【正文】 成長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，動(dòng)輒幾十分鐘的等待時(shí)間，也在極大地考驗(yàn)游客的耐心。在獎(jiǎng)品擺放的處理上，這些玩具通常是堆成高高的一堆，似乎在等人將它搬回家，極具吸引力。各個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)的宣傳人員不時(shí)用高音喇叭宣布獲獎(jiǎng)信息，中獎(jiǎng)的鈴聲此起彼伏，刺激著人們爭(zhēng)相擁向那些項(xiàng)目。而固定式游樂(lè)場(chǎng) ，設(shè)備一旦投入使用，不論在淡季還是旺季，就有固定的人員費(fèi)用產(chǎn)生，不會(huì)因?yàn)闆]有游客使用而省下這筆費(fèi)用。例如，在北京的環(huán)球嘉年華，就有 20 多家中外企業(yè)， 4000 多名員工參與：北清集團(tuán)負(fù)責(zé)場(chǎng)地清潔，北京太平洋報(bào)關(guān)運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)運(yùn)輸，香港嚴(yán)肅構(gòu)建公司負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全管理，廣告、人事、招商也有專門的公司負(fù)責(zé) ?? 現(xiàn)場(chǎng)還有臨時(shí)招募來(lái)的 1500 名?游戲 協(xié)管?，他們基本上都是高校的學(xué)生。?世界大觀?、?民族村?、?西游記城? ?? 不一而足。盲目建設(shè)如果不及時(shí)控制，將給旅游業(yè)帶來(lái)巨大損失。據(jù)報(bào)道，國(guó)內(nèi)主題公園 收入的80%來(lái)自門票，商品經(jīng)營(yíng)收入只占 20%左右。有業(yè)內(nèi)人士稱，中國(guó)主題公園格局重組風(fēng)云已再起，所以中國(guó)主題游樂(lè)產(chǎn)業(yè)不得不有了?狼來(lái)了?的感覺。雖然他已在 1992 年去世，但是他努力工作和 勤勞節(jié)儉的理念已經(jīng)深入沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。 沃爾瑪?shù)土膬r(jià)格，廣泛的選擇以及優(yōu)秀的服務(wù)能夠吸引顧客源源不斷地光顧。沃爾瑪公司必須與超過(guò) 85 000個(gè)供應(yīng)商合作，同時(shí)在它的貨倉(cāng)中管理著價(jià)值數(shù)十億美元的存貨，并且還要把存貨配送擺放到它所有零售商店的貨架上。 從某種程度上說(shuō)，山姆 1966 年，山姆 沃爾瑪?shù)某晒κ谷藗儗?duì)它的 規(guī)模大為震驚：每天都有超過(guò)一億條信息在正確的時(shí)間到達(dá)正確的地點(diǎn)。同時(shí)，它還可以向配送中心和供貨商自動(dòng)提供補(bǔ)貨訂單。寶潔公司利用這些信息以修正它們?cè)诓煌貐^(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品投放率。一個(gè)沃爾瑪?shù)慕?jīng)理說(shuō)：?這不是一個(gè)短期戰(zhàn)略，你必須承擔(dān)義務(wù)，你必須保持比天天低價(jià)還要 低的費(fèi)用率。沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊撸?1 平方英尺 = 平方米）面積上的銷售額為 370 美元，它幾乎是凱馬特每平方英尺銷售額的 2 倍。在過(guò)去的兩年半中，沃爾瑪減少了20 億美元存貨，節(jié)省了 1500 萬(wàn)美元的運(yùn)輸費(fèi)用，減少了低售價(jià)的損失和零散的倉(cāng)庫(kù)的存貨。沃爾瑪同時(shí)也與生產(chǎn)商合作生產(chǎn)自己的品牌，如山姆選擇牌可樂(lè)，它的低價(jià)格使得其贏利很少 —— 大約比知名品牌的可樂(lè)便宜 15%，但是，顧客來(lái)購(gòu)買可樂(lè)時(shí)也會(huì)順便買其他的產(chǎn)品所以它又通常是贏利較多的產(chǎn)品。 以 前，光明食品集團(tuán)公司武漢分公司的前幾任營(yíng)銷經(jīng)理為完成銷量指標(biāo)均以防止竄貨為工作重心，很少做市場(chǎng)基礎(chǔ)工作。但是，由于 湖北三大重點(diǎn)城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。 1） 渠道政策 基于武漢業(yè)態(tài)的基本特點(diǎn)，分公司采取零售終端直營(yíng)策略。