【正文】 劃過程的重心。3. 物流中心的功能流程根據(jù)物流中心的規(guī)劃條件和基礎(chǔ)資料的分析結(jié)果，確定將配送中心的功能和作業(yè)流程。在此須強(qiáng)調(diào)在進(jìn)行后續(xù)分析及物流中心各項(xiàng)設(shè)備規(guī)劃時(shí)，必須先確定基本儲(chǔ)運(yùn)單位之規(guī)劃。包括定量化的分析，如：訂單變動(dòng)趨勢(shì)分析、EIQ分析、物品特性與儲(chǔ)運(yùn)單位分析等，通過分析，可以確定配送中心的規(guī)劃條件，為配送中心的規(guī)劃提供設(shè)計(jì)依據(jù)。（2）未來規(guī)劃需求資料的搜集：營(yíng)運(yùn)策略與中長(zhǎng)程發(fā)展計(jì)劃、商品未來需求預(yù)測(cè)資料、品項(xiàng)數(shù)量的變動(dòng)趨勢(shì)、可能的預(yù)定廠址與面積、作業(yè)實(shí)施限制與范圍、附屬功能的需求、預(yù)算范圍與經(jīng)營(yíng)模式、時(shí)程限制、預(yù)期工作時(shí)數(shù)與人力、未來擴(kuò)充的需求。 物流配送中心規(guī)劃設(shè)計(jì) 籌劃準(zhǔn)備階段醫(yī)藥物流配送中心的籌劃準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)包括以下3個(gè)方面：1. 計(jì)劃開始與組成企業(yè)在規(guī)劃設(shè)置物流中心計(jì)劃的過程中，原有組織架構(gòu)與人力在業(yè)務(wù)范圍、技術(shù)背景與執(zhí)行權(quán)責(zé)上通常不易有效地運(yùn)作，故成立“物流中心籌備規(guī)劃委員會(huì)”或“物流中心籌備小組”等項(xiàng)目組織，為一般常見的執(zhí)行模式。物流中心是一個(gè)系統(tǒng)工程，其系統(tǒng)規(guī)劃包括許多方面的內(nèi)容。所以物流中心就是從事貨物配備(集貨、加工、分貨、揀選、配貨)和組織對(duì)用戶的送貨,以高水平實(shí)現(xiàn)銷售和供應(yīng)服務(wù)的現(xiàn)代流通設(shè)施。需求分析之后，才知道有多少物流量，需要建多大倉(cāng)庫(kù)，相應(yīng)的設(shè)施如何配備。筆者認(rèn)為，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理部門應(yīng)該牽頭抓好國(guó)家醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)體系規(guī)劃布局，并提出指導(dǎo)性意見，由各省相關(guān)部門作出具體區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)體系布局?！　〔季质且?guī)劃首先要解決的問題，涉及三個(gè)層次：國(guó)家醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)體系布局、區(qū)域醫(yī)藥物流網(wǎng)絡(luò)體系布局、醫(yī)藥流通企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)體系布局。在這個(gè)聯(lián)盟內(nèi)，制造商、物流中心、零售商等企業(yè)根據(jù)自身的資源條件進(jìn)行合理分工，面對(duì)最終市場(chǎng)的需求狀況，在生產(chǎn)品種、供貨數(shù)量、供貨時(shí)間、供貨方式等方面相互協(xié)作，從而形成一種新型的流通體制。 服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)化服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)化。在物流行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì)下，醫(yī)藥物流技術(shù)也正在從人工為主的方式逐步過渡到使用電子信息技術(shù)，藥品交易行為從單一的柜臺(tái)式銷售向柜臺(tái)與電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)相結(jié)合的形式發(fā)展，使信息流和物流有機(jī)結(jié)合，提高反應(yīng)速度，并大大提高了配送的效率和正確率。與此相比，代化的醫(yī)藥物流配送中心在對(duì)醫(yī)藥營(yíng)運(yùn)與管理方面更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。因此，就會(huì)要求多品種少批量的訂貨及多頻度的配送，也就要求配送中心能對(duì)門店或最終用戶快速反應(yīng)處理訂貨及出貨。在以前，由于地、市、縣二、三級(jí)醫(yī)藥批發(fā)商都是各自管理自己的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯。他們開始交換某些決策權(quán)、工作職責(zé)和資源，以加強(qiáng)協(xié)作，共同努力開拓市場(chǎng)。 管理方式較為簡(jiǎn)單和粗放國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)大部分仍沿襲傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，大都以具體業(yè)務(wù)操作為主要方式，管理環(huán)節(jié)較為薄弱，管理人才較為缺乏，管理制度不甚健全，目前僅有少數(shù)企業(yè)初步建立局部支持功能的物流信息管理及業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)，大部分中小型企業(yè)的信息及物流管理系統(tǒng)有待今后逐步導(dǎo)入和使用。即處于區(qū)域核心城市的一級(jí)大型醫(yī)藥物流批發(fā)商憑借其強(qiáng)大的儲(chǔ)運(yùn)能力向所覆蓋區(qū)域的地、市、縣二、三級(jí)醫(yī)藥批發(fā)商銷售，地、市、縣醫(yī)藥批發(fā)商憑借其具備配送能力和掌握的區(qū)域客戶資源在當(dāng)?shù)叵蜥t(yī)院、診所和藥店等終端零售商進(jìn)行銷售。在2007年度全國(guó)物流統(tǒng)計(jì)調(diào)查顯示：%，物流費(fèi)用增幅比銷售額增幅、貨運(yùn)量增幅都高。