【正文】 TROL） ..............................................................................201重新安排日程計(jì)劃與優(yōu)先級(jí)規(guī)則 ...........................................................................202看板 ...................................................................................................206提前期控制 .............................................................................................206任務(wù)車間仿真（JOB S HOP SIMULTION） ......................................................................210有效的車間現(xiàn)場(chǎng)控制 .....................................................................................211產(chǎn)出控制技法的選擇 .....................................................................................211十二. 反饋與校正行動(dòng) ....................................................................................213反饋──控制的基礎(chǔ) .....................................................................................213訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) ...........................................................................214備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動(dòng) ...........................................................................216采購(gòu)中的反饋 ...........................................................................................217幾種反饋技法 ...........................................................................................217績(jī)效的度量 .............................................................................................220作業(yè)控制（OPERATING CONTROLS） .........................................................................224系統(tǒng)健康狀況診斷 .......................................................................................226校正行動(dòng)的生成 .........................................................................................226計(jì)劃與控制職能的管理 ...................................................................................227壓縮庫(kù)存 ...............................................................................................230縮短提前期 .............................................................................................231制造控制的未來 .........................................................................................2315 / 233企業(yè)制造資源計(jì)劃MRPII原理一. 透　視生產(chǎn)與庫(kù)存控制的目標(biāo)大多數(shù)旨在獲取利潤(rùn)的制造企業(yè)有三個(gè)主要目標(biāo)： 最大的客戶服務(wù) 最小的庫(kù)存投資 高效率(低成本 )的工廠作業(yè) 達(dá)成這些目標(biāo)的過程中主要的問題是這些目標(biāo)基本上是互相沖突的。倘若使客戶等待而且強(qiáng)迫工廠對(duì)客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)， 則庫(kù)存可以保持低水平。他對(duì)工廠中的機(jī)器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責(zé)任落在組織中的一個(gè)部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫(kù)存水平的責(zé)任。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時(shí)間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標(biāo)而競(jìng)爭(zhēng)， 那么這種說法之中確有真理，因?yàn)檫@樣競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同目標(biāo) 而競(jìng)爭(zhēng)，則其結(jié)果將是浪費(fèi)、沖突與挫折。生產(chǎn)與庫(kù)存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制是分開來發(fā)展的。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時(shí)經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進(jìn)展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準(zhǔn)備工作的計(jì)劃。對(duì)生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學(xué)的方法的企圖；在１８８０ 年代某兵工廠（Watertow Arsenal ）曾設(shè)置相當(dāng)廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。１９５０年代時(shí)，在書本里往往用催稽這個(gè)詞來定義生 產(chǎn)控制。經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表于１ ９１５年（１）,確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法在１９３４年 。就像在大洋上空一架失事的飛機(jī)上的人們?yōu)榱藴p輕飛機(jī)的載荷而往機(jī)外投擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長(zhǎng)期利潤(rùn)與成長(zhǎng)變成次要的了。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運(yùn)籌學(xué)，即應(yīng)用科學(xué)技法去解決戰(zhàn)爭(zhēng)問題的學(xué)問。在預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制與數(shù)學(xué)規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。被計(jì)算機(jī)處理的信息應(yīng)該完整而準(zhǔn)確 ，因?yàn)樘热魜G失了信息，就會(huì)產(chǎn)生明顯可笑的錯(cuò)誤，卻沒有人工干預(yù)可以來彌補(bǔ)。其目標(biāo)是開發(fā)本行業(yè)的知識(shí)主體 ，傳播關(guān)于語(yǔ)言、原理與技法的信息， 以及對(duì)會(huì)員與本領(lǐng)域的其它人員進(jìn)行教育。然而，也許最有影響的發(fā)展還是證書計(jì)劃。生產(chǎn)與庫(kù)存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計(jì)劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級(jí)別。