因此分公司必須做到 ，庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨，并把訂單 快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時(shí)負(fù)責(zé)這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行總公司市場(chǎng)部制定的市場(chǎng)推廣計(jì)劃；承擔(dān)相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對(duì)有 賬 期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng) 的 財(cái)務(wù)手續(xù) ； 控制市場(chǎng)價(jià)格，違反者加以制止。與武漢相比較，襄 樊辦事處人力有限、無(wú)法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商合作無(wú)疑是上佳之策。分公司襄樊辦事處主要負(fù)責(zé)維護(hù)終端中銷售情況較好的點(diǎn)，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經(jīng)銷商維護(hù)。 （ 3） 兩 者的合作內(nèi)容：二者共同承擔(dān)售后服務(wù)，主要是產(chǎn)品的退換貨問(wèn)題 。 1） 渠道政策 區(qū)域代理制的銷售政策較簡(jiǎn)單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)叵鄬?duì)較強(qiáng)經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。 由于人力原因，分公司很難在宜昌當(dāng)?shù)亻_展大規(guī)模的促銷活動(dòng)，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動(dòng)由代理商管理。 11. 金利來(lái)公司的 DRP 金利來(lái)（中國(guó)）服 飾 皮具有限公司是金利來(lái)集 團(tuán) 在中國(guó) 開辦 的合 資 企 業(yè) ，其 營(yíng)業(yè)額 占集 團(tuán)總營(yíng)業(yè)額 的82%。但是，在線訂單 系 統(tǒng) 和 ERP 系 統(tǒng) 只是解決了金利來(lái)公司內(nèi)部 資 源流 轉(zhuǎn) 的 問(wèn)題 ，無(wú)法和公司遍布全國(guó)各地的將近 800家代理商、分 銷 商 進(jìn) 行 實(shí)時(shí) 數(shù)據(jù)通信。 經(jīng)過(guò) 反復(fù) 的比 較 和 調(diào) 研，金利來(lái) 選 中了富基旋 風(fēng)科技有限公司開發(fā) 的 DRP 系 統(tǒng) 。 1． 調(diào)查 研究 金利來(lái)公司在中 國(guó)的生 產(chǎn)總 部 每 周大 約 生 產(chǎn) 價(jià) 值 幾十萬(wàn)美元的 產(chǎn) 品， 銷 售是通 過(guò) 其遍布全國(guó)各地的代理商而不是直接 銷 售 給 最 終 用 戶 的。通常， 這 些小的分 銷 商通 過(guò)傳 真或 電話 來(lái) 進(jìn) 行 訂購(gòu) 和 查詢訂單 狀 態(tài) ，并了解公司 庫(kù) 存是否有它 們 想要的 產(chǎn) 品等。 2． 擬訂 方案 富基公司與金利來(lái) 認(rèn)為 ：金利來(lái) 經(jīng)過(guò) 多年的 發(fā) 展，已 擁 有 穩(wěn) 定 龐 大的消 費(fèi) 群，其品牌價(jià) 值 和影響力與日 俱 增。金利來(lái) DRP 系 統(tǒng) 由 4 部分 組 成：集 團(tuán) 管理系 統(tǒng) 、代理商管理系 統(tǒng) 、 專賣 店管理系統(tǒng) 和接口管理系 統(tǒng) 。 3．分析 實(shí) 效 分析得出， DRP 系 統(tǒng) 的 實(shí) 施，將 給 金利來(lái) 帶 來(lái)如下益 處 。 （ 2）通 過(guò) DRP 系 統(tǒng) ，任何商店都可 以以不超 過(guò) 本地 電話費(fèi) 的成本 檢查庫(kù) 存、 發(fā) 出 訂單 和跟蹤 貨 物 遞送 過(guò) 程。 （ 4）由于 D。 （ 3）通 過(guò) DRP 系 統(tǒng) ，任何代理商都可以掌握自己 庫(kù) 存分布、物流配送和 實(shí)時(shí)銷 售 監(jiān) 控的狀況，并可與金利來(lái) 總 部 進(jìn) 行網(wǎng)上 對(duì)賬 、 結(jié) 算等 賬務(wù)處 理。