【正文】 管理則只能按照老板的指令來(lái)進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。[編輯]戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。[編輯]戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的不斷發(fā)展和演變。圖2：戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來(lái)指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實(shí)現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺(tái)是基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。所以，人力資源是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的保證。蓋茨曾經(jīng)就這么說(shuō)過：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。相對(duì)于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。但在20世紀(jì)80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來(lái)。戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國(guó)人提出。會(huì)計(jì)學(xué)上有一道公式“利潤(rùn)=（資產(chǎn)+收益）—（負(fù)債+費(fèi)用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實(shí)地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機(jī)制，減少無(wú)效浪費(fèi)，這是可以立竿見影知道利潤(rùn)創(chuàng)造的一個(gè)重要方面。雖然這種操作，有些“爭(zhēng)權(quán)”的味道，但企業(yè)中組織架構(gòu)的調(diào)整其實(shí)也是權(quán)力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。而如果不設(shè)人力資源總監(jiān)，讓人力資源經(jīng)理只是和行政部經(jīng)理或其他部門經(jīng)理同級(jí)，那么，人力資源部門想成就所謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。打個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)谋扔?，如果把企業(yè)老總們比喻成“皇帝”，筆者認(rèn)為，人力資源經(jīng)理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，是每個(gè)成功企業(yè)家的夢(mèng)想。一、人力資源管理要服務(wù)于企業(yè)的管理可能很多同行都會(huì)有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管理工作經(jīng)常和行政后勤部門工作聯(lián)在一起，安置一個(gè)名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經(jīng)理其實(shí)就是在做行政經(jīng)理。在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無(wú)力解決造成業(yè)績(jī)下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jī)工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，使個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調(diào)將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或者從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來(lái)解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。知識(shí)、能力遠(yuǎn)離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績(jī)大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。角色差距工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。工作方式背離角色要求通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?cè)谠S多人的印象中，HR部門大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。找準(zhǔn)客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度思考這一問題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來(lái)滿足他們。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競(jìng)爭(zhēng)者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)），另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從而為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績(jī)效必須有所改善。事實(shí)證明，這些激勵(lì)措施對(duì)于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營(yíng)利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績(jī)效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問。HR部門只有在正確識(shí)別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來(lái)滿足他們的需求。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會(huì)診”。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來(lái)企業(yè)組織能力和整體績(jī)效的提升。如果從人力資源的角度看，人力資源部門的“權(quán)力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評(píng)價(jià)人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等內(nèi)容），但幾乎所有企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因?yàn)?