【正文】 種各樣。從這種意義上說，對發(fā)現(xiàn)問題能力的要求也是很高的。一個企業(yè)如果維持現(xiàn)狀，在競爭中就可能失敗。經(jīng)營管理人員不能只從其它人那里了解問題，應該親自發(fā)現(xiàn)問題，有效地解決問題，這是對現(xiàn)代經(jīng)營管理人員的要求。進行經(jīng)營管理活動會碰到各種各樣的問題，并且要研究出最合適的方案去解決各種各樣的問題。 　?。?）等遇應反映業(yè)績 　　1）若能夠根據(jù)市場業(yè)績，調整從業(yè)人員待遇，一定能利益計劃的實施更具效果。 　?。?）讓關系者徹底保持利益意識 　　1）如果關系者沒有徹底保持利益意識、成本意識，就不能達到利益計劃效果。因此，應該讓關系者徹底明了情報的內(nèi)容與其活用的方法。 　　3）對于公司外的情報的搜集方法更應研究。 　　2）情報應取決于目前以及將來市場部經(jīng)營不可或缺的資料。明日復明日，明日何其多，公文積壓，決策推后。這樣都會浪費時間。可能把最好的銷售人員分配在最究的地方，或者把最差的銷售人員分配在最富的地方，這可能是浪費時間的原因。 　　非貢獻的工作，無法控制的浪花費了時間。 　　特殊工作：緊急訂貨； 　　組織大型銷售會議或大宗生意會議。 　　一般來說，銷售經(jīng)理應該用一半時間管理，另一半時間營業(yè)，他的理想的工作時間劃分為： 　　一般工作：聽取銷售人員的報告； 　　給公司寫報告； 　　回答銷售人員的問題； 　　回答顧客的問題等。但是他們理解錯了，其實是空有其名。領導往往因為時間緊，還沒等大家充分發(fā)表意見就急于下結論，這樣參加會議的人會有反感，大家對結論或決定不理解，貫徹時也會有困難。 　　4）注意開會的時間 　　開會時間長不一定就會得到好的結果。 2） 不要強加于人 　　會議的主持者一定要注意不要把自己的意見和想法強加于人，部長、課長由于職務的關系比其他人的發(fā)言更有權威性，如果過早地拿出自己的意見和想法就會使參加會議的人感到不得不服從，這樣就會產(chǎn)生一種無論說什么也是“廢話”的氣氛。 有效的管理手段(3) 　　良好的開會方法 　　要事前了解會議的類型，做好開會前的準備，這是使會議開得有效果的一項事前準備活動，只有領導很好地掌握會議，才能夠達到目的。作為領導要很好地討論會議的目的，如果需要資料就要進行準備。會議的時間要根據(jù)會議的目的、特點來決定，并且考慮到參加會議人員的工作和時間。所以，會議的目的要明確，在此基礎上再決定議題。 　　7）聯(lián)絡會議 　　上述介紹的銷售工作會議是按不同的目的分類的，但在實際的銷售工作中，常常也會將有些形式的會議合并起來一起開，例如，在召開月度銷售會議的同時，將培訓就作為會議中的一個議程。同時將優(yōu)秀的市場部和優(yōu)秀的個人作事跡交流，表彰先進，處罰后進，鼓舞土氣并制定和落實下個月度的銷售計劃。確定哪個地區(qū)為試銷市場，這類會議就要求主持會議的銷售經(jīng)理，必須先拿出一個會議程序及初步的設想，讓參加者充分地來論證，并形成決議。 　　銷售會議的類型 　　銷售經(jīng)理召集開會是推動市場營業(yè)額上升的一種具有成效的手段。因此在指揮在召開會議之前一定要考慮好，會議的目的，解決的問題，及采取何種會議形式。 　　銷售經(jīng)理決不能忽視會議的重要性，要對會議進行有效地管理，使會議富有成效，每一次會議都應有提高與全者效率的目的，為了群體自身和企業(yè)的利益，或者為了他們本身所追求的事業(yè)。 　　