從１ ９７０年代中期開始，采用現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)化的一體化系統(tǒng)的項(xiàng)目來達(dá)到這一目的是普通的。關(guān)于哪一種活動(dòng)提供了物料管理職位的最好準(zhǔn)備，他 們意見紛紜──往往忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，為這樣一個(gè)新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個(gè)人的專業(yè)知識(shí)與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗(yàn)。從這種組織形式可以導(dǎo)致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員 都向一個(gè)人報(bào)告，此人能夠指導(dǎo)這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。倘若實(shí)際問題在于系統(tǒng)設(shè)計(jì)不當(dāng)、 信息質(zhì)量不好且不及時(shí)或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時(shí)采用重新組織反 而會(huì)分散注意力或延誤了解決實(shí)際問題的行動(dòng)。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當(dāng)作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果 將是令人失望的。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實(shí)例來證明我們是站得住腳的。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫(kù)存是用來支持生產(chǎn)的9 / 233 ，而庫(kù)存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫(kù)存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計(jì)劃技法。然而，當(dāng)庫(kù)存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時(shí)，典型的做法是庫(kù)存管理人員在個(gè)別物品10 / 233 達(dá)到其訂貨點(diǎn)或訂單發(fā)放日期時(shí)就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對(duì)車間人員施加壓力去加點(diǎn)工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動(dòng)力或采取其 它非常的──因而是昂貴的──行動(dòng)去對(duì)付工作的峰谷起伏。運(yùn)籌學(xué)的主要論點(diǎn)是人們趨向于朝著次要的目 標(biāo)去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。管理政策與制造控制 為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫(kù)存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個(gè)目標(biāo)，所采取的行動(dòng)應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫(kù)存水平所需的信息。不但客戶服務(wù)會(huì)受到損 失，不適時(shí)地過分地壓縮庫(kù)存會(huì)使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。 在一家運(yùn)營(yíng)良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫(kù)存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計(jì)劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動(dòng)正 式系統(tǒng)的。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時(shí)必須加點(diǎn)或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。當(dāng)實(shí) 際績(jī)效不符計(jì)劃時(shí)（這是常有的事），對(duì)為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計(jì)劃不好還 是執(zhí)行得不好。主要原因是他們未能以任何一種實(shí)際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來 掌握信息。 設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來保管庫(kù)存記錄與重新計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全存貨。這就要求有 一種重新計(jì)劃的能力，一個(gè)聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計(jì)劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級(jí)的提前期管理。更頻繁地去修改計(jì)劃并不會(huì)改進(jìn)計(jì)劃。沒有萬(wàn)應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語(yǔ)，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。制造是可以控制的，而且其回報(bào)是巨大的。 ２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫(kù)存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。他們談?wù)搸?kù)存好象它們純粹是 債務(wù)似的。庫(kù)存多一點(diǎn)為好，以防萬(wàn)一。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對(duì)制造都是不可缺少的， 而且對(duì)二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫(kù)存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。 在商業(yè)界時(shí)常聽說三種陳詞濫調(diào)： 　?。? 你不能從空的貨車賣貨。庫(kù)存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體 的觀點(diǎn)來看待庫(kù)存的。 財(cái)務(wù)人員相信庫(kù)存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來可以更好地使用于別處的。 　?。? 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。第四條原理確認(rèn)這種管理是必要的。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫(kù)存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。一般說來他們相信庫(kù)存多些更好。毫無疑問庫(kù)存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公 司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。12 / 233二. 庫(kù)存管理的基本原理庫(kù)存的定義 若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫(kù)存，你將得到兩種答案。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時(shí)、客觀的決策備選方案。 執(zhí)行計(jì)劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫(kù)存去彌補(bǔ)問題或用緩沖時(shí)間去補(bǔ)償 問題。 １９８０年代初期，大局完全澄清了。 他們對(duì)數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家的幫助與計(jì)算機(jī)的魔力是滿懷感激之情的。必須廢棄老辦法。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識(shí)到需有一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。計(jì)劃與控制根據(jù)管理政策與三項(xiàng)基本目標(biāo)確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時(shí)完成（When ）。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對(duì)