【正文】 些問題。 　　(6)缺乏及時(shí)有效的培訓(xùn) 　　知識(shí)的進(jìn)步日新月異。(4)個(gè)別管理者缺乏積極靈活的管理手段 　　由于個(gè)別管理者能力和素質(zhì)的限制，在知識(shí)型員工的管理上，存在以下兩種現(xiàn)象：一是有的管理者觀念陳舊落后，管理方法簡(jiǎn)單，剛性有余而柔性不足，未能充分考慮員工的自尊心和感受，挫傷了他們的工作積極性和創(chuàng)造熱情；二是個(gè)別管理者駕馭能力不夠，對(duì)知識(shí)型員工不能實(shí)施有效的管理和考核，使其養(yǎng)成極端個(gè)性，久之則會(huì)更加恃才傲物，怨天尤人。 　　(2)缺乏充分競(jìng)爭(zhēng)和信任的人才使用機(jī)制 　　在知識(shí)型員工的開發(fā)和使用上，還不夠理解和信任，競(jìng)爭(zhēng)氛圍不足，存在求全責(zé)備，使他們?cè)诘却兄饾u消磨了銳氣和創(chuàng)新精神。如果知識(shí)型員工因此而感覺不公平，這就導(dǎo)致了薪酬的外部不公平，這樣的情況下，知識(shí)型員工如果認(rèn)為自己在其他組織可以謀取更好的發(fā)展，他很可能選擇跳槽。要保持這部分員工在數(shù)量和質(zhì)量上的平衡，必然要花費(fèi)一定的時(shí)間和成本重新進(jìn)行培養(yǎng)。企業(yè)通過外部招聘，自己培養(yǎng)，實(shí)踐鍛煉等方式，一批年輕的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才得以快速成長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招聘人才中待遇、條件的優(yōu)厚。尤其是35歲以上，具備一定能力的技術(shù)骨干，普遍想去環(huán)境好、穩(wěn)定、發(fā)展機(jī)遇多的管理部門，首選國(guó)家機(jī)關(guān)、外企、國(guó)內(nèi)知名的大公司。盡管高學(xué)歷、高職稱的專業(yè)技術(shù)人才‘在公司占多數(shù)，但公司人才隊(duì)伍中，學(xué)科帶頭人和關(guān)鍵技術(shù)崗位人才所占的比例卻在縮小，造成了一方面公司人才濟(jì)濟(jì)，似乎還有些過剩，另一方面又普遍感到工作骨干人員非常缺乏，公司的技術(shù)創(chuàng)新水平也有所下降。②核心技術(shù)人員有一定程度的流失，在個(gè)別單位人才流失情況還較為嚴(yán)重，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常的人才流動(dòng)。從公司的學(xué)歷和職稱分布來看，本科及以上學(xué)歷的技術(shù)人員較多，占到57%以上，中級(jí)及以上職稱的技術(shù)人員占到50%以上，而大專、中專層次和初級(jí)職稱人員較少，僅占到30%左右，這種科研型的人才結(jié)構(gòu)和人力資源配置對(duì)強(qiáng)化公司科技開發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新工作無疑具有積極作用，但公司的主業(yè)畢竟已從原來的科技開發(fā)、服務(wù)提升為產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工程承包，而且，作為一個(gè)以設(shè)備制造為主業(yè)的上市公司，一個(gè)集技術(shù)開發(fā)、設(shè)備制造、工程承包為一體的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)性企業(yè)，公司中的各類人員比例必須協(xié)調(diào)和搭配，需要有一支能夠全面擔(dān)負(fù)起公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的人力資源隊(duì)伍。有一批適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作、懂技術(shù)、善管理的項(xiàng)目經(jīng)理。公司目前處于成長(zhǎng)階段，隨著募集資金的投入和投資項(xiàng)目的見效，公司將在今后的3 5年內(nèi)進(jìn)入高速發(fā)展階段，這將對(duì)高級(jí)的管理、營(yíng)銷和專業(yè)技術(shù)人才以及高素質(zhì)的生產(chǎn)、施工隊(duì)伍的需求進(jìn)一步增大，這就要求公司在這一階段加大人力資源管理力度，以滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃對(duì)人力資源的需求. [9]公司的人力資源結(jié)構(gòu)如表2－表2－表2－表2－5所示:表22 員工工作性質(zhì)分布工作性質(zhì)管理人員專業(yè)技術(shù)人員營(yíng)銷人員生產(chǎn)人員總數(shù)人 數(shù)5820138 42339所占比例 17% 60% 11% 12% 100%表2－3 員工年齡分布年 齡35歲以下36—45歲46—54歲55歲以上總 數(shù)人 數(shù)140110 80 11339所占比例 41% 32% 24% 3% 100%表2－4 員工職稱分布職 稱正高級(jí) 副高中級(jí) 初級(jí)其他總數(shù)人 數(shù) 38120814159339所占比例11% 35%24%12%18%100%表2－5 員工學(xué)歷分布學(xué) 歷碩士以上大學(xué)本科 大專大專以下總 數(shù)人 數(shù)1111454439339所占比例33% 43%13%11%100% (1)公司人力資源現(xiàn)狀的優(yōu)勢(shì)①公司有一支高學(xué)歷、高職稱專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。