2）只有盡快了解業(yè)務拓展的情形與動向，迅速訂立必要的對策，才能取得事半功倍的效果。 　　 　?。?）自主性 　　1）市場部對業(yè)務的拓展，應作自主性管理，不可在總部的督促下才實施。 　　3）目標管理應根據(jù)整個省部、地區(qū)別、組別和個人別等分別訂立。 　　2）制定目標后，應作自我管理。如果公司要維持這一系統(tǒng)并在必要時對其進行調整，那么對系統(tǒng)進行定期檢查是十分重要的。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)未能正確使用，反而會給一線市場銷售人員造成無形的壓力、阻礙市場的推進。客觀信息比主觀信息更有用，能更好地指導管理行動?？刂葡到y(tǒng)應當是動態(tài)的，以適應不斷或經(jīng)常變化的技術和過程、市場推進程序、市場競爭勢態(tài)或其他足以令控制系統(tǒng)過時的因素。 　　及時。許多控制系統(tǒng)之所以失敗，是因為它們涉及的范圍過窄，并且缺乏對市場營銷實戰(zhàn)的理解。 　　經(jīng)管責任?？刂葡到y(tǒng)應當有足夠的靈活性以適應變化。 　　合算。有效的控制與計劃相聯(lián)系。有效的控制系統(tǒng)應當由簡單易懂的程序組成，任何負有控制責任的人員都能夠管理這些程序。這里可包括若干種選擇。這里績效與標準實質上相一致。 　　　考慮采取糾正行動 　　控制過程的最后一步是決定是否有必要采取糾正行動。 　　　把績效與標準相比較 　　控制過程的第三步是把績效與既定標準相比較。標準必須合量，并且與企業(yè)目標一致。一份財務報告是一個企業(yè)的財務狀況某一方面的概要情況，報表包含的信息可用于計算重要的財務比率。內(nèi)部審計財由企業(yè)雇員來做。 　　營銷財務審計。下面我們討論這些手段： 　　預算。這種控制針對的是企業(yè)的產(chǎn)出。 　　現(xiàn)場控制。 用心規(guī)劃、用心管理(3)　作業(yè)控制 　　這類控制涉及的是企業(yè)用來把資源轉化為產(chǎn)品或服務的過程。 　　●對重要的戰(zhàn)略決策有著明顯的控制。 戰(zhàn)略控制 　　戰(zhàn)略控制涉及的是一個企業(yè)的戰(zhàn)略如何有效地實現(xiàn)目標。 ● 指導?？刂颇芷鸬较铝凶饔茫?　　●預防。其實這種想法是不對的，解決這一問題應考慮到： 　?、俜桨傅目蓹嘈行?； 　?、诜桨傅牟僮鞒绦颍?　?、鄯桨傅淖⒁恻c位； 　?、芊桨傅目刂菩裕?　　如果這些問題你都考慮到了，執(zhí)行起來就容易得多，往往在執(zhí)行方程中，執(zhí)行力度不夠的首要問題是來自于領導者（即自己）為什么呢，因為將方案設計得太理想化，太復雜，脫離了營銷的現(xiàn)實，常見的銷售經(jīng)理都要求企劃部門做一個完整方案，所謂完整方案，就是即有電視、報媒、廣播、POP、展架、最好做得越多銷售就會越好似的，其實這是無法執(zhí)行的，不僅如此還會浪費很多的費用。 　　明確計劃怎么做？ 　　這個問題很重要，許多藥品經(jīng)理沒有重視這一問題，千萬不要認為事情很簡單，一個電話就能解決，其實錯了，在營銷執(zhí)行的過程中，一定要程序化、規(guī)范化，哪怕是貼一張招貼，也必須建立一種規(guī)則，什么環(huán)境下貼一張，什么環(huán)境下貼二、三、四張連貼應貼成方在等，凡要下屬去做的事情，首先必須建立工作手冊，屬下員工通過學習，方可上崗操作執(zhí)行。 　　那么銷售經(jīng)理如何做到強有力的執(zhí)行呢？ 　　