【正文】 配備需要提供了指南，同時(shí)也預(yù)測到未來的人力資源需要和可能。其擴(kuò)大營業(yè)的惟一限制因素可能就是，該咨詢公司能否雇傭和配備具有滿足特定客戶要求所必須的工作人員?；趯偁I業(yè)額的估計(jì)，管理當(dāng)局要為達(dá)到這一營業(yè)規(guī)模配備相應(yīng)需要數(shù)量和知識結(jié)構(gòu)的人力資源。人力資源調(diào)查主要告訴管理當(dāng)局各個員工能做些什么，職務(wù)分析則具有更根本的意義，它確定了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為。這份報(bào)告的數(shù)據(jù)來源于員工填寫的調(diào)查表。人力資源規(guī)劃流程見圖43所示。它是一項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作，其準(zhǔn)確程度直接決定了規(guī)劃的效果和成敗，是整個人力資源規(guī)劃中最困難，同時(shí)也是最關(guān)鍵的工作。 ②根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際確定其人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃的結(jié)果應(yīng)能保證人力資源總體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次： （1）人力資源總體規(guī)劃是指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。這里所指的專業(yè)性活動包括人力資源規(guī)劃。在傳統(tǒng)的人員規(guī)劃中，很偏重定量分析，也就是趨向于處理和解決“硬”問題。 　　人力資源規(guī)劃的切入點(diǎn)是評估組織對雇員的未來需求，要涉及不同技能的組合配備。 ——降低人才的招聘成本。而人力資源規(guī)劃又對人員的招聘和選拔、報(bào)酬、福利和保險(xiǎn)以及人力資源的教育和培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部人員余缺的調(diào)劑等各種人力資源管理活動的目標(biāo)與實(shí)施步驟，作出了具體而詳盡的安排。工作分析、崗位設(shè)計(jì)和工作評價(jià)有利于人力資源規(guī)劃的制定；人力資源規(guī)劃又規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓(xùn)和發(fā)展，人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實(shí)施和調(diào)整；員工的報(bào)酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實(shí)施的。 　　在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃職能最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。 ⑥按計(jì)劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果。 ②引起技術(shù)及其他工作流程的變革。 人力資源規(guī)劃就是組織的人力資源供給和需求的平衡過程。 企業(yè)人力資源規(guī)劃的種類繁多，可根據(jù)實(shí)際需要靈活選擇： ——從規(guī)劃的時(shí)間期限上，企業(yè)人力資源規(guī)劃可分為三種：短期規(guī)劃，一般是指6個月至1年；長期規(guī)劃是指3年以上；中期規(guī)劃介于上述二者之間。首先，人力資源，尤其是技術(shù)人力資源的獲得并不是輕而易舉的，并不是想要就有的，這是因?yàn)槿说呐囵B(yǎng)期較長。短期規(guī)劃重點(diǎn)放在經(jīng)費(fèi)預(yù)算和招聘方面，以保證目前的需要。 　　從整體看，組織可以制定總體的人力資源規(guī)劃；而從局部看為了某一特殊類型的員工，則可以制定專項(xiàng)或?qū)ｎ}人力資源規(guī)劃。 ③人力資源規(guī)劃就是一個分析組織在所處環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)的人力資源需求并制定必要的政策和措施以滿足這些需求的過程。 　　有人可能會想：人事決策十分重要，但它們不是由人事部門的人員作出的嗎？確實(shí)，大多數(shù)組織中，人力資源管理包含的許多決策活動經(jīng)常是由負(fù)責(zé)人事或人力資源開發(fā)的管理者們具體作的。的確，生產(chǎn)經(jīng)營上的原因也是有的，但是管理人員的心思更多注意的是員工的流動、曠工、抱怨和訴苦。由此可見，狹義的人力資源規(guī)劃是廣義的一部分。目前，這一概念有廣義和狹義之分。 　　對基本的專家預(yù)測分析法的修正為數(shù)眾多，難以細(xì)說。還要求那些作出極端評價(jià)（在第一輪會議上兩頭各占25％的少數(shù)派反應(yīng)）的參加者解釋這些極端的見解。 　　安排這個再提問程序是為了排除曲解，并使每個專家注意到未為全體所知的因素。但是常常發(fā)現(xiàn)，依據(jù)匯總的小組意見作出的預(yù)測代表的是妥協(xié)而并非一致，因?yàn)橄駛€人的威望或個性這類事情會無限制地影響小組的判斷。 　　