【正文】 收入工作，如醫(yī)生、律師等。哈雷公司主辦《哈雷》雜志與 ，并在全美倡導(dǎo)周末聯(lián)誼會，同時，常常參照 ZZ TOP 一 類的集團方法，舉辦免費音樂會。到 1987 年，大型摩托車的市場份額比例達到 45%。他們還進一步照搬日本企業(yè)的正點（ Justintime）生產(chǎn)方法來 削減庫存支出。他們用 1 億美元貸款改進哈雷公司的設(shè)備和生產(chǎn)程序。而且，日本競爭者通過推廣質(zhì)量更可靠且技術(shù)更精良的重型摩托車，也奪走了哈雷公司的顧客，因此，哈雷公司的銷售量急劇下降。 AMF 抓住的時機是準(zhǔn)確的。日本生產(chǎn)商進入美國市場，它們的輕型和中型摩托車很快就直追哈雷的產(chǎn)品。以后，在二戰(zhàn)期間，哈雷公司依靠向部隊出售摩托車來維持繁榮。他們生產(chǎn)出的第一種款式具有以下特點： 馬力引擎，單皮常驅(qū)動。 9 問題討論： 1．蘇珊這項決策會不會提高麥當(dāng)勞的形象？ 2．為中國的老年顧客設(shè)計麥當(dāng)勞的營銷方案。如果為這些老年人服務(wù)是正確的，那么，她還能為他們提供些什么呢？比如，她的游戲室將擴大到可以供 150人使用，她也在考慮能不能為他們提供紙牌博弈游戲 —— 在上午不太忙的時段里，從早上 9 點 到 11 點。最終，蘇珊的餐館有可能會成為歐洲風(fēng)格的飯店，顧客從來不用急著趕什么，他們會感到非常舒服地將一杯茶水喝上 1小時甚至 2 小時！蘇珊知道，這些老年顧客的消費水平與平均消費水平相差不多。如果顧客覺得這里太擁擠，會認為他們得不到快速服務(wù)。漸漸地，蘇珊開始意識到應(yīng)該為她的?非快餐食品?顧客做些什么。與它的顧客友好相處，并且給他們所服務(wù)的社區(qū)有所回報。一些員工在他們的顧客生病住院后還會到醫(yī)院去看他們。他們可以坐幾個小時，拿著一杯咖啡與朋 友們閑談。這些老年人一開始是被每月一次的餐廳對 55 歲及以上老人以優(yōu)惠價格供應(yīng)早餐所吸引進來的。這一年，銷售額第一次達到了 100 億美元。李彤就是這樣一個典型的例子。此外，耐克專賣店以每天 家的速度在中國市場擴張。諸如此類的動作很快得到了中國人的回應(yīng) 。依循這一規(guī)律，耐克建立了一種金字塔的推廣模式，其核心就是 8 ?以專業(yè)體育用品市場來引導(dǎo)大眾市場?。這個廣告戰(zhàn)略使得愛好運動的一代人去追求他們的目標(biāo)：這是耐克認為通過運動使自己變得強大這一觀點的很自然的表現(xiàn)。在一分鐘之內(nèi)你無法解釋很多，但是當(dāng)你展示邁克爾 喬丹還幫助耐克在消費者的心目中建立了品牌形象。 1985 年，耐克簽約的籃球后衛(wèi)新手邁克爾 1973年，與耐 克簽約的第一位形象代言人是短跑運動員史蒂夫（ Steve Prefontanie），史蒂夫的不羈的性格也正是體現(xiàn)了耐克的精神。 耐克公司 40%的員工不到 30 歲，企業(yè)所在地就像校園一樣，他們中午時間在 ? 校園 ? 里運動 2小時，然后一直工作到晚上。 奈特（ Philip Knight）認為，如果生產(chǎn)這種高質(zhì)量的跑鞋時能夠從國外進口材料將會獲得很有競爭力的價格。除了原有的青年男性購買者外，肯德基還將其消費者領(lǐng)域擴展到了家庭。而從財務(wù)角度看，盡管?家庭宴會?的總利潤率比?經(jīng)濟套餐?低，但其總利潤還是要高于后者。年底時， 7 肯德基豪華膳食銷售的比例已從 10%上升到了 20%，整整增加了一倍。人們認為?家庭宴會?的價格更為合理，食物更為充足，人們也更喜歡、更愿意購買?家庭宴會?套餐。 4．調(diào)查資料分析 根據(jù)調(diào)查，肯德基（英國）當(dāng)前正供應(yīng)一種稱為?經(jīng)濟套餐?的膳食，它包括 8 個雞塊和 4 份常規(guī)薯條，其售價為 12 美元。市場追蹤研究是定期性全國追蹤研究的一部分，其訪問對象來源與定性研究相似，這將通過在英國具代表性的區(qū)域持續(xù)進行攔截訪問來完成。公司設(shè)計了一份 結(jié)構(gòu)性問卷以獲得這些資料，同時，為減輕管理的壓力，還對該問卷進行了預(yù)測。 3．實施調(diào)查 在專題座談會階段，肯德基（英國）的研究人員走訪了英國各地有 12 歲以下孩子的母親們，并與她們展開了一系列的討論，如她們喜歡的餐館及快餐店等。 由此，肯德基營銷管理層即刻面臨的問題是：如何使公司對英國的母親們 具有足夠的吸引力，以及如何使她們經(jīng)常購買肯德基的食品作為家庭膳食。