這種組織形式的特點(diǎn)是指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。直線職能制適用性的分析。事業(yè)部制適用性的分析。超事業(yè)部制的適用性的分析。矩陣制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的適用范圍是：某項(xiàng)技術(shù)開發(fā)、某項(xiàng)新產(chǎn)品的研制、某項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)等。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。因此，在診斷時(shí)，一定要注意穩(wěn)定與變革的關(guān)系，做到動(dòng)靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計(jì)。它具體的表明了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)容。3．據(jù)地區(qū)劃分。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟(jì)理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費(fèi)用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點(diǎn)是：把責(zé)任下放到了基層；地區(qū)公司把重點(diǎn)放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)利益；能與本地的利益集團(tuán)更好的就近當(dāng)面聯(lián)系；為經(jīng)營管理人才提供可考慮的訓(xùn)練場所。隨著企業(yè)的擴(kuò)大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。在許多不同類型的企業(yè)中都采用按顧客劃分部門的方法。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對(duì)職工進(jìn)行專門培訓(xùn)等服務(wù)項(xiàng)目。根據(jù)不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。表一：部