德爾斐法即專家預(yù)測分析法是以系統(tǒng)的方法得出專家對未來意見的一種方法?！?　　例如，一家公司分析了它的成本結(jié)構(gòu)，根據(jù)已知的或極可能的在今后五年里出現(xiàn)的變化制定了未來成本的簡單預(yù)測。 隱含的假設(shè)的作用可以進(jìn)一步引用一些政府經(jīng)驗(yàn)的最新例證來加以說明： 　　美國“國防部在麥克納馬拉管理時(shí)，政策被理解為技術(shù)過程和技術(shù)推理的派生物。 　　當(dāng)一個經(jīng)理選擇達(dá)到預(yù)期終點(diǎn)（目的、總目標(biāo)、分階段目標(biāo)）的手段時(shí)，假如關(guān)于問題中起作用的原因和后果的假設(shè)是有根據(jù)的，那么就不會造成危害，他可能會成功。 　　除了戰(zhàn)略資料庫外，還必須在早期把特定的規(guī)劃假設(shè)輸入規(guī)劃制定過程。有關(guān)跨國公司活動的法規(guī)在哪些方面會增加？跨國公司的發(fā)展速度在今后十年將會稍微減慢，可以預(yù)期跨國公司將在地區(qū)性法規(guī)和全球性組織兩方面受到更多的國際管制。經(jīng)濟(jì)繁榮的倒退將明顯于降低對雇員精神獎勵的重要性。將會發(fā)生廣泛的工業(yè)國有化嗎？在美國，尤其是在國外市場上，大工業(yè)和政府之間的卡特爾的發(fā)展有多大的可能性？向工業(yè)和政府合作安排（像在日本）那樣的重大轉(zhuǎn)變在最近的將來不會出現(xiàn)。每個組織都會碰到涉及客戶、政府機(jī)構(gòu)和該組織其他管理者的環(huán)境 　　帶來的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)。 　　競爭是組織環(huán)境中最明顯但可能最少得到認(rèn)識的要素。經(jīng)濟(jì)繁榮的倒退將明顯于降低對雇員精神獎勵的重要性。 將會發(fā)生廣泛的工業(yè)國有化嗎？ 　　在美國，尤其是在國外市場上，大工業(yè)和政府之間的卡特爾的發(fā)展有多大的可能性？ 向工業(yè)和政府合作安排（像在日本）那樣的重大轉(zhuǎn)變在最近的將來不會出現(xiàn)。 （2）企業(yè)和部門準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫 　　一個普遍認(rèn)為重要卻極少確定為規(guī)劃過程的明確要素的規(guī)劃信息輸入，是 “這個企業(yè)是靠什么才取得成功的”這一關(guān)鍵要素。 （1）實(shí)力弱點(diǎn)戰(zhàn)略資料庫實(shí)力弱點(diǎn)戰(zhàn)略資料庫是對組織最突出的實(shí)力和弱點(diǎn)的公正而簡潔的陳述。因此戰(zhàn)略資料庫編制過程是使中層經(jīng)理人員在他們因負(fù)責(zé)經(jīng)營而正式開始工作之前，就參加整個組織的戰(zhàn)略思考的一種手段。正因如此，戰(zhàn)略資料庫就是評價(jià)目前情況和未來機(jī)會的機(jī)構(gòu)。盡管對這個問題可以持有完全不同的看法，但經(jīng)理人員和規(guī)劃人員對規(guī)劃制定過程需要一些關(guān)鍵的信息輸入是意見一致的。 　　一個顯而易見的方法是對它們進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，并觀察它們所發(fā)生的結(jié)果。 　　在一定程度上，認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，這種看法是正確的。規(guī)劃工作的要點(diǎn)全在于一個學(xué)習(xí)反饋過程，在這過程中規(guī)劃取決于行動的后果，就像行動反映規(guī)劃工作的結(jié)果一樣都是不可避免的。 　　在變化不定的條件下，對這個簡化了的計(jì)劃工作模式要作多次的考察。例如，假設(shè)某經(jīng)理在計(jì)劃新建一家工廠，并認(rèn)為需要十年才能將全部投資收回。環(huán)境的動態(tài)特性造成計(jì)劃工作的困難。這種程序戰(zhàn)略在規(guī)劃文本的范圍內(nèi)已部分地涉及，因?yàn)樵谥贫ㄒ?guī)劃文本時(shí)，就要對評價(jià)階段中已決定進(jìn)行的諸項(xiàng)事宜，考慮各種有效的實(shí)施方案。 （6）規(guī)劃文本的制定：上述評價(jià)和抉擇都做好后，制定規(guī)劃文本的過程應(yīng)著眼于保證本組織各單位所作出的抉擇之間的一致性，以及企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)活動之間的一致性。傳統(tǒng)的邊際分析法的進(jìn)一步完善或其變種就是費(fèi)用效果或費(fèi)用效益分析法。人力資源管理是管理組織職能的重要問題。由于用人上的低標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)自然難以生機(jī)勃發(fā)，難出高效益?？死茁宸蜃詈髮懙溃骸拔铱吹胶枚嗳艘彩怯眠@種眼光來衡量人才的。當(dāng)管理者對現(xiàn)有和預(yù)測的人員水平進(jìn)行了比較，給人力資源部門充分的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部和外部資源研究，定期對人力資源需求進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，人力資源預(yù)測最為有效。