經(jīng)常出入肯德基的都是青年男性，有時甚至是喝醉了酒的男人，因此母親們都認為把孩子帶進肯德基不很安全。沙格先生在執(zhí)行重新定位策略的過程中遇到了 3 個棘手的問題，并由此展開了討論。很明顯，為了適應(yīng)英國市場，肯德基有必要確定并調(diào)查英國市場家庭價值觀問題。在英國，肯德基的傳統(tǒng)消費者是年輕男性，他們一般在當(dāng)?shù)鼐瓢膳c朋友聚會后，在很晚的時候光顧肯德基?，F(xiàn)在，肯德基隸屬總部設(shè)于美國肯德基州的全球百勝餐 飲集團，是當(dāng)今世界上最大的炸雞快餐連鎖集團 ， 擁有遍及全球 90 多個國家、超過 18 000 多家的餐廳。在這方面，信息技術(shù)為大規(guī)模定制提供了一種良好的條件。大規(guī)模定制應(yīng)盡量進行模塊化設(shè)計、采用標(biāo)準(zhǔn)化和通用化的零部件，盡量減少定制生產(chǎn)設(shè)計。對于保險杠 SBU，在穩(wěn)定型總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，積極探索該產(chǎn)品之所以產(chǎn)生嚴(yán)重質(zhì)量問題的原因， 提高產(chǎn)品合格率，積極降低產(chǎn)品成本。對于遮陽板 SBU，采取維持的基本戰(zhàn)略，一旦發(fā)現(xiàn)不利于延鋒公司的環(huán)境出現(xiàn)，將考慮退出，或者將此產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給勞動力成本較低的延鋒公司三產(chǎn)，或者將此SBU 出售。 第二陣營：包括方向盤、座椅、遮陽板三個 SBU。 在對產(chǎn)品進行市場吸引力 /SBU 業(yè)務(wù)優(yōu)勢分析的基礎(chǔ)上，針對不同的細分市場，采取不同的策略。 2）產(chǎn)品組合優(yōu)化戰(zhàn)略 因為延鋒作為汽車生產(chǎn)企業(yè)的配套企業(yè)，目前制造的產(chǎn)品不需要其自行進行深度開發(fā)。產(chǎn)品工程科目前僅 10 人不到的隊伍遠遠不能滿足開發(fā)的要求，應(yīng)分別從各個產(chǎn)品科室抽調(diào)人員，在進行產(chǎn)品設(shè)計培訓(xùn)后充實到產(chǎn)品工程科。目前，國內(nèi)汽車行業(yè)采取的無外乎兩種方式。 3．延鋒的營銷戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略對策從技術(shù)開發(fā)帶動、產(chǎn)品組合管理、大規(guī)模定 制三個方面就未來的發(fā)展方向著手，主要內(nèi)容如下。為獲得有競爭力的價格，整車廠無疑會將降價的壓力轉(zhuǎn)移至延鋒公司。加入 WTO 后中國汽車行業(yè)必將受到重大打擊。目前，國外同類產(chǎn)品正躍躍欲試，試圖分食中國這一巨大潛在市場。 現(xiàn)在，延鋒公司的主要產(chǎn)品分為 6 個方面：儀表板、保險杠、座椅、門內(nèi)板及 ABCD 柱、方向盤和遮陽板。 就這么一個問題，中美雙方一連爭了三天，仍然沒法統(tǒng)一。那 54 家企業(yè)他們雖然有恩于你們，但我們不是慈善機構(gòu)。他們需要的內(nèi)飾件批量大，技術(shù)要求高，利潤豐厚，做好了這 4 家，可以遠遠超過原來 58 家的總和。? 中方董事一聽，頓時傻了眼，心想：我們不遠萬里來到美國，是來研究企業(yè)如何發(fā)展的。只見美方一位董事來到支架前，先在白紙上寫下上海大眾、長春一汽、北京吉普、武漢神龍 4家企業(yè)的名字。 1995 年 4 月，上海延鋒飾件有限公司的 6 位領(lǐng)導(dǎo)，從上海出發(fā)，飛往素有世界汽車城之稱的美國底特律。具體的體現(xiàn)是：生產(chǎn)成本有上升的趨勢，管理效率低下，人浮于事的國有企業(yè)特征開始越來越明顯。到 1993 年時，延鋒企業(yè)的產(chǎn)品線已經(jīng)發(fā)展到生產(chǎn)方向盤、座椅、遮陽板、儀表板、門內(nèi)板等，客戶發(fā)展到上海大眾、一汽奧迪、南汽依維柯、廣州標(biāo)志等 58 家客戶。但這些都需要靠聰明的工程師來完成背后的程序。 Google 不會將最好視為終點，而是看做一個新的起點。 9. 