【正文】 求的，你必須執(zhí)行，有問題我來負(fù)責(zé)、我來訂正?？偛柯毮苤行呐c事業(yè)部下屬的職能處室是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系，產(chǎn)品本部與事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位。二、從事業(yè)部制到事業(yè)本部制 海爾集團(tuán)于1997 年初，在借鑒日本松下電氣公司的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的調(diào)整，實(shí)行了事業(yè)本部制。由于事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)充分調(diào)動了上下管理人員積極性，各事業(yè)部在發(fā)展過程中，擴(kuò)張規(guī)模之快，已出乎集團(tuán)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)料。事業(yè)部下面的企業(yè)是成本中心。在海爾具體實(shí)施中，集團(tuán)公司總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)， 對各事業(yè)部的資金運(yùn)用實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還， 對兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標(biāo)的權(quán)力，決定事業(yè)部部長的人選，副部長由部長推薦，最終由集團(tuán)考察并任命。特別是在1991年兼并了青島冰柜廠和青島空調(diào)器廠以后，海爾已成為生產(chǎn)三大種類主要產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)的發(fā)展壯大，與海爾組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整分不開。流程的組織結(jié)構(gòu)必須具備三方面內(nèi)容：第一，組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團(tuán)隊(duì)組成；第二，設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心，來保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行；第三，團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化；產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會使顧客滿意；實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織；決策的分權(quán)化。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化確保了組織縱向、橫向各有機(jī)要素按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。各不同部門的組合構(gòu)成了整個組織的方式。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關(guān)，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。影響組織結(jié)構(gòu)的因素包括：第一，管理層次和管理幅度。思考題 組織織結(jié)構(gòu)的定義是什么？影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？ 簡述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)？ 采用流程型組織結(jié)構(gòu)通常要具備什么條件？本章思考題參考解答組織織結(jié)構(gòu)的定義是什么？影響組織結(jié)構(gòu)的因素有哪些？組織結(jié)構(gòu)是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。職務(wù)豐富化的具體辦法：改變領(lǐng)導(dǎo)的控制程度，提高員工的自主性和獨(dú)立性；賦予員工更多的責(zé)任，使員工擁有對工作更多的支配權(quán)；提供員工培訓(xùn)的機(jī)會，以滿足他們個人發(fā)展的需要等。職務(wù)輪換制是指工作任務(wù)的暫時性變化。職務(wù)專業(yè)化有利于員工專業(yè)技能的縱深發(fā)展。斯密的分工理論和弗雷德里克 職務(wù)設(shè)計(jì)的方法職務(wù)設(shè)計(jì)（job design）又稱為崗位設(shè)計(jì)，是在工作任務(wù)細(xì)分的基礎(chǔ)上，給員工分配所要完成的任務(wù)，并規(guī)定員工的責(zé)任和職責(zé)。它是基于顧客需求的一種劃分方法，即按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門。但易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象：形成經(jīng)理導(dǎo)向，關(guān)注部門目標(biāo)。（5）按職能劃分。按照企業(yè)活動分布的地區(qū)為依據(jù)來劃分部門。它是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的劃分部門的方法。是按照組織中人數(shù)的多少來劃分部門，即抽取一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。戰(zhàn)略不同，關(guān)鍵職能則不同。而企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)及外部環(huán)境特點(diǎn)制約并調(diào)整著基本職能的設(shè)計(jì)。 獨(dú)立研究中心 廣告代理 管理群體外部生產(chǎn)廠家 銷售代理 Intranet Extranet Internet圖78 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法 職能設(shè)計(jì)的方法職能設(shè)計(jì)（function design）是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織應(yīng)該具備哪些基本的職能及其結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計(jì)，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、營銷管理、人事管理等職能的設(shè)計(jì)。（如圖77所示）高層管理團(tuán)隊(duì)理團(tuán)隊(duì)流程主管 團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場分析 研究 產(chǎn)品策劃 檢驗(yàn)流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3顧客分析 采購 物流 分銷顧客職 能 服 務(wù) 中 心信息技術(shù)服務(wù)平臺 新產(chǎn)品開發(fā)流程 采購和后勤流程 圖77 流程型組織結(jié)構(gòu)圖參考[美]理查德佩帕德和羅蘭認(rèn)為，幾乎所有的企業(yè)組織都架構(gòu)在流程、人員和技術(shù)這三個主要基座上。立體多維組織結(jié)構(gòu)適用于體制健全的跨國或跨地區(qū)的規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)。立體多維結(jié)構(gòu)就是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括三類以上的管理機(jī)構(gòu)。然而，矩陣制組織同職能制組織在組織原則上又大不相同，職能制嚴(yán)格遵循統(tǒng)一指揮原則，矩陣制則從結(jié)構(gòu)上形成了雙頭指揮的格局。E．羅森茨韋克．組織與管理．中國社會科學(xué)出版社1988年版，第257頁。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu) (matrix structure)又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織?！钡谌?，管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。因此總部的職能相對萎縮，一般情況下總部僅設(shè)人事、財(cái)務(wù)等幾個事關(guān)全局的職能部門。經(jīng) 理職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門呢圖73 直線職能制但這種組織形式也存在明顯的不足之處：權(quán)力集中在最高管理層，職能部門缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)信息傳遞路線過長，容易造成信息丟失或失真，適應(yīng)環(huán)境能力差。但是，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)行政的統(tǒng)一指揮，不利于建立健全責(zé)任制。在職能制模式下，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管指令外，還需接受上級職能機(jī)構(gòu)部門的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。但要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉各種業(yè)務(wù)。目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織目標(biāo)。好的運(yùn)行機(jī)制激勵職工同心協(xié)力, 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。第三，組織的運(yùn)行機(jī)制。各不同部門的組合構(gòu)成了整個組織的方式。也就是說，在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，組織層次減少；管理幅度減少，則組織層次增多。管理層次 (level of control)是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最低層職工的職級、管理權(quán)力層次數(shù)量。它是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。 組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)(organization structure) 是為了完成組織目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，是指組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系。從組織結(jié)構(gòu)的定義可以看出，它包含以下幾個關(guān)鍵要素：第一，管理層次和管理幅度。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關(guān)，管理層次與管理幅度成反比。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)將人員編成其有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域。各部門的組合構(gòu)成了組織的橫向結(jié)構(gòu)。運(yùn)行機(jī)制的建立和強(qiáng)化有助于更清楚地向