【正文】 的目標(biāo)。其廣告內(nèi)容讓作為中國象征的石獅子像向豐田新車敬禮，廣告詞也是“霸道，你不得不尊敬！”。 在對(duì)中外交中打“Prius”牌 　　考驗(yàn)企業(yè)外交實(shí)力的場(chǎng)所不僅僅限于美國。 　　當(dāng)然，豐田也并非直到最近才開始在政治上覺醒。 　　深諳日美關(guān)系、且對(duì)豐田的政治活動(dòng)進(jìn)行了長期研究的美國普林斯頓大學(xué)賴肖爾東亞研究所所長肯特所以就連混合動(dòng)力車的普及進(jìn)程也已經(jīng)不是單純的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)了。所以為了躲避風(fēng)險(xiǎn)，豐田希望能跟美國環(huán)保署及交通部高速公路交通安全局等部門建立關(guān)系。 　　其實(shí)，豐田在過去也碰到過讓人出一身冷汗的情況。 　　第二個(gè)目的是避免訴訟風(fēng)險(xiǎn)。雖然很少有人認(rèn)為以往那樣的日美汽車貿(mào)易摩擦?xí)俅纬霈F(xiàn)，但也有象GM董事長里克美國電裝的一位員工證實(shí)說，“不僅提供宣傳冊(cè)等資料，還免費(fèi)提供極為詳細(xì)的指導(dǎo)。其實(shí)這是豐田幕后要求該公司到阿肯色州投資建廠的結(jié)果。 　　不久前有這樣一幕。今年3月，來自生產(chǎn)、銷售和開發(fā)等60個(gè)事務(wù)所的領(lǐng)導(dǎo)齊聚華盛頓，為了加深與議員的交流，竟然召開了80次會(huì)議。庫珀表示：“除就業(yè)的貢獻(xiàn)外，豐田的環(huán)保和安全技術(shù)也領(lǐng)先一步。 　　既然“要在他人的地盤”做生意，那么就必須為當(dāng)?shù)刈龀鲆欢ǖ呢暙I(xiàn)。也就是一種旨在建立“豐田幫”的措施。而GM約有30人，差距很大，因此豐田準(zhǔn)備增加這方面的人才。此人曾在美國環(huán)保署（EPA）任職，在環(huán)保問題上擁有極高的發(fā)言權(quán)。關(guān)口三：發(fā)展和摩擦共存以及日本企業(yè)特有的負(fù)面因素“總統(tǒng)大選中無論是民主黨還是共和黨獲勝，對(duì)豐田都沒有影響。 　　消費(fèi)者消費(fèi)嗜好變化迅速、市場(chǎng)也千變?nèi)f化。 　　比如，在西歐地區(qū)銷售額增長最快的西班牙，豐田已經(jīng)開始通過足球進(jìn)行品牌宣傳。不過，豐田的知名度仍舊較低，讓客戶認(rèn)識(shí)豐田品牌依舊很困難”。 　　雷克薩斯和SCION品牌逐步發(fā)展起來以后，“TOYOTA”品牌的價(jià)值也將更為重要。 SCION描繪10年后的豐田 　　要在崇尚個(gè)性的Y一代中維持人氣，就需要有持續(xù)性的刺激措施。 　　SCION的贏利狀況也相當(dāng)不錯(cuò)。 　　SCION最低價(jià)位車型的建議售價(jià)為1萬2480美元，比花冠還便宜。 　　在銷售方面，則完全采取了不打折的定價(jià)銷售策略。 　　引進(jìn)SCION時(shí)，豐田總結(jié)了此前存在的問題，并仔細(xì)研究了本田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功案例。 　　的確，要在喜好容易改變、看重價(jià)格的年輪人為對(duì)象，推出長盛不衰的熱門商品非常困難。 　　于是豐田在北美推出了以年輕人為對(duì)象的“SCION”品牌，甚至有意去掉了豐田二字，2003年6月開始限定在加利弗尼州銷售。在針對(duì)消費(fèi)嗜好不同以往的20歲前后的“年輕一代（第二次世界大戰(zhàn)后出生高峰期那一代人的子女，也稱Y一代）”的用戶開拓方面，豐田開始落后?？栴D飯店（The RitzCarlton）進(jìn)行“何謂最高檔服務(wù)？”的研修。雷克薩斯專賣店的承包商是豐田原有的銷售商，員工也以在原有銷售點(diǎn)工作過的人為主。因?yàn)椤案呒?jí)”的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代而變化的。奔馳和寶馬等公司將其拆解，進(jìn)行了徹底的調(diào)查。作為吸引富裕階層的最有力手段，豐田最終決定“返銷”雷克薩斯。另外，進(jìn)口車用戶主要是富裕階層。這將直接關(guān)系到豐田在日本國內(nèi)市場(chǎng)的收益和人材的確保。在計(jì)劃開設(shè)的180家銷售店鋪里，每個(gè)店鋪都將標(biāo)準(zhǔn)配置總計(jì)超過1000萬日元的高級(jí)裝備，提供前所未有的高質(zhì)量客戶服務(wù)。