日常生活員工首位 Google 的創(chuàng)始人一再聲明公司的理念是工作應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，而挑戰(zhàn)可以帶來樂趣。 8. 信息需要超越國界 盡管 Google 的總部位于加利福尼亞州，但 Google 的辦事處遍布全球，它的宗旨是幫助全世界的用戶獲得所需的信息。因此，只有某些搜索才會在搜索結(jié)果的上方或右側(cè)顯示贊助商鏈接。雖然是 首席執(zhí)行官 宣布 Google 中文名為谷歌 的，其實谷歌是由公司的員工從 100 個中文名詞中投票選出來的。如果沒有商業(yè)利潤，沒有收入來源，網(wǎng)站肯定遲早會無以為繼。 3. 快比慢好 Google 相信瞬間帶來的喜悅。用戶滿意，所以忠誠。 Google 追求的是一個完美的搜索引擎。 Google 的一貫態(tài)度是：如果所做的更改不會給網(wǎng)站訪問者帶來任何優(yōu)勢，則將堅定不移地予以拒絕。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)， Google 一直在孜孜不倦地追求技術(shù)創(chuàng)新，突破現(xiàn)有技術(shù)的限制，隨時隨地為人們提供快速準(zhǔn)確而又簡單易用的搜索服務(wù)。它的 影響之大，以至于 google 現(xiàn)在經(jīng)常 被描述 為一個動詞 ， 即 在線搜 尋。 佩奇和塞爾吉 頒發(fā)雙證： 通用高級經(jīng)理資格證書＋ MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含 2 年全套學(xué)籍檔案） 證書說明： 證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提干、求職、晉級、移民的有效依據(jù) 學(xué)習(xí)期限 ： 3 個月（ 允許工作經(jīng)驗豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費標(biāo)準(zhǔn) ： 全部學(xué)費 元 學(xué)校網(wǎng)站： 報名電話： 0451－ 88723232 咨詢郵箱： 頒證單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué) 承辦單位：中國教育培訓(xùn)網(wǎng) 美華管理人才學(xué)校 職業(yè)經(jīng)理 MBA 整套實戰(zhàn)教程 千本好書 免費 下載網(wǎng)址 1. Google 的營銷價值 1998 年，兩 位 斯坦福大學(xué)博士生 拉里 由于 每天有數(shù) 億 個 搜尋請求， Google 的利潤來源 集中于搜尋并且不增加其他服務(wù) 。 Google 的價值觀：永不滿足，力求最佳。雖然很多公司主張客戶利益優(yōu)先，但難以抗拒各種誘惑，往往會犧牲客戶的少量利益來增加股東價 值。 ” 2. 將每種技術(shù)做到極致 Google 的愿望是將搜索的強大功能應(yīng)用于以前未曾探索的領(lǐng)域，并幫助用戶更多地訪問及利用其生活中不斷擴展的信息。而且非常重要的是，不用廣告來打擾用戶。它的這套 Page Rank 算法，似乎具有神奇的魔力，總能讓用戶找到自己覺得最實用的網(wǎng)頁信息。 4. 多贏的商業(yè)模式 如何將網(wǎng)站的人氣有效地轉(zhuǎn)化為商業(yè)利潤，是國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在困惑的問題，也是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能否存續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。在公司內(nèi)部，它也充分民主。這是因為，除非廣告與所顯示的搜索結(jié)果頁內(nèi)容相關(guān)，否則 Google 不允許在我們的搜索結(jié)果頁上展示任何廣告。 Google 持續(xù)不斷地探索新的方式，將不斷累加的所有信息提供給尋找答案的用戶。用戶可以根據(jù)自己的喜好，從 Google 支持的 35 種語言中任選一種來展示搜索結(jié)果。 3 10. 從優(yōu)秀到卓越 它 為用戶提供的服務(wù)始終超 出人們的預(yù)期。幾秒鐘之內(nèi)，搜索 Google 就能在網(wǎng)絡(luò)上找到許多東西。 1979 年 1月 1 日，這兩家小廠合并，時稱延峰機模廠。