【正文】 造所”。而針對各類產(chǎn)業(yè)品牌，我們建議京內(nèi)采取統(tǒng)一品牌，京外采用母子品牌的發(fā)展路徑。數(shù)據(jù)來源：某訪談進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對某現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。重點(diǎn)客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強(qiáng)需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持，我么建議從研發(fā)、制造、營銷、物流、客服和財務(wù)等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺。對某來說客戶關(guān)系管理和品牌管理是中短期應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的工作。集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系。其中，加強(qiáng)財務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計、財務(wù)權(quán)限三個方面進(jìn)行。圖3—3：某管控體系示意圖一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在管理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見表3－1），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計了相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和管理流程。同時將某集團(tuán)改制為完全意義上的公司，擁有股東會，董事會和監(jiān)事會。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)某優(yōu)勢，做強(qiáng)長板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、發(fā)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的基本目標(biāo)。圖3—1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。同時，由于其下游部門——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。需要某/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵。從下圖234我們也可以看到，集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。完成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進(jìn)行。例如，通過多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一批“既懂技術(shù)又通曉市場”的人員，他們是某/集團(tuán)的骨干，同時也是課題承包制的既得利益者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項(xiàng)目運(yùn)作制。圖232：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時分工合作，用空間換時間，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見圖233。未來的每一筆科研費(fèi)用，都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過去的科研體制下，在為國家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可勉強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。b. 人力資源瓶頸課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當(dāng)?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備很高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時又要具備一定的市場開拓能力。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺4成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對方驗(yàn)收合格通過表示項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查基本由項(xiàng)目組成員和客戶進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證，公司并沒有在最后階段完成對項(xiàng)目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項(xiàng)目無法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽(yù)受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖231所示。沒有這種微觀基礎(chǔ)，沒有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正“豐滿”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進(jìn)行輸出，如圖228所示。圖227：“體系成熟階段”各層級研發(fā)功能定位詳見圖226所示。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。圖223：“發(fā)展做實(shí)階段”各層級研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一階段成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，未來市場需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過各種途徑購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。 虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：a.對于少量的研發(fā)項(xiàng)目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)完成，具體模式見圖222。同時，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備。在此階段，中央研究所負(fù)責(zé)首先對集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個全面地清理，同時建立完善未來中央相關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)。在某/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。7. 中央未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖218所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央應(yīng)該從兩個方面得到信息和指令：一個是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。因此，我們建議未來某/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運(yùn)作模式在層級上采取三層級形式，如圖213所示。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，如圖212所示。優(yōu)劣勢比較見圖211所示。而直接隸屬于某可以很好地面向全進(jìn)行服務(wù)。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于未來成本的核算。宏觀運(yùn)作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。目前某的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動力。圖26：未來集團(tuán)科研體系整體定位未來集團(tuán)科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。 容基礎(chǔ)研究是指為了增加知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動。 1. 科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個相對獨(dú)立的科研開發(fā)體系，如圖22所示。某/集團(tuán)未來的總體目標(biāo)是“成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。在此階段，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)服務(wù)大平臺。行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展為階段性目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點(diǎn)突破、快速發(fā)展。同時，對前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)。結(jié)合某/集團(tuán)此次的改制，在某/集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級科研開發(fā)體系。中長期（2008—2009年）科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)業(yè)：重點(diǎn)突破、快速發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運(yùn)作院（集團(tuán)）的發(fā)展 某集團(tuán)的總體目標(biāo) 體系目標(biāo)分類目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器圖1—2由于某集團(tuán)不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉(zhuǎn)制而來，所以自身具有相對復(fù)雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)化體系，所以在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計之前，首先應(yīng)該對這三個體系進(jìn)行關(guān)系定位和發(fā)展定位。通過引領(lǐng)來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進(jìn)水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。 打造集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的營銷平臺. 82第五章 構(gòu)建以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺的大行業(yè)服務(wù)體系. 80 所級尚沒能力開展而集團(tuán)已經(jīng)具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭? 78 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第二階段工作要點(diǎn). 76 建立所級行業(yè)服務(wù)組織聯(lián)席辦公機(jī)制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機(jī)制. 75 某/集團(tuán)行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步驟概述. 74 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式設(shè)計. 72 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定位. 69 行業(yè)服務(wù)功能定位. 66 行業(yè)定位與運(yùn)作模式. 66 對科研開發(fā)人員的激勵. 31第三章 對科研開發(fā)人員的考核. 30. 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計. 29. 微觀運(yùn)作模式: 項(xiàng)目運(yùn)作制. 23. 解析課題承包制. 24. 引入項(xiàng)目運(yùn)作制. 27. 某/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié). 29. 宏觀運(yùn)作模式：構(gòu)架三級科研體系. 10. 某/集團(tuán)科研開發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè)計. 10. 某/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)施步驟. 17. 某/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié). 23. 科研開發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計. 9. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位. 6. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo). 5. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位. 5. 科研定位與措施. 5.目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施. 32. 措施總體概述. 32. 中短期具體措施. 33. 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu). 33. 中短期措施之二：健全管控體系. 34. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36. 中短期措施之四：加強(qiáng)市場體系. 37. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié). 39. 中短期措施之六：提高掃描效率. 41. 中短期措施之七：加強(qiáng)集成業(yè)務(wù). 43. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司. 46. 中短期措施之九：實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超. 49. 戰(zhàn)略計劃實(shí)施表. 83本章主要進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。 某集團(tuán)的愿景是成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的科技集團(tuán)。某集團(tuán)的業(yè)務(wù)，無論是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。 某集團(tuán)功能體系關(guān)系定位圖表1－1科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。通過前一階段的運(yùn)作，這一階段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入實(shí)體化運(yùn)作階段，并在集團(tuán)范圍內(nèi)有條件地推廣項(xiàng)目運(yùn)作制，適時將中央研究所提升為中央。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)模化業(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜發(fā)展，對重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓勵其自身積極發(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個平臺、兩種運(yùn)作為階段性目標(biāo)。結(jié)合未來自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖21所示。圖23：某未來科研體系資金來源表21：科研研究國際通用分類 分 類內(nèi)圖25：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認(rèn)為，在未來某/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定位。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。同時，未來某/集團(tuán)科研開發(fā)體系運(yùn)作模式的設(shè)計應(yīng)包含宏觀和微觀兩個方面，如圖27所示。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖29所示。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團(tuán)的成本中心，評價其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。通過比較，我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。圖214：某/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團(tuán)未來對它的輸入和輸出的要求。圖215：中央的輸入輸出示意圖同時，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，