日本資信評(píng)估公司Moody39。1994年以來10年間豐田的全球銷量提高了34%。是人材最為緊缺的一年，豐田很可能在此面臨巨大考驗(yàn)。 　　“豐田2006年問題”。豐田模式的信條是越是壞消息，越要盡快公開，以便讓大家查明原因。 　　豐田在北美地區(qū)出現(xiàn)質(zhì)量隱患還有一個(gè)原因就是對(duì)豐田生產(chǎn)方式缺乏指導(dǎo)。豐田強(qiáng)大的根源就在于生產(chǎn)一線的員工通過自行尋找問題，一邊反復(fù)摸索、一邊解決問題，而且這種模式總是處于不停地進(jìn)步之中。 　　豐田正在將試產(chǎn)過程統(tǒng)一到GPC中，以便在全球同步開始新車的生產(chǎn)。 嘗試全球同步更新車款 　　豐田目前正準(zhǔn)備利用GPC進(jìn)行一次規(guī)模宏大的嘗試。作為改善生產(chǎn)的措施，大家過去各自都形成了自己的風(fēng)格，而今后將在全球運(yùn)用統(tǒng)一的最佳方案”。屏幕上的“視聽手冊(cè)（VM，visual manual）”正以影像形式顯示操作示范?！?008年以前預(yù)計(jì)還要再培訓(xùn)3000人”（常務(wù)董事伊奈功一）。生產(chǎn)方式屬于個(gè)人的思維范疇，沒有能夠?qū)⑺宄叵驓W美人解釋的理論”。在汽車配件中按成本來說大約有7成是采購的，在配件廠方面出現(xiàn)問題的比例也基本上相同。這就出現(xiàn)了為了解決人材不足問題而需要更多人材的矛盾。這項(xiàng)措施就是在把配件向生產(chǎn)線上搬運(yùn)時(shí)，按照便于裝配的順序排列，取消了生產(chǎn)線旁邊的配件架。 　　肯塔基工廠的一位日本高層就曾毫不隱瞞地表示，“目前約有40名員工出長差，到剛剛開工的墨西哥工廠。另外，還成立了多個(gè)由美國工作人員參加的項(xiàng)目。一年半前豐田制定了一個(gè)名為“EDER（EarlyDetection，EarlyResolution。 　　另外，在美國豐田還存在組織結(jié)構(gòu)上的問題。豐田每當(dāng)增加新功能時(shí)都會(huì)在上市之前，通過消費(fèi)者調(diào)查確認(rèn)該功能會(huì)得到用戶支持才會(huì)導(dǎo)入。在行駛過程中如果不注意按了一下，行李箱便打開的話會(huì)很危險(xiǎn)，因此就采用了持續(xù)按2秒鐘才能打開的方式。 　　在美國出現(xiàn)的故障中就有這樣的案例。 　　在車輛功能不斷提高，消費(fèi)者意識(shí)不斷變化的過程中，用戶所要求的質(zhì)量內(nèi)涵也在不斷改變。而且，如果對(duì)問題追根溯源的話，最終會(huì)歸結(jié)到豐田總部的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化。 雷克薩斯主要由日本及加拿大的工廠制造提供市場(chǎng)的，因此如果單看美國工廠的話，情況就會(huì)嚴(yán)重得多。 　　今春發(fā)表的這項(xiàng)調(diào)查，是以購車時(shí)間在90天以內(nèi)的每百輛新車用戶的投訴問題作為指標(biāo)實(shí)施的。 　　最為嚴(yán)重的就是給豐田帶來一半多利潤的北美地區(qū)。這四道由于企業(yè)強(qiáng)大而產(chǎn)生的關(guān)口，豐田該如何渡過？不超越今天的豐田，就沒有豐田的明天。當(dāng)時(shí)，豐田與美國政府達(dá)成了擴(kuò)大在海外生產(chǎn)和采購配件的協(xié)議，才推進(jìn)了豐田業(yè)務(wù)的國際化，也由此奠定了豐田今日的地位。 　　正在從上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)衰退中逐步恢復(fù)的日本，目前正在不斷探索找回“失去的10年”的方法。所以從這個(gè)意義上來講，與通用汽車相比，豐田更在乎在人材培養(yǎng)方面口碑頗豐的美國通用電氣公司。再就是‘龐大的總部機(jī)構(gòu)’”（原豐田干部）。 根深蒂固的“凡事自家主義” 　　豐田自身已經(jīng)開始采取各種手段。尤其是近10年來企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大，更加劇了對(duì)豐田未來的擔(dān)心。豐田的汽車銷量始終高于預(yù)期，“從目前的形勢(shì)來看，將提前2年實(shí)現(xiàn)2008年的計(jì)劃”（專務(wù)董事松原 彰雄）。結(jié)果可見各項(xiàng)指標(biāo)均大幅增長。