【正文】 成本、制造成本、物流成本、與貿(mào)易相關(guān)的服務(wù)成本疊加的交易成本最低。現(xiàn)在采用協(xié)議供貨的方式，只要來一次，以后和采購方接觸就可以了。 　　同時，中央單位原則上每季度招1次標，全年共招4次標。在這些項目中，執(zhí)行協(xié)議供貨的原因在于：計算機等辦公用品，較為分散，總體量大，如果采取集中采購，多頭多次招標，增加很高的招標成本；集中采購執(zhí)行時間長，不能滿足用戶及時性要求，容易造成管理的分散；不能滿足個別用戶的需求等等。對采購方來說，通過協(xié)議采購，可以把原來分散的市場進一步集中，提高采購效率和效益；對于供應(yīng)商來說，有利于降低供貨成本，增加市場機會。全體物供人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想，盡職盡責(zé)，在商務(wù)工作中做到廉潔自律，秉公辦事，不謀私利。在重質(zhì)量、遵合同、守信用、售后服務(wù)好的前提下，選購低價物資，做到質(zhì)優(yōu)價廉。　　(三)簽訂合同的物資由供應(yīng)室根據(jù)倉存和工程、維護用量情況實行分批進貨。　　(二)加強物資訂購合同的管理?！　〉谌臈l 異常處理 審查作業(yè)中，若發(fā)現(xiàn)異常情況，采購單位審查部門應(yīng)即填制采購事務(wù)意見反應(yīng)處理表(或附報告資料)，通知有關(guān)部門處理。　　(三)退換的材料進口時依本節(jié)有關(guān)規(guī)則辦理。　　(二)以船公司或保險公司為索賠對象者，由進口單位辦理索賠；以供應(yīng)廠商為索賠對象時，由外購部門辦理索賠。　　(三)進口貨品辦理公證時，進口單位應(yīng)于公證后配合索賠經(jīng)辦時效，索取公證報告分送有關(guān)部門。　　(六)船邊提貨的進口材料，進口單位應(yīng)于貨物抵港前辦妥繳稅或記帳手續(xù)，以便船只抵港時，即時辦理提貨。　　(三)關(guān)稅繳納前進口單位應(yīng)確實核對稅則、稅率后申請暫借款繳納。　　(四)管理進口物品放行證的申請： 進口管理物品時，外購部門應(yīng)于收到裝運文件后，檢具必需文件送政府主管機關(guān)申請進口放行證或進口護照，以便據(jù)此報關(guān)提貨。　　第二十四條 輸入許可證、信用狀的修改 供應(yīng)商成本公司要求修改輸入許可證或信用狀時，外購部門應(yīng)開立信用狀、輸入許可證修改申請書經(jīng)呈核后，檢具修改申請文件送進口事務(wù)科辦理。　　第二十二條 進口結(jié)匯 進口單位應(yīng)依請購單(外購)標示的間發(fā)信用狀日期辦理結(jié)匯，并于信用狀(L／C)開出后以開發(fā)L／C快報通知外購部門聯(lián)絡(luò)供應(yīng)廠商。　　(二)進口單位應(yīng)將承保公司指定的公證行在請購單(外購)上標示，以便貨品進口必須公證時，進口單位憑以聯(lián)絡(luò)該指定的公證行辦理公證。　　(二)進口度量衡器及管理物品時，外購部門應(yīng)于申請輸入許可證之前準備報價單及其他有關(guān)資料送進口單位向政府機關(guān)申請核準進口。　　第十七條 進度控制及異常處理　　(一)外購部門應(yīng)以請購單(外購)及采購控制表控制外購作業(yè)進度。　　元以上者由總經(jīng)理核決。　　第三節(jié) 境外采購作業(yè)處理(含進口事務(wù)、關(guān)務(wù))　　第十四條 詢價、比價、議價　　(一)外購部門依請購單(外購)的需求日及急緩件加以整理，并依據(jù)供應(yīng)廠商資料，并參考市場行情及過去詢價記錄，以電話或傳真方式進行詢價作業(yè)，但因特殊情況(獨家制造或代理等原因)應(yīng)于請購單(外購)注明外，原則上應(yīng)向三家以上供應(yīng)廠商詢價、比價或經(jīng)分析后議價。如為分批收料者，請購單(內(nèi)購)的會計聯(lián)須于第一批收料后送會計部門。　　第十二條 進度控制及事務(wù)聯(lián)系　　(一)國內(nèi)采購部門應(yīng)分詢價、訂購、交貨三個階段，以采購進度控制表控制采購作業(yè)進度。　　第十條 呈核及核決　　(一)采購經(jīng)辦人員詢價完成后，于請購單詳填詢價或議價結(jié)果及擬訂訂購廠商交貨期限與報價有效期限經(jīng)主管審核，并依請購核決權(quán)限呈核。　　(三)屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請購量)，采購經(jīng)辦人員于議價后，應(yīng)于請購單詢價記錄欄中注明，經(jīng)主管簽認后呈核。　　(二)長期報價采購：凡經(jīng)常性使用，且使用量較大宗的材料，采購部門應(yīng)事先選定廠商，議定長期供應(yīng)價格，呈準后通知各請購部門依需要提出請購。　　(二)外購：由國外采購部門負責(zé)辦理，其進口庶務(wù)由業(yè)務(wù)部門辦理。　　(二)采購部門辦妥撤銷后，依下列規(guī)定辦理：　　撤銷章后，送回原請購部門。　　附注：凡列入固定資產(chǎn)管理的請購項目應(yīng)以財產(chǎn)支出核決權(quán)限呈核。　　(3)請購金額預(yù)估在2萬元以上者，由總經(jīng)理核決。　　(2) 請購金額預(yù)估在1萬元至5萬元者，由經(jīng)理核決。　　3. 書報(含技術(shù)性書籍及定期刊物)、名片、文具等。　　(四)材料檢驗須待試車方能實施者，請購部門應(yīng)于請購單上注明試車檢驗及預(yù)定試車期限。標準采購作業(yè)程序采購作業(yè)內(nèi)容是從收到請購案件開始進行分發(fā)采購案件，由采購經(jīng)辦人員先核對請購內(nèi)容，查閱廠商資料、采購記錄及其他有關(guān)資料后，開始辦理詢價，于報價后，整理報價資料，擬訂議價方式及各種有利條件，進行議價，辦妥后，依核決權(quán)限，呈核訂購。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。每月則為5％，如當(dāng)月完成3％，則下月必須達到7％。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整和創(chuàng)新．使用新商品引進率指標就是考核采購人員的創(chuàng)新能力，對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理損失就很大。配送商品的銷售率指標。這個指標一般不能低于98％，最好是1OO％。庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標。毛利率指標。商品結(jié)構(gòu)指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品則高達8O％。l、銷售額指標。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。一、采購控制的目標采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的?！　τ谌f佳來講，我認為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。如深圳沃爾瑪在其2000年版的《供貨商手冊》中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍?！　?996年沃爾瑪、家樂福剛進入中國零售市場時，一些媒體、經(jīng)濟學(xué)家都認為他們的進入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。這些不良供貨商經(jīng)常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題……屢教不改或是屢次承認錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務(wù)怎么展開？今后，公司的相關(guān)采購合同應(yīng)更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之間進行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。