在工業(yè)過程自動(dòng)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面， 該公司的技術(shù)和綜合實(shí)力在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)該公司產(chǎn)品基本不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為跨國(guó)公司。用于生產(chǎn)環(huán)境惡劣的煤炭、冶金、石油、化工等行業(yè)，對(duì)工業(yè)過程自動(dòng)化產(chǎn)品的可靠性要求越來越高，綜合化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化已經(jīng)成為該行業(yè)產(chǎn)品必然的發(fā)展趨勢(shì)。該公司組織機(jī)構(gòu)如圖21所示。2．對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)的案例分析如今越來越多的企業(yè)，特別是以咨詢、IT等為代表的高新科技企業(yè)，普遍存在著激勵(lì)手段匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本上升等現(xiàn)象。知識(shí)管理專家瑪漢針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)與對(duì)管理的要求，國(guó)內(nèi)外理論界對(duì)知識(shí)型員工的研究越來越豐富，其中研究最多的是對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)對(duì)知識(shí)型員工的管理提出了新的要求:要讓知識(shí)型員工有發(fā)揮個(gè)性和創(chuàng)意的空間。(3)知識(shí)型員工工作表現(xiàn)出色時(shí)基本沒有得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司領(lǐng)導(dǎo)不同意該看法，至少也說明一點(diǎn)，知識(shí)型員工所能感受得到的公司領(lǐng)導(dǎo)的尊重和關(guān)懷是比較不足的。如果知識(shí)型員工因此而感覺不公平，這就導(dǎo)致了薪酬的外部不公平，這樣的情況下，知識(shí)型員工如果認(rèn)為自己在其他組織可以謀取更好的發(fā)展，他很可能選擇跳槽。由于知識(shí)型員工的工作性質(zhì)和個(gè)性特征都有別于一般的員工，因此不能僅僅用工業(yè)文明所確立起來的法則來管理高新技術(shù)企業(yè)的知識(shí)型員工。%的知識(shí)型員工選擇“無”，即表明當(dāng)知識(shí)型員工有出色的工作表現(xiàn)時(shí)，將不會(huì)得到任何的激勵(lì)。調(diào)查顯示，領(lǐng)導(dǎo)和同事的工作認(rèn)可方面，“比較認(rèn)可”的比例最高，%；認(rèn)為“一般認(rèn)可”%；認(rèn)為“非常認(rèn)可”%；“不太認(rèn)可”和“完全不認(rèn)可”%的微小比例。本次不記名問卷調(diào)查旨在了解浙江高速公路運(yùn)營(yíng)公司人力資源管理的基本情況，獲得浙江高速公路運(yùn)營(yíng)公司知識(shí)型員工對(duì)人力資源管理，特別是激勵(lì)策略方面的意見與建議。[5]所謂知識(shí)型員工，是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)或組織帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員，即企業(yè)中的知識(shí)型人才就是該企業(yè)的知識(shí)型員工。所謂非物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)、福利以外的途徑，如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)、培訓(xùn)等，以滿足人們心理上的需要為出發(fā)點(diǎn)的一種激勵(lì)方法。雖然二者的目標(biāo)是一致的，但是它們的作用對(duì)象卻是不同的。實(shí)際上，對(duì)于任何具體的管理實(shí)踐而言，任何一種激勵(lì)理論都是不完全的。內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴我們?nèi)擞心男┬枰?，并認(rèn)為激勵(lì)就是滿足需要的過程。