【正文】 預算執(zhí)行部門的評價。 2. 根據(jù)全面預算管理委員會審批后的 全面預算執(zhí)行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。 2. 監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況，審批全面預算管理辦公室上報的全面預算差異分析報告、審議對相關責任部門的 考核 意見。 （六） 可控性原則：各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的全面預算差額負責。 （二） 激勵原則：全面預算目標是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。 第七章 全面預算考核評價 第四十條 全面 預算評價的目的 （一） 考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預算管理過程的完整性和權威性。 3. 公司 全面預算管理辦公室 對全面預算調(diào)整申請表及相關報告進行審查，在全面預算調(diào)整申請表上簽署意見，并將同意上報的全面預算調(diào)整申請表及相關報告，上報全面預算管理委員會。 3. 與該項全面預算調(diào)整相關的業(yè)績調(diào)整。 3. 董事會對調(diào)整的全面預算方案審批后，由全面預算管理委員會下達執(zhí)行， 全面預算管理辦公室存留全面預算調(diào)整方案。全面預算調(diào)整方案中必須包括： 1. 公司經(jīng)營目標調(diào)整的原因。 5. 生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化。 （二） 全面預算調(diào)整因素：全面預算執(zhí)行中發(fā)生下列情況之一時，可以調(diào)整全面預算： 1. 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，需重新制訂公司經(jīng)營計劃。 （三） 仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。 3） 確定不利差異的責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因，今后進行鞏固、推廣的建議。 2） 在預算差異責任部門的配合下，對差異進行全面、詳細、深入的分析，以確定造成差異的原因。 4. 每月 8 日前 ， 全面預算管理辦公室根據(jù)審批后的 公司全面預算 分析報告，組織相關責任部門落實各項 不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將 每月全面預算考核意見交企劃部、人事部，由企劃部、人事部根據(jù)公司《績效考核管理制度》及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行考核。 （三） 全面預算差異數(shù)據(jù)記錄 各責任中心都要建立全面預算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行計算機管理），按全面預算項目詳細記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。 4） 向有關責任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。 2） 確定導致差異的原因，并提出處理意見。 3） 全面預算管理辦公室 跟蹤以上事項的完成情況，及時與有關部門溝通并向全面預算管理委員會匯報。 5） 討論各部門草擬的改進措施，通過或令其修改。 4. 會議議程： 1） 各責任部門負責人匯報上月 /季 /年部門工作完成情況。對 完成或超額完成全面預算指標的各部門，由公司根據(jù)有關規(guī)定對該部門及其負責人給予表彰和獎勵；對完不成年度全面預算指標的公司各部門，根據(jù)不同情節(jié)，對該部門及其主要負責人給予相應的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責任 。 （四） 全面預算管理委員會做出的決議，必須經(jīng)全體委員三分之二以上表決通過方為有效。當預算執(zhí)行差異過大時，相關責任部門要報上專項反饋報告。 第三十一條 預算反饋報告 預算執(zhí)行情況報告采用兩種形式：全面預算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告。 （二） 預算外資金控制： 1． 全面預算外資金申請，需由責任中心填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的責任中心和責任人、使用目標、使用方式等內(nèi)容。 4． 各 責任 中心根據(jù)業(yè)務的實際需要，提出資金使用申請，經(jīng)主管副總經(jīng)理審批，向總經(jīng)理提交申請。 3． 公司總經(jīng)理：總經(jīng)理在董事會授權的額度范圍內(nèi) 對各責任中心的預算外行為進行審批控制。 第二十七條 全面預算的執(zhí)行部門 1． 各責任中心是全面預算的執(zhí)行機構(gòu)。 第二十五條 全面預算預備費 全面預算編制時，公司預留一定的預備 費作為不可預見的支出準備，預備費總額為公司年度成本費用總額的一定比例。 2） 財務部負責編制專項基金收支預算。專項投資全面預算的編制需要各相關部門配合共同完成， 全面預算管理辦公室 平衡、匯總。 3） 前期費用預算是指對 公司投資項目開展前期工作所需要的費用安排，由企劃部負責。 2） 融資預算是在預算期內(nèi)需新借入的長短期借款、經(jīng)批準發(fā)行的債券等的財務安排，由財務部負責。 F 其它各項管理費用由各部門根據(jù)本部門年度預計發(fā)生情況進行編制。 B 電話費、網(wǎng)絡及相關設備的維護費等，由計控部根據(jù)年度預計發(fā)生情 況編制預算，核定各部門額度，并統(tǒng)一控制。 3） 零修預算由裝備部負責編制。 8. 每 季度末 月 30 日前全面預算 管理辦公室將經(jīng)全面預算管理委員會審批后的下 季 度滾動預算方案下發(fā)執(zhí)行。 審核其是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門全面預算草案或返回重編。 2. 若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化， 按全面預算的調(diào)整權限和流程調(diào)整本預算年度公司目標，并按照調(diào)整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。 （八） 會后事項： 1. 全面預算管理辦公室 分發(fā)全面預算質(zhì)詢會議對于各部門預算草案修改的要求和時間表。 2. 質(zhì)詢以及對質(zhì)詢的回答應以事實和數(shù)據(jù)為基礎。 