多元回歸的結(jié)果往往優(yōu)于一元線性回歸的結(jié)果，因?yàn)槎嘣貧w考慮到了多種因素對未來員工需求的影響。當(dāng)只有一個因變量和一個自變量時(shí)，稱為一元線性回歸；當(dāng)自變量大于一個時(shí)，稱為多元回歸。最為有用的人員水平預(yù)測變量是銷售量。當(dāng)需要設(shè)立新職位時(shí)，也要進(jìn)行同樣的分析。 圖42 自適應(yīng)規(guī)劃制定過程 　　零基預(yù)測方法以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。 （1）對組織的各項(xiàng)目的的初步說明：戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程一開始，就要對本組織的目的進(jìn)行初步陳述，實(shí)質(zhì)上就是搞出一份描述本組織在未來可能從事的 “業(yè)務(wù)”的任務(wù)說明書。然而，人們制定規(guī)劃的基本愿望是要實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用即總體規(guī)劃不只是各分規(guī)劃的簡單匯總，這就是說，必須建立一些過程以審核組織中各分部門之間，以及它們的活動和計(jì)劃之間的相互關(guān)系、相互影響和相互依存性。此規(guī)劃是本組織當(dāng)前的工作藍(lán)圖，一般著重于一年或兩年的期限。確切地說，必須有一個由互相關(guān)聯(lián)和互相依存的許多分規(guī)劃文本組成的系統(tǒng)，以反映所面臨的問題的各個方面、出現(xiàn)的機(jī)會、與組織有關(guān)的人員，以及這些因素之間的相互關(guān)系。圖41中，戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)包括的子系統(tǒng)主要有： （1）規(guī)劃文本系統(tǒng)； （2）規(guī)劃制定過程； （3）決策子系統(tǒng)； （4）信息子系統(tǒng)； （5）組織子系統(tǒng)； （6）規(guī)劃管理子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)的詳細(xì)內(nèi)容將在下一節(jié)中介紹，這里我們只要充分認(rèn)識下面一點(diǎn)就夠了：除了作為戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中不可缺少的那些組織部門外，該組織的其他一些部門，包括信息、決策和“組織”本身，都部分地屬于戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的范圍。 (8)要對未來的環(huán)境發(fā)展趨勢、競爭威脅、組織內(nèi)部的實(shí)力和弱點(diǎn)作出估計(jì)，這對戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程來說是必不可少的。這個組織要有一種能使各級人員都有更多的機(jī)會參與確定本組織未來前途的氣氛和機(jī)制。這些基本前提如下： (1)專職化的規(guī)劃工作人員有助于規(guī)劃的制定，但是單靠他們自己還不足以勝任組織的規(guī)劃制定工作。他們愈來愈認(rèn)識到，需要更好的信息、技術(shù)和方法去對付各種變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素。在這種新組織結(jié)構(gòu)中，人力資源管理起著核心作用，與其他職能部門充分交往，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。但隨著全球市場競爭的加劇，又出現(xiàn)了新的變化動向，即從人本型向戰(zhàn)略性人力資源管理演進(jìn)的新趨勢。表41列舉了一些戰(zhàn)略決策及其對應(yīng)的人力資源管理措施。戰(zhàn)略著眼于未來。企業(yè)戰(zhàn)略則指企業(yè)為自己所確定的長遠(yuǎn)性的主要目的與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)此目的及完成此任務(wù)而選擇的主要行動路線與方法。人力資源戰(zhàn)略，與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，也是一種重要的職能戰(zhàn)略（二）人力資源戰(zhàn)略 　　它是職能戰(zhàn)略中的一種，但企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。 (三)戰(zhàn)略性人力資源管理 　　以上我們已介紹過傳統(tǒng)的事務(wù)型人事管理向人本型人力資源管理的轉(zhuǎn)變，但并不意味著后者排斥和取消了前者，因?yàn)槟切┦聞?wù)性的人事管理工作還是要做的，只是在觀念上由把員工看作被管理和控制的工具，進(jìn)化到把他們看作企業(yè)最寶貴的資源與財(cái)富，不能對他們頤指氣使，呼來呵去，而應(yīng)尊重他們，并表42 建立跨國合資企業(yè)對人力資源管理活動的挑戰(zhàn) 人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例 　　人員配備主國合伙企業(yè)可能認(rèn)為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認(rèn)為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡化雙方關(guān)系 組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿 決策 合資各方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化 文化差距 雙方人員彼此不熟悉對方文化（價(jià)值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與疏離感，尤其是客國來人不適應(yīng)本工作與生活環(huán)境 信息溝通 語言障礙，特別是對方意圖的疑慮，妨礙相互間及母公司與合資公司間信息流通 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 績效考評 雙方母公司原有考績標(biāo)準(zhǔn)與程序不同，造成合資企業(yè)中考績的困難 　　盡量滿足他們的各種需要，從而充分發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性。這種組織的結(jié)構(gòu)模式不那么嚴(yán)格，重視放權(quán)；其制度不那么正規(guī)，與其說是以控制為主，不如說是以幫助為主，使各部門能自主地勝任自己的工作，創(chuàng)造出一種敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)性文化氛圍，不太強(qiáng)調(diào)上、下及內(nèi)、外的正式關(guān)系，鼓勵上、下間及與外界用戶間的直接接觸與交往。 獎酬制度 外方人員與本地職工間獎酬的差距易造成不平與不滿 二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 (一)規(guī)劃的基本范疇 　　現(xiàn)代的經(jīng)理人員終日為各種變化及其對組織的影響而苦心焦慮。任何一個需要和希望更好地制定戰(zhàn)略規(guī)劃的組織予以認(rèn)真的考慮。 (4)必須建立一個“規(guī)劃工作組織”來考慮和編制各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃。 (7)規(guī)劃制定過程必須在建立有針對性的、便于進(jìn)行環(huán)境預(yù)測和戰(zhàn)略方案評價(jià)的（定性的和定量的）資料庫方面作好準(zhǔn)備。 　　圖41展示了一個戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)，其中包括三個子系統(tǒng)（規(guī)劃文本系統(tǒng)、規(guī)劃制定過程、規(guī)劃管理子系統(tǒng)）的全部和另外三個子系統(tǒng)（組織子系統(tǒng)、信息子系統(tǒng)和決策子系統(tǒng)）的部分。在設(shè)計(jì)一個用以完成戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程的組織時(shí)，應(yīng)考慮能否回答下述問題：為制定規(guī)劃必須具備哪些技能？如何把這些技能集中起來，由何人去履行何種專門職能？誰提出設(shè)想，誰進(jìn)行分析，誰對戰(zhàn)略方案做出最后選擇？ 同任何系統(tǒng)一樣，可以把戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)看成是由許多子系統(tǒng)組成的。這意味著，對一個復(fù)雜的組織來說，一個簡單的規(guī)劃文本或一套層次簡單的規(guī)劃文本是不夠的。 （3）經(jīng)營規(guī)劃闡明現(xiàn)有一代的產(chǎn)品。在規(guī)模較小的組織中，采用松散的規(guī)劃制定過程是行得通的，甚至把各個分規(guī)劃簡單地裝訂在一起，就成了總體規(guī)劃。簡單地說，這種過程的“自適應(yīng)”性意味著規(guī)劃的成果（一套規(guī)劃文本）應(yīng)是靈活的、足以應(yīng)付變化著的各種外部環(huán)境。在人力資源管理中應(yīng)用更加廣泛。公司必須進(jìn)行分析，以確定是否有必要補(bǔ)充人。預(yù)測變量是被認(rèn)為對員工水平有影響的因素?；貧w分析是通過對一些變量（被稱為自變量）的了解來預(yù)測某個變量（被稱為因變量）的定量技術(shù)。預(yù)測員工需求時(shí)，分析人員可能會用到若干個變量，如工人的勞動生產(chǎn)率等，而不僅僅是銷售量一個指標(biāo)。自下而上法是先由組織中的每個層次——從最低層次開始——預(yù)測其需求，最終匯總得出人員需求的預(yù)測總數(shù)。 克雷洛夫有一則著名寓言，說的是一個人為保護(hù)自己的臉皮不受損傷，將快剃刀棄之不用，而改用很鈍的鐮刀刮胡子，結(jié)果胡子未刮干凈，倒刮得滿臉傷痕，血流滿面。少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往喜歡任用些德、能、勤、績比自己低一籌、差一等的人，以維護(hù)自己的絕對權(quán)威。 　　人力資源的管理就是對人的管理，是指將管理中人的因素視為最積極、最活躍的因素，并在此基礎(chǔ)上，有效地激勵組織成員的行為，合理配置人力資源，使之為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同工作的過程。 （