還有一些醫(yī)藥企業(yè)為了能與外資企業(yè)相抗衡，增加自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，同樣將物流中心建設(shè)作為博弈的主要籌碼之一。他們?cè)谫Y金、管理、技術(shù)、研發(fā)及品種結(jié)構(gòu)上具有比較優(yōu)勢(shì)，唯一薄弱的環(huán)節(jié)就是分銷及物流配送網(wǎng)絡(luò)。其中平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10％以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國(guó)等醫(yī)藥發(fā)達(dá)國(guó)家的物流費(fèi)用率(％)。隨著醫(yī)藥需求量的大幅上升，醫(yī)藥物流中心的建設(shè)成為我國(guó)物流行業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)之一，2008年我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)銷售額排名前10位的企業(yè)都在花大力氣建造或改造物流中心，有的已經(jīng)建成并開始運(yùn)營(yíng)。它不僅有利于對(duì)高素質(zhì)、強(qiáng)能力的物流工作人員的選用與其進(jìn)行實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，而且有利于制定規(guī)范、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)管理等手段，積極進(jìn)行物流規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，有力促進(jìn)了現(xiàn)代物流“軟實(shí)力”的持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。摘 要當(dāng)今醫(yī)藥需求越來越大，醫(yī)藥行業(yè)迅速興起，發(fā)展醫(yī)藥物流是醫(yī)藥企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。隨著醫(yī)藥物流業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)藥物流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，一個(gè)從事物流業(yè)務(wù)的企業(yè)要在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并最終蓬勃發(fā)展，除了提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)外還必須考慮到如何降低成本提高效率，在現(xiàn)代醫(yī)藥物流活動(dòng)中作業(yè)流程起著至關(guān)重要的作用。醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入07 年以后，不僅銷售收入實(shí)現(xiàn)了26％的平穩(wěn)增長(zhǎng)；更重要的是，銷售利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度超過收入增幅接近25 個(gè)百分點(diǎn)，％，扣除投資收益之后的增幅也在35％左右。據(jù)《中國(guó)十大暴利行業(yè)排行榜》結(jié)果顯示，醫(yī)藥的位置已從2007年的第2位降到了2008年的第8位，可見醫(yī)藥物流的利潤(rùn)空間越來越小，據(jù)中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)2008年度參加過調(diào)查的企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，％，％，凈利潤(rùn)率僅有1％。外資醫(yī)藥企業(yè)紛紛在中國(guó)“搶灘登陸”。為了能成為優(yōu)勢(shì)外資企業(yè)的合作伙伴，國(guó)內(nèi)很多醫(yī)藥企業(yè)將投資方向轉(zhuǎn)向醫(yī)藥物流中心的建設(shè)。據(jù)行業(yè)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10％以上，％；％，％。 物流服務(wù)水平不高目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)采用的分銷模式為多級(jí)分銷形式。從一級(jí)批發(fā)商到最后的門店，中間要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，不可能很快把藥品迅速、準(zhǔn)確、及時(shí)、低成本的送到對(duì)應(yīng)的門店或終端客戶；其次，多級(jí)分銷模式因中間環(huán)節(jié)過多，使一級(jí)批發(fā)商在一定程度上難以及時(shí)了解終端市場(chǎng)的真實(shí)需求，無法給采購(gòu)提供準(zhǔn)備的決策數(shù)據(jù)，可能導(dǎo)致無法及時(shí)提供門店或終端客戶需求的藥品和相關(guān)增值服務(wù)；另外，各級(jí)分銷商因技術(shù)和相關(guān)資源有限，在對(duì)門店或終端客戶進(jìn)行配送作業(yè)時(shí)，主要依賴人工處理，使服務(wù)水平和質(zhì)量難以提高。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，在信息和知識(shí)共享、合作關(guān)系充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，整個(gè)醫(yī)藥供應(yīng)鏈伙伴將尋求更深層次的整合。對(duì)于大型醫(yī)藥流通企業(yè)來說，要獲得市場(chǎng)上的統(tǒng)治地位，而加強(qiáng)與其在同一條供應(yīng)鏈上的制造商、供應(yīng)商、零售商的聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)，且須比供應(yīng)