三問兩問，問出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。第二，在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個區(qū)域的總代理。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近40％的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地——阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對它而言是全新的一個零售業(yè)態(tài)——新超級中心?！　嶋H上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改變，如果我們跟不上市場環(huán)境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習(xí)慣，有各種不同的嗜好。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少?？傊?，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的?！　《f佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件?！　∑浯?，集中采購有利于降低商品采購成本。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢?！　〖薪y(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵目前就整個中國內(nèi)地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續(xù)工作都將無法開展。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些?？傊?，如果你離開一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)。走出采購困惑，貴在完善計算機信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。我國市場還沒有發(fā)展到供應(yīng)商跟著連鎖網(wǎng)絡(luò)走，變產(chǎn)地銷為銷地產(chǎn)的階段。銷售不好的商品也往往無法及時淘汰。由此導(dǎo)致了一系列由采購所帶來的困惑。然而，當(dāng)大型連鎖超市公司紛紛引?quot。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度是從0。批發(fā)俱樂部或零售商收取1萬元到1。有不少供應(yīng)商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬~150萬美元，相當(dāng)于1/3~1/2的促銷預(yù)算。10年前這個費用漲致了每店單品1000美元。　?。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记?。采購人員的條件商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應(yīng)具備之條件如下：　?。ㄒ唬I(yè)的商品采購知識。便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達成目標的關(guān)鍵人物。每周三由采購部組織供應(yīng)商提供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。三、決定采購因素：　　商品知名度、質(zhì)量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性；　　供應(yīng)商供貨能力；　　縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進價，最佳的服務(wù)；　　能多提供雙方互利的促銷方案；　　多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品；　　能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品；　　種類”比品牌更重要。二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。商品引進管理程序供應(yīng)商提供新商品↓報↓↓價報價、議價、交易協(xié)議↓↓←←市場調(diào)查↓商品委員會確定↓↓↓建立商品檔案信息↓↓↓下初次訂單↓↓↓產(chǎn)品跟蹤商品委員會：由市場部、采購部、財務(wù)部成員組成。便利商店概論便利商店在有限的賣場中，往往須陳列2,000~3,000項商品，方可滿足顧客需求，若以「麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合店鋪利益的品項，實須賴以完善的商品采購管理辦法?！　。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。在當(dāng)時，增加或減少一個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費用，大約350美元。另據(jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應(yīng)商每一單品每店付42美元進場費。進場費收取范圍為每單品收500元到10萬元。如果一個公司不付進場費，零售商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費?！　∽叱霾少徖Щ蟆　〔少徥且环N代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產(chǎn)品的基本標準是商品的銷售力。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高額的進場費。 　　困惑之二：受到進場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。另一方面，公司總部也無法放棄集中控制的采購權(quán)。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些障礙：計算機系統(tǒng)不完善；采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息；獎懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長的職能；采購與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產(chǎn)品的了解，對市場的分析，對產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧?！肮芾怼惫苁裁茨?？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權(quán)下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應(yīng)商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。其實，所有的商品采購、補貨等活動都應(yīng)該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認為零售企業(yè)經(jīng)營活動中80％的利潤是來自20％的商品，在這樣一種原則指導(dǎo)下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進。在這樣一個只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。最多再過兩