金利來(lái) 總 部在運(yùn)作 過(guò) 程中，能及 時(shí) 、準(zhǔn)確、 穩(wěn) 定地 獲 得全國(guó)范 圍 內(nèi) 倉(cāng)庫(kù) 、 經(jīng)銷 商、子公司或代 銷 點(diǎn)等各部門 的 進(jìn)銷 存及 財(cái)務(wù) 狀況等信息；可以有效地管理公司的 銷 售網(wǎng) 絡(luò) ，合理地利用 銷 售網(wǎng) 絡(luò) 的 資 源，減少企 業(yè)在 銷 售網(wǎng) 絡(luò) 上的 資 金占用， 優(yōu) 化物流、 資 金流和信息流的運(yùn)作；可以從根本上改 進(jìn) 公司在商品運(yùn)作 過(guò) 程中與下游的代理商、 經(jīng)銷 商之 間 的溝通方式、 產(chǎn) 品 銷 售方式及服 務(wù) 方式。 這 套系 統(tǒng)為 金利來(lái)的 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 及與 貿(mào) 易伙伴的合作提供了一 種 全新的模式。 金利來(lái) DRP 系 統(tǒng) 解決方案就此 產(chǎn) 生。調(diào)查結(jié) 果表明，代理商最明 顯 的需求是 倉(cāng)儲(chǔ) 信息、 訂單處 理 進(jìn) 度信息和 訂單 條目，而各部 門 、分公司 則對(duì)各代理商的 銷 售情況最 為關(guān) 心。多年來(lái)，金利來(lái)公司一直想使用 電 子數(shù)據(jù)交 換 （ EDI）來(lái)自 動(dòng)處 理與大分 銷商之 間 的 訂單 和供 應(yīng)問(wèn)題 。 這樣 ，金利來(lái)就 為 其供需鏈通信的成功 鋪 平了道路，同 時(shí) 通 過(guò) 采用低成本快速 擴(kuò)張戰(zhàn) 略，逐 步 將品牌、 貨 品 資 源、 IT 系 統(tǒng) 作 為 核心 戰(zhàn) 略 資 源 輸 出到代理商及其 門 店，最 終 建立起策略 聯(lián) 盟，這 也 為 國(guó)內(nèi) 類 似企 業(yè) 的管理 樹 立了楷模。 DRP 系 統(tǒng) ，即企 業(yè) 的分 銷 網(wǎng) 絡(luò) 系 統(tǒng) ，目的是使企 業(yè)對(duì)訂單 和供 貨 具有快速反 應(yīng) 和持 續(xù)補(bǔ) 充 庫(kù) 存的能力。其 產(chǎn) 品包括近 100 個(gè) 類別 、 20xx 多 種 商品。 售后服務(wù)則集中在產(chǎn)品保質(zhì)期問(wèn)題的處理上，代理商很難有效 地 管理零售商的庫(kù)存，退換貨成為 矛盾之一， 若 能給予其一定費(fèi)用支持，可能得以緩解。對(duì)于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上公司確定對(duì) 外銷售價(jià)格，若無(wú)外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達(dá)到 5%左右；區(qū)域零售商會(huì)自己定價(jià)保證毛利，部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。 3． 宜昌：區(qū)域代理 宜昌沒有建立辦事處，只派一人負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售。 （ 2）分公司襄樊辦事處：主要負(fù)責(zé)促銷、店內(nèi)形象管理。 1） 渠道政策 經(jīng)銷商向分公司支付預(yù)付款，派自身的業(yè)務(wù)人員開發(fā)市場(chǎng)，進(jìn)行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點(diǎn)，由此，經(jīng)銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場(chǎng)供應(yīng)價(jià)差的利潤(rùn)）。 2．襄樊：合作分銷 武漢分公司在襄樊市設(shè)立辦事處。 光明 食品集團(tuán)公司的銷售政策重點(diǎn)傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還維持穩(wěn)定價(jià)格以保證和提高他們相應(yīng)的毛利（武漢的批發(fā)商毛利較低，一般在 3%左右），扶持當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商真正成為分公司在武漢的高效分銷渠道，使分公司從一級(jí)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)管理者，同時(shí)鼓勵(lì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商進(jìn)入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過(guò)客戶渠道革新達(dá)到產(chǎn)品覆蓋率提升和市場(chǎng)的長(zhǎng)期有效發(fā)展的目的。因此， 光明食品集團(