淡馬錫國有資產(chǎn)管理模式研究-全文預(yù)覽
【正文】 合作關(guān)系和進(jìn)行廣泛的交流。為了開拓在中國的金融投資業(yè)務(wù)，淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來一位資深銀行家；在進(jìn)軍中國廣東發(fā)展銀行的方案中，包含著聘任原香港財(cái)政司長梁錦松負(fù)責(zé)董事會(huì)的計(jì)劃。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊(duì)伍的建設(shè)，認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動(dòng)能來自人力資源”，因此，把“人力資本”作為企業(yè)第一位的競爭要素來開發(fā)。有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)淡馬錫的進(jìn)與退并非隨意行為，也不是完全見機(jī)而作，而是有一定依據(jù)的。連主營短信娛樂業(yè)務(wù)的中國上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。這表明，它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競爭業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是要抓住市場中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。有了真正對企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì)，股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外，并不參與商務(wù)運(yùn)營決策，僅僅是“坐享其成”，收取企業(yè)的紅利，并得到資產(chǎn)的保值增值。這些專門委員會(huì)的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營之中。由于沒有監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)的工作幅度比我們國內(nèi)的還要大。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。 2003年3月份，淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)新加坡公共工程集團(tuán)(CPG)以3億新元脫售給一家澳大利亞公司。四是通過上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份，這也是將國家財(cái)富分配給大眾的方式之一。其中，將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營化就是近年來淡馬錫根據(jù)市場發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。其實(shí)施的是積極股東的做法，其嚴(yán)格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營決策。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動(dòng)企業(yè)向國際市場發(fā)展。淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，即A類企業(yè)和B類企業(yè)，對不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。（三）淡馬錫管控模式的特點(diǎn)通過董事代表制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管控根據(jù)這種制度，各關(guān)聯(lián)公司的董事主要包括主席、關(guān)聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。然而，因此造成的失業(yè)人口增加和一系列社會(huì)問題不得不被政府考慮在內(nèi)。比之商業(yè)企業(yè)更多的社會(huì)責(zé)任淡馬錫的外向戰(zhàn)略不僅僅影響到股票市場，它的外遷帶來的后果也體現(xiàn)在失業(yè)問題上。譬如淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)在前者的年報(bào)中分別列出，而非延續(xù)目前的做法將兩者混在一起。有鑒于淡聯(lián)公司的公司治理實(shí)踐對于新加坡上市公司起到模范作用，淡馬錫和下屬公司應(yīng)公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來立場。首先是權(quán)力的過分集中作為管理著新加坡近1/3資產(chǎn)的資本航母，對公司權(quán)力的不慎運(yùn)用，帶來的后果是不堪設(shè)想的。因此，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來制定，并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。母子公司權(quán)限劃分淡馬錫實(shí)行“積極股東”的管理手法，即“通過影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來行使股東權(quán)利，但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作”。為了體現(xiàn)所有者意志，董事任命委員會(huì)牢牢控制淡馬錫的人事權(quán)，但不干預(yù)其日常經(jīng)營活動(dòng)。因此，淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。公司法規(guī)定公司在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營其業(yè)務(wù)。淡馬錫在市場上以獨(dú)立法人面目出現(xiàn)，擁有充分的自主權(quán)，完全按市場方式經(jīng)營，而政府在不直接參與的情況下有效實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)。包括中國在內(nèi)的眾多國家開始學(xué)習(xí)和研究這種國家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫模式。于是淡馬錫開始走出國門，面向國際進(jìn)行大肆擴(kuò)張，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨(dú)特的集團(tuán)化管控模式。1998年亞洲金融風(fēng)暴后，新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫，淡馬錫的日子同樣艱難，2002年，其平均回報(bào)率跌落至3%?？梢?，淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟(jì)的操盤者，以主導(dǎo)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)為重任的身份出現(xiàn)的。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場總值2l%。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY，簡稱GLC)。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、?；瘦喆?、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)。而當(dāng)時(shí)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入快車道，淡馬錫的投資平均回報(bào)率，曾高達(dá)18%。而淡馬錫經(jīng)過多年積累，總資產(chǎn)達(dá)到900億美元，完全可以憑借資本優(yōu)勢，進(jìn)入緊缺資金的國家和地區(qū)，分享那里的經(jīng)濟(jì)增長成果。淡馬錫的成功模式得到了更多國家的關(guān)注。管理體制在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)，依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)，采取市場化方式運(yùn)作國有資本。法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)來操作。董事會(huì)與經(jīng)營層分設(shè)，高級經(jīng)理層由董事會(huì)聘任，對董事會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)對其進(jìn)行考核和監(jiān)督，股東委派的董事履行監(jiān)督作用，淡馬錫的10名董事中，有4名是由財(cái)政部提名，總統(tǒng)批準(zhǔn)的，不在企業(yè)拿薪酬；6名獨(dú)立董事來自企業(yè)，獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會(huì)中專門委員會(huì)的工作，這樣使董事會(huì)職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨(dú)立。淡馬錫成立三十多年來，很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。除非重大問題，淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營。作為股東，淡馬錫嚴(yán)格按照市場規(guī)則，監(jiān)督屬下企業(yè)，不參與被投資公司的投
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