2. 各部門匯報各自預算草案，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向。 （三） 參加人員：全面預算管理委員會成員、公司各部門負責人、全面預算管理辦公室 有關人員，公司各部門全面預算有關人員視情況參加。 7. 12 月 5 日前由全面預算 管理辦公室組織 各部門，根據(jù) 年度全面預算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體全面預算草案，并報全面預算管理委員會審核。公司 全面預算管理辦公室 審議公司各部門上報的預算草案。 3. 公司 全面預算管理辦公室 制定詳細的全面預算指導文件 ，在 10 月 15 日之前下發(fā) 到各部門。以此類推。 （二） 預算年度第一季度預算執(zhí)行結(jié)束前（ 3 月 15 日前）編制二季度滾動預算，并細化分解至 4－ 6 月月度預算，同時調(diào)整以季度為單位的三、四季度的預算，估算滾動順延到下一預算年度的第一季度預算。 （五） 投資與開發(fā)費用 預算 編制方針： 采用零基預算。 第十八條 全面預算編制方針 （一） 公司目標利潤規(guī)劃方針： 公司目標利潤 的總額 由公司董事會制定 ，公司目標利潤的分解依據(jù)公司年度經(jīng)營計劃 。 （二） 先進性原則，指各種預算目標的確定必須代表本行業(yè)或本企業(yè)的先進水平。 第十六條 全面 預算編制期 全面預算編制期指全面預算實際編制的時間。） 責任中心標準表－ 3 單位 責任中心類別 管理責任人 責任中心編碼 控制目標 人事部 費用中心 人事部 部長 0301 公司培訓費、招聘費、 本部門管理費用 企劃部 費用中心 企劃部部長 0302 公司業(yè)務招待費、印刷 費、本部門管理費用 財務部 費用中心 財務部部長 0303 公司財務費用、本部門 管理費用 技術部 費用中心 技術部部長 0304 本部門管理費用 裝備部 費用中心 裝備部部長 0306 公司技改技措費用、大中修費用、零修費用、本部門管理費用 質(zhì)保部 費用中心 質(zhì)保部部長 0307 公司質(zhì)量損失、質(zhì)保 技改技措費用、大中修費用、零修費用、 本部門管理 費用 生產(chǎn)部 費用中心 生產(chǎn)部部長 0309 公司生產(chǎn)成本 、本部門管理 費用 安環(huán)部 費用中心 安環(huán)部部長 0310 公司綠化費、勞保費、排污費、本部門 管理 費用 保安部 費用中心 保安部部長 0311 公司警消費、本部門 管理 費用 發(fā)運科 費用中心 發(fā)運處處長 0312 本部門 管理 費用 （四） 成本中心 成本中心為 負有 采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分管理費用責任的公司 /分廠 /部門，其控制目標是特定預算年度的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、涉及的費用明細指標 。 撫順特鋼收入中心為公司營銷部。 責任中心負責本部門及分管業(yè)務預算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合全面預算管理辦公室完成公司總預算的綜合平衡。 （六） 進行內(nèi)部價格仲裁。 （二） 分析價格信息，對未來價格走勢進行預測，為企業(yè)決策提供依據(jù)。 （十二） 向公司各部門提供專業(yè)支持。 （八） 定期進行 全面 預算執(zhí)行總結(jié)。 （四） 向公司各部門下達經(jīng)批準的 全面 預算方案。 全面預算管理辦公室下設預算小組、價格小組。 （四） 全面 預算的 組織 和 匯總編制 。 第十條 全面預算管理辦公室 全面預算管理辦公室 是全面預算管理委員 領導下 的執(zhí)行 執(zhí)行 機構(gòu) 。 （四） 審批全面預算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算草案。全面預算管理委員會成員由各職能部門部長、各分廠廠長組成。 第二章 全面預算的組織體系 第七條 全面預算管理的組織體系 全面預算管理的組織機構(gòu)包括： 董事會、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算執(zhí)行部門。 第五條 全面預算管理體制 撫順特鋼 實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的全面預算管理體制： （一） 公司的全面預算目標實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級分解的管理原則。 （二） 實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合，使公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在全面預算管理之中。 第二條 全面預算管理的任務 全面預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是： （一） 實現(xiàn)人本管理，將全面 預算作為一種理念在企業(yè)內(nèi)部推行，使各級部門、各級員工認同公司的經(jīng)營理念、價值觀，真正做到自我激勵與自我約束相結(jié)合。 第四條 全面預算管理體系的設計 思想 根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營條件和管理特點，撫順特鋼采取以目標利潤為核心，以成本控制為重點的全面預算管理思想，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，保證目標利潤的實現(xiàn)。 第六條 全面預算的編制方法體系 為了促進公司在預算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施 動態(tài)預算管理，采取年度全面預算編制與季度滾動全面預算編制相結(jié)合的方式，兩者相輔相成，共同構(gòu)成撫順特鋼全面預算編制方法體系。 撫順特鋼全面 預算管理委員會構(gòu)成：委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，委員會副主任由總經(jīng)理辦公會成員、財務總監(jiān)擔任。 （三） 審核全面預算管理辦公室提交的全面預算調(diào)整草案，報董事會批準，經(jīng)批準后正式下達全面預算調(diào)整方案。 （七） 組織監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況。 （三） 全面 預算任務的下達 。 （七） 全面 預算 執(zhí)行 結(jié)果的分析評價等工作。 （三） 組織公司各部門編制預算草案，綜合平衡、匯總編制公司全面預算草案，上報 全面 預算管理委員會。 （七） 向公司各部門下達經(jīng)批準的 全面 預算調(diào)整方