【正文】 從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境之所以會發(fā)生變化，是因為一些重要的力量在推動產(chǎn)業(yè)的競爭者(競爭廠商、顧客或其他購買者)改變他們的行動。再者,有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散,有的產(chǎn)業(yè)由分散到集中,無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應(yīng)。C收入低彈性衰退，即因需求――收入彈性較低而衰退的產(chǎn)業(yè)?！锍墒炱?這一時期的市場增長率不高,需求增長率不高,技術(shù)上已經(jīng)成熟,產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定,買方市場形成,產(chǎn)業(yè)盈利能力下降,新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難,產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高。識別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要指標(biāo)有:市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。產(chǎn)業(yè)生命周期曲線舍象了具體的產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異,僅僅從整個產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題。 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)★★★上述八個方面可以歸納為兩類，那就是技術(shù)能力和營銷能力。 勞動力擁有卓越的才能★★★l 產(chǎn)品線及可供選擇的產(chǎn)品很寬★★★l 擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點★★★l 低成本生產(chǎn)效率★★★l 在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力★★★l 產(chǎn)品革新能力★★★★★l 技術(shù)研究能力★★★★l與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持□禮貌的客戶服務(wù)□準(zhǔn)確地滿足客戶訂單□產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險□精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□勞動力擁有卓越的才能□質(zhì)量控制訣竅□設(shè)計方面的專有技能□在某一項具體的技術(shù)上的專有技能□能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)□能夠?qū)⒆罱鼧?gòu)想出的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達(dá)市場□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意□擁有較多的經(jīng)驗和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素□在購買者中間擁有有利的公司形象聲譽□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可親□可專保護(hù)　　舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素我們對部分制藥企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，麻黃制劑產(chǎn)業(yè)上游關(guān)鍵成功因素包括八個方面，★的多少表示排序的前后：l例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關(guān)鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌)。如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，在市場情況良好時，應(yīng)給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，在市場情況不好時，將會給企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎(chǔ)生產(chǎn)的，單方或復(fù)方成品藥；四是醫(yī)藥營銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費者。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設(shè)備，三是市場營銷。第二，將藥方已過保護(hù)期時，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個行業(yè)來說，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高。進(jìn)入退出壁壘★對中國企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，主要有以下三個方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購買或者仿制。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴(kuò)展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。產(chǎn)業(yè)規(guī)?！镉捎诟鞣矫娴臈l件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內(nèi)市場為目標(biāo)市場?！镏谐伤帲阂罁?jù)病因，將感冒分為風(fēng)寒型、風(fēng)熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關(guān)鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進(jìn)入和退出障礙。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示。生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率?！锓咒N渠道：分銷渠道的種類。★產(chǎn)業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競爭對手進(jìn)行合作以促進(jìn)下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機會。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產(chǎn)業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)習(xí)，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是指經(jīng)濟(jì)擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。其主要表征是國民經(jīng)濟(jì)增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。★技術(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗來對未來環(huán)境進(jìn)行大膽的預(yù)測。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進(jìn)行各種可能性的假設(shè)。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測未來。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。★企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等?！飸?zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學(xué)地預(yù)測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊涵著的有利機會及主要威脅。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細(xì)的分析?！锍绦?，即具體的操作步驟。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)過程。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤總額增長5%。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。因此，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使它們形成合力。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機會和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。 創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l 指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。l二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征。 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：l★綜觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書?！锉?－2對三個層次戰(zhàn)略的特點作了比較。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。該層次的管理者需要努力識別最穩(wěn)固的同時也最有盈利性的市場區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。★業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。該層次戰(zhàn)略注重深遠(yuǎn)性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達(dá)到最大化。請看圖3－3。二、戰(zhàn)略體系對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進(jìn)行。 市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達(dá)到企業(yè)成長的目的。 表3－1 　企業(yè)增長向量矩陣l一、戰(zhàn)略一般認(rèn)為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標(biāo)準(zhǔn):A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復(fù)制；B持久性：判斷資源價值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；D替代性：預(yù)測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性?！镔Y源學(xué)派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學(xué)派的分析)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。”能力學(xué)派主張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭,并成為勝利者。在能力學(xué)派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。★在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出：20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細(xì)分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進(jìn)行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了。二、能力學(xué)派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對贏得成功通常是十分必要的。五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。波特理論的貢獻(xiàn)在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。波特教授，他的主要著作是《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。下面，我們對這三種學(xué)派各作一個簡要的介紹。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用?！飸?zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系?！飸?zhàn)略實施方案：戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項目、戰(zhàn)略預(yù)算?！锕緫?zhàn)略：公司愿景和目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時間組合。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥?！飪?nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價?！飸?zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。本章的主題是對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃作一個輪廓性的描述，樹立戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略規(guī)劃的總體概念，主要內(nèi)容如下：★戰(zhàn)略理論發(fā)展概述：對歷史上出現(xiàn)的三種主要戰(zhàn)略理論各作一個簡要介紹，主要包括結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國學(xué)者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思。總體上來說，至今為止，主要的戰(zhàn)略理論學(xué)派有三種，它們是結(jié)構(gòu)學(xué)派、能力學(xué)派和資源學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾★產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)研究并不是一個全新的領(lǐng)域,戰(zhàn)略管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都對此有過不少研究。例如，“進(jìn)入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。★以上述分析為基礎(chǔ)，波特提出三種可供選擇的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的潛在來源?！辈ㄌ乩碚搹漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手，對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明,但對企業(yè)“能夠做的”