epc工程總承包的概念-全文預(yù)覽
【正文】 時進(jìn)行采購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。 ?。?）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。 ?。?）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進(jìn)度是十分有利的。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認(rèn)識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活動。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費用，不再單獨提出。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準(zhǔn)確銜接。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。 2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項目管理試行辦法》 （建市 2004[2004]200 號 ）。 1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號）； 80 年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作； 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。EPC工程總承包的概念工程總承包工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。 工程總承包的方式工程總承包的主要方式：如圖 1 、設(shè)計采購施工（ EPC ） / 交鑰匙總承包 設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同
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