包括正在籌建的項(xiàng)目在內(nèi)，豐田在26個(gè)國家和地區(qū)總計(jì)51家工廠生產(chǎn)汽車。在當(dāng)?shù)乇环Q為“豐田之寺”。 　　聚集目的是出席每年一次的旨在祈禱交通安全、祭奠事故死亡者的祭祀。歸納起來主要有以下四點(diǎn)。（），（約合人民幣893億元）。依據(jù)豐田目前的資金實(shí)力，有能力將除此之外的日本本土任何一家銀行、汽車、醫(yī)藥等日本著名企業(yè)收于旗下。但是，經(jīng)營管理的全球化步伐卻沒有跟上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，豐田面臨的考驗(yàn)也是逐漸復(fù)興的日本企業(yè)今后將面臨的考驗(yàn)。每年7月17日，豐田汽車公司的首腦層就會(huì)悄悄地聚集到這里。 　　其實(shí)，這座圣光寺是在被尊稱為“銷售之神”的已故原豐田汽車銷售公司社長神谷正太郎的建議下于1970年建成的，是日本為數(shù)不多的專門祈禱交通安全的寺院。 “照此發(fā)展恐會(huì)出問題” 　　求真務(wù)實(shí)的企業(yè)文化成就了豐田在日本企業(yè)中史無前例的業(yè)績，其聯(lián)合銷售額高達(dá)17萬億日元（）、純利潤為1萬億日元（約合人民幣770億元）。下圖是以1994年度（1994年4月至1995年3月）的數(shù)值為標(biāo)準(zhǔn)、與2003年度（2003年4月至2004年3月）的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的結(jié)果?？巳R斯勒面臨停滯不前的窘態(tài)，而是一路快速發(fā)展。 　　然而，在豐田集團(tuán)內(nèi)外，“照此發(fā)展恐會(huì)出問題”的擔(dān)心卻在與日俱增。豐田能否讓目前的“全球同步繁榮”局面真正開花結(jié)果，與今后的企業(yè)體制建設(shè)是分不開的。“盡管豐田現(xiàn)在已經(jīng)成為一家超級(jí)企業(yè)，但凡事自家主義依然根深蒂固。盡管業(yè)務(wù)和商品實(shí)現(xiàn)國際化的日本企業(yè)比過去增多，但幾乎沒有一家日本企業(yè)確立了能夠有效利用全球人才的經(jīng)營體制。如果說那家企業(yè)擁有膽量敢于不追求發(fā)展和擴(kuò)大，這種與世無爭(zhēng)的經(jīng)營觀會(huì)讓人肅然起敬，但是日本企業(yè)卻無法照此生存。轉(zhuǎn)機(jī)是日美兩國95年簽署的日美汽車協(xié)議。關(guān)口一：單純依賴日本員工已到極限迅猛擴(kuò)張導(dǎo)致的人材不足；悄然而至的品牌老化；全世界對(duì)豐田一枝獨(dú)秀的嫉妒；凡事依賴以往成功經(jīng)驗(yàn)。原因是豐田的制勝法寶產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)現(xiàn)了隱患。而美國調(diào)查公司JD Power and Associates公布的2004年初質(zhì)量調(diào)查結(jié)果對(duì)豐田而言更是雪上加霜。至于去年針對(duì)年輕人推出的新品牌“SCION”，更是出現(xiàn)了排名倒數(shù)第4的壞結(jié)果。這條生命線上開始亮黃燈，對(duì)豐田而言自然不能視若無睹。JD Power and Associates公司亞太區(qū)總裁蓮見 南海男指出，“盡管豐田在耐用性及車輛故障等性能方面水平很高，但在乘坐舒適性及造型設(shè)計(jì)等感受性方面，仍有很大的改善空間”。豐田正是在這方面沒有能夠全面跟上形勢(shì)。 　　還有車鑰匙上附帶的行李箱開關(guān)按鈕也是如此。其原因就在于過分自信和想當(dāng)然。而豐田此時(shí)卻不能靈活應(yīng)對(duì)。 　　當(dāng)然，豐田對(duì)此也并沒有袖手旁觀。 　　此外，豐田還把在美國訪問經(jīng)銷商服務(wù)店、收集消費(fèi)者信息的調(diào)查員人數(shù)增加到了1000人，大概為過去的10倍左右。中國、南美和中東歐等地區(qū)的項(xiàng)目一個(gè)接著一個(gè)，人材供應(yīng)跟不上。引進(jìn)日本工廠普遍采用的SPS（Set Parts System，成套配件系統(tǒng)）就是其中的一例。作為年產(chǎn)能力50萬輛的肯塔基工廠來講，這就需要有大量的人員才行。木下 光男專務(wù)董事說，“雖然美國也有一些類似的工作人員，但規(guī)模較小。豐田生產(chǎn)調(diào)查部資深人士、日本埼玉縣科技大學(xué)（Institute of Technologist