首先理清層級的組織管理的關系，作為管理你所要抓人的是那一個層面，必須搞清楚，這個問題往往會出現(xiàn)偏差，該管的不管，不該管的去管了，這樣將自己的管理體系打亂了，執(zhí)行力當然也削弱了。 　　選擇適用的結構時應考慮的因素 　　根據(jù)科爾（Cole）（1986年）的觀點，在設計適當?shù)慕Y構之前，管理者應弄清一些基本問題，如： 　　●什么是分工的最佳基礎？根據(jù)職能、產(chǎn)品還是地區(qū)？ 　　●專業(yè)化分工的程度有多高？ 　　●各項任務與其他任務之間的關系應如何決定？ 　　●決策應該集權化還是分權化？ 　　●應容許個人有多大自主權？ 　　●各項程序的標準化程度應有多高？ 　　●不同專業(yè)分工之間實現(xiàn)協(xié)調和結合的最佳方式是什么？ 　　對上述問題每個企業(yè)都會有各自的答案，這些答案為企業(yè)設計組織結構指明了機會與限制因素。雇員Y要向A項目經(jīng)理匯報，還要向營銷經(jīng)理匯報。 　　　矩陣結構 　　這是一個較近發(fā)展起來的組織結構是矩陣結構，這一結構揉合了上述幾種結構的形式，尤以職能和產(chǎn)品結構相結合的情況較常見。 　　產(chǎn)品分部結構中的許多優(yōu)點和缺點也是地區(qū)結構的優(yōu)缺點。 　　●分部之間可能會因資源問題發(fā)生沖突。 　　●由于產(chǎn)品單位獨立作業(yè)，企業(yè)能夠較容易放棄效益差的分部或增加新產(chǎn)品。 　　現(xiàn)在許多藥廠往往還采用職能結構，然后，產(chǎn)品的多樣化及市場的競爭越來越激烈，一些制藥公司轉向產(chǎn)品分部結構。 　　在產(chǎn)品分部結構中，每個分部在其工作層次（除產(chǎn)品以外）都有自己的專門職能（如財務、營銷和人事）。 　　下面的圖顯示的是一個典型的按職能劃分的組織圖。這種結構將企業(yè)活動按相同的職能組合在一起，采用這種組織結構的一般是中、小型企業(yè)，或者是僅生產(chǎn)一種至幾種產(chǎn)品的企業(yè)。 用心規(guī)劃、用心管理(1)　　　組織創(chuàng)造銷售力 　　許多制藥企業(yè)及藥品經(jīng)營單位，在整體市場營銷的推進過程中，管理都非常到位，營業(yè)收入相對也很高卻總是在想，人家企業(yè)能夠有億元數(shù)億營業(yè)收入，而我們不行呢？其它不是您不能，很有可能問題就是出在營銷組織上，我們不防檢討一下自己，再分析目標對象，驚人地發(fā)現(xiàn)，自己才一支隊伍，十來個人，七八條槍，而目標對隊卻在全國行成了數(shù)千人的行銷隊伍，當年三株公司單產(chǎn)品“三株口服液”為什么能夠年營業(yè)收入做到80個億，合并報表，這就是組織的力量，他們的組織已經(jīng)延伸到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，因此組織的力是無限的，它始終蘊藏著力量，一旦市場成熟就會暴發(fā)性成長。 　　對下級進行教育的時候，應該了解下級的需要，在些基礎上通過實際工作進行教育。 　　8）解決問題的能力 　　管理人員直接面對各種各樣的問題，根據(jù)需要解決的問題進行管理，也可以說，管理就是解決問題。管理人員對下級進行管理的時候，掌握下級的性格、特點非常重要。是否有勸說能力，這是在和他人交涉中是否能成功的關鍵。在飛速發(fā)展、變化的今天，作為管理人員來說，洞察能力是不可缺少的。 　　培養(yǎng)創(chuàng)造能力雖然比較困難，但是，最主要的是應該不滿足現(xiàn)狀。