研究從人的動(dòng)機(jī)到行動(dòng)的心理過程的過程型激勵(lì)理論。現(xiàn)代激勵(lì)理論是逐步完善起來的。心理學(xué)家認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是人類行為自我激發(fā)的精神狀態(tài)，激勵(lì)則是對(duì)動(dòng)機(jī)的啟發(fā)和刺激?？陀^上，員工的行為動(dòng)機(jī)如果沒有得到很好的誘導(dǎo)，其結(jié)果，必然會(huì)影響整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的有效性，甚至使企業(yè)失去應(yīng)有的活力。[4]正因?yàn)槠髽I(yè)知識(shí)型員工對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生決定性的作用，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)也就成了現(xiàn)代人力資源管理的核心。其主要特征為:第一，科學(xué)與技術(shù)的研究開發(fā)日益成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)。高新技術(shù)企業(yè)是一種知識(shí)、技術(shù)和人才，密集型并以追求創(chuàng)新為核心內(nèi)容的企業(yè)實(shí)體。 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)前言 21世紀(jì)，世界進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)正代替昔日的自然資源、金融資本等成為最重要的資源。與傳統(tǒng)企業(yè)相比。按照聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的定義，知識(shí)經(jīng)濟(jì)是“直接建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)”。第四，人力的素質(zhì)和技能成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的先決條件。[1]員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動(dòng)機(jī)，也就是工作積極性。激勵(lì) (Motivation)既是一個(gè)心理學(xué)概念，又是一個(gè)管理學(xué)概念。簡(jiǎn)潔地說，激勵(lì)就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的熱清。激勵(lì)理論的類型主要有研究如何滿足人的需要的內(nèi)容型激勵(lì)理論。它們是相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的，它們分別強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的不同方面。而強(qiáng)化理論告訴我們，如何通過強(qiáng)化物的刺激使員工的良好行為持續(xù)下去。 激勵(lì)內(nèi)容如果從激勵(lì)內(nèi)容上進(jìn)行劃分，可以把激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)兩種類型。物質(zhì)激勵(lì)包括薪資激勵(lì)、福利激勵(lì)以及股權(quán)激勵(lì)等，在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，也是當(dāng)前常見的方法之一，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。對(duì)知識(shí)員工來說，獲取一定的物質(zhì)資料來滿足較低層次的需求是比較容易的，相對(duì)而言，滿足自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求更重要。問卷調(diào)查的對(duì)象是高速公路運(yùn)營(yíng)公司的所有知識(shí)型員工。而認(rèn)為“薪酬比較高”%、%。從對(duì)知識(shí)型員工工作出色時(shí)，他將會(huì)得到的報(bào)酬統(tǒng)計(jì)情況調(diào)查顯示。[3]從以上案例可知，與一般人力資源管理相比，對(duì)知識(shí)型員工管理的一個(gè)突出特點(diǎn)就是其管理對(duì)象發(fā)生了變化，企業(yè)人力資源管理的重心將是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工。在知識(shí)型員工的心目中，浙江高速的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。在知識(shí)型員工的主觀心理中，公司領(lǐng)導(dǎo)的尊重和關(guān)懷是很不夠的。因此，公司管理層需要重視軟性的心理激勵(lì)因素，如對(duì)知識(shí)型員工的尊重