epc工程總承包的概念(完整版)
【正文】 模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（ EP ）、采購—施工總承包 (PC) 等方式。 2000 年 5 月，國務院又轉發(fā)了外經(jīng)貿部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）； 不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。 EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業(yè)完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。這也是EPC項目成功的關鍵所在。 由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。業(yè)主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。 有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)； 2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術經(jīng)濟簽證不可避免。 ?。ǘ┘訌娪媱澓皖A算管理 由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關業(yè)務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務預算、計劃和財務預算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上 ，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核； 2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質量上沒有足夠的重視； 3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學、嚴密； 4．材料發(fā)放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。分包結算設計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。 ?。?）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主
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