同時，還要有洞察能力，預見能力，這些也都是極為重要的。 　　3）判斷能力 　　這是對某一事物的是非進行判斷的能力。同時還要觀察各種各樣的事物，吸收更多的知識和技術。下面所說的十項能力，已被大多數(shù)人承認，作為管理人員必須具備的能力。這樣的管理人員是保守的、消極的，如果沒有同困難挑戰(zhàn)的勇氣，就不能承擔新的任務，完成困難的工作。因此，管理人員對下級一定要公平。這種進取心越強，對現(xiàn)狀越不滿足，要進行自我啟發(fā)，努力掌握更高的知識和技術。在管理人員中，“積極性”是指對任何工作都主動地、以主人翁的態(tài)度去完成的精神。管理人員有權力，同時也負有責任?！盁崆椤焙汀叭棠汀毕嗨?，但不相同。要想越過障阻，也必須有忍耐才行。 　　所說的誠實，并不意味著人僅僅拿出真面目，而重要的是“真心誠意”。如果一直對他人采取信任的態(tài)度，那么，不久也會得到他人的信任。管理人員不僅與上下級有關系，在橫向的聯(lián)系中，人與人之間出現(xiàn)問題也會是致命的。如果缺少這個“使命感”，作為管理人員來說就是不稱職的。 　　管理人員必須具備的十項品德 　　管理人員無論什么時候，都是根據(jù)工作的內(nèi)容、管理對象的性質、個性的不同而采取不同的管理方法。如果管理人員有了什么過錯，就會被人指責為“他沒有管理能力”。 　　作為一個樂觀的、舉止穩(wěn)重大方的藥品銷售經(jīng)理，肩負開發(fā)市場的責任和義務。因此在你的工作及創(chuàng)意前輩往往會提出不同建議，甚至用比較強硬的語言教訓你，此刻你最好的辦法是聆聽，而不是反抗和蔑視，也許他的話，對你的工作中幫助很大。 等待失敗 　　銷售經(jīng)理的結局永遠是失敗，這是一個現(xiàn)實的問題，因為你是一位高級的雇員，而不是老板，你的工作業(yè)績，永遠滿足不了他的期望，想的總是比你做得容易得多，因此你不必傷感，你必須擺正自己的位置，要有點道家思想“平和，順其自然”想法，一定不能刻意地對待那個位置。 　　最聰明的舉動是在前任經(jīng)理的線條上畫延長線。 　　　尊重前輩 　　有九千九百九十九個理由可以說哪老頭的不是，但唯有一個理由，你必須承認，他活得歲數(shù)比你長，經(jīng)歷得比你多，這就足夠。 　　作為藥品銷售經(jīng)理，思想觀點、人生態(tài)度積極樂觀，舉止行為要穩(wěn)重大方，努力工作，品德高尚，樂于助人，忠于企業(yè)，孝敬父母，獻身事業(yè)，這些要求和宗教的宗旨根本是一樣的。 修煉自己的品德 　　　管理人員的品德是什么？ 　　作為管理人員，首先應該注意是否有自我管理的能力。也就是說，要研究管理人員應該具有什么樣的品德，明確必要的品德，使管理人員掌握它，用于“自我改造”。 　　什么是使命感？ 　　給予的任務無論有什么困難，都要有一定要完成的堅強信念。 2） 信賴性 　　搞好同事之間的關系，互相信賴是非常必要的。 　　要想提高信賴性，首先是信任他人。管理人員在與他人交往的時候，一定要有誠實的態(tài)度。有時剛開始進行一項工作，上級又來了新任務；也有時出現(xiàn)被下級頂撞的現(xiàn)象，這時管理人員需要的是“忍耐”。 5） 熱情 　　對工作熱情就是要有堅韌不拔的精神，也就是對任何事情“都不認為是那么簡單的”，“無論在什么地方、對什么事情都要抓住，毫不放松”，要有不達目的誓不罷休的精神。 　　6）責任感 　　對工作負責任是管理人員不可缺少的品德。 6）7） 積極性 　　對任何工作都應有一個積極的態(tài)度，這是十分重要的。 　　管理人員的工作是