阿米巴經(jīng)營模式-多個版本整理而成-全文預(yù)覽
【正文】 中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊，焦點在于阿米巴團(tuán)隊創(chuàng)造的附加值。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額－費用(勞務(wù)費以外的原材料費等)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)(以生產(chǎn)部門為例)。每個阿米巴都集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。 “阿米巴”(Amoeba)又稱變形蟲，在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。當(dāng)時的我，從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、營業(yè)幾乎是陣陣不落?！本┐上蛩上码娮犹岢鼍┐芍荒?%的適度利潤，卻再次遭到拒絕。松下電子每年都對京瓷提出降價要求，甚至要求京瓷把年度結(jié)算的資料拿給他們過目，滴水不漏地審查、追究。 轉(zhuǎn)自中國營銷傳播網(wǎng)“阿米巴經(jīng)營”的秘密作者：王建坤 世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)正值高速發(fā)展時期，電子行業(yè)發(fā)展迅速。 在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人擁有絕對的經(jīng)營權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人不能一味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判斷。 自己真正想去做一件事情的時候，產(chǎn)生的力量才是無窮的。其實，出差在外，打的是最不需要思考的一個行動，也是最“低智商”的一個行為。只有當(dāng)員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時候，才能迸發(fā)出無窮的激情，并奮力去實現(xiàn)自己的夢想。 每個阿米巴，都象一個家庭，而企業(yè)就象一個更大的家庭。 員工不了解，就會有疏離感。但絕大部分企業(yè)經(jīng)營者都認(rèn)為，企業(yè)重要信息外漏會對公司不利，對員工透明，那怎么行呢？ 我們有時候可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，一輛車子，如果作為公車的話，無論是保養(yǎng)，還是費用，都會居高不下，但如果是一輛員工自己的車子，定會象寶貝一樣的愛惜。 在通常患有大企業(yè)病的組織中，每個人只死盯著自己的“一畝三分地”，只埋頭自己的本職工作，所以就失去了全局觀，遺忘了“公司的健康發(fā)展”才是我們最大道理。 “以人為本”，短短的四個字，卻是永遠(yuǎn)也讀不完的深刻文章。 在阿米巴模式中，充分授權(quán)的最終目的，其實在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā)每個員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的企業(yè)家精神。在這樣的經(jīng)營氛圍中，員工必定會備感尊重，而將自己畢生的智慧與心血投入到自己的事業(yè)中去。 中國明代哲學(xué)家王陽明的“致良知”，其實也是這個道理。在具有相同文化大背景下的日本，也曾經(jīng)有眾多的企業(yè)導(dǎo)入過阿米巴經(jīng)營模式，凡是把它單純的作為“術(shù)”引入的大體上都失敗了。如德國大眾的集體利潤責(zé)任制，美國通用旗下土星汽車公司的現(xiàn)場參與式經(jīng)營，(中國營銷傳播網(wǎng)),海爾的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元(Strategic Business Unit，簡稱SBU)，以及眾多日本企業(yè)的小型利潤中心等。阿米巴原蟲的這種靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在自己的企業(yè)經(jīng)營過程中，獨創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營模式。? 同時阿米巴經(jīng)營又是一套極其合理的管理體系。比如制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，另外銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。 實現(xiàn)阿米巴模式的第五個條件 第五個條件是員工教育。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊現(xiàn)場的積極性。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非?！靶量唷钡闹贫龋贿m合想借此偷懶的經(jīng)營者。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。 實現(xiàn)阿米巴模式的第二個條件 阿米巴經(jīng)營成立的第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。 實現(xiàn)阿米巴模式的第一個條件 第一個條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。所謂，大道至簡吧！ 阿米巴模式實現(xiàn)的基本條件 阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。阿米巴模式概述 阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；稻盛和夫目前任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。 雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經(jīng)營模式卻是特別特別的簡單，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和執(zhí)行。在序章里，筆者提到過阿米巴經(jīng)營是一種賦權(quán)式經(jīng)營模式，之所以這樣說，就是因為具備這些條件才實現(xiàn)了有效的賦權(quán)。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。正是基于這一
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