例如，企 業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代化制造企業(yè)的要求，管理方式落后，缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃等。 1994年 11 月，由上汽集團牽頭，上海延鋒汽車內(nèi)飾件廠與美國福特汽車公司所屬的汽車產(chǎn)品部（ PTPD，20xx 年從福特中脫離并成 立專業(yè)從事汽車零部件產(chǎn)品制造的公司 VISTEON—— 偉世通）合資，成立了中外雙方各占 50%股權(quán)的上海延鋒汽車飾件有限公司。會議室的中央，放著個金屬支架。?最后，他幽默地說：?你們已故的毛澤東主席說過這叫‘集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)’。真要按他們的意見去做，還談什么延鋒的發(fā)展呢？ 于是中方董事經(jīng)過商量，拿起筆在白紙上寫出 58 家客戶的名字，并把 3 億的銷售額分解到每一個廠家，用這些數(shù)字告訴美方：三個億 的市場，是靠我們一家一家把他們拉過來才形成的，丟掉了他們，到哪兒再去找三個億的市場？ ? NO， NO， NO！?美國朋友指著他們?nèi)Χǖ?4 家企業(yè)問：?你們所講的其余 54 家，哪一家的規(guī)模比得上這 4家？這 4家都是生產(chǎn)世界名牌汽車的，和他們合作，前景廣闊。 美方董事聳聳肩，攤開雙手說：?今天的董事會，是討論 我們公司如何規(guī)避風(fēng)險。?美方主意已定，似乎沒有回旋的余地。 就這樣，延鋒在底特律做出了自己的抉擇，改 變過去有生意就做的思路，放棄小客戶的業(yè)務(wù)，瞄準(zhǔn)汽車行業(yè)的重點客戶，把上海大眾等 4 家客戶及后來的上海通用的業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。如果關(guān)稅立刻下調(diào)至 WTO最終要求的水平，國外 CKD件的到岸完稅后價格將比目前延鋒公 司的產(chǎn)品價格低。按目前延峰公司的市場結(jié)構(gòu)，延峰公司無異于與中國的汽車行業(yè)命運掛上了鉤。而汽車行業(yè)競爭的最重要的手段依舊是價格。應(yīng)該說，延鋒公司所擁有的?緩沖期?與?寬限期?的長短是非常不穩(wěn)定的。 在技術(shù)引進消化的具體舉措上，延鋒公司應(yīng)該與國外合資方福特公司展開積極的合作與探討。就目前的現(xiàn)狀而言，應(yīng)該首先充實壯大產(chǎn)品工程科，即真正的 RDC能力。從理論上講，這是一種最合理、責(zé)權(quán)利劃分最為清楚的方法，但考慮到延鋒公司目前對技術(shù)開發(fā)要求的水平不高，立即成立技術(shù)有限公司可能會造成人 力、物力、財力等資源上的浪費，也許在兩三年后，隨著RDC 功能逐步完善與加強，再將 RDC 水到渠成地從公司內(nèi)剝離而成立獨立的技術(shù)有限公司，是一種更為明智的選擇。 5 而當(dāng)前問題就在于如何更好地為配套企業(yè)服務(wù)，有效地鞏固 已有的市場，開辟新的市場，在現(xiàn)在?面向顧客的營銷理念?下，關(guān)鍵是尋找一個適合企業(yè)產(chǎn)品特點，找到使顧客價值最大化的營銷戰(zhàn)略。如果有新型市場出現(xiàn)，在不進行大規(guī)模投資的前提下，積極介入。延鋒江森已確定在穩(wěn)固自身國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上， 大力開拓國際市場，并努力降低生產(chǎn)成本，以實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長。一旦發(fā)現(xiàn)制造工藝與延鋒公司現(xiàn)有工藝類似，設(shè)備可以共享的產(chǎn)品，即進行開發(fā)；否則，寧可放棄。因此最重要的就是有先進的戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)，而大規(guī)模定制正是當(dāng)今較為前沿的戰(zhàn)略思想之一，在許多企業(yè)中實行并取得了卓越成效。大規(guī)模定制企業(yè)之間的競爭焦點主要集中在速度上，因此，進行大規(guī)模定制生產(chǎn)，必須投資于更快的信息傳輸系統(tǒng)。 3. 肯德基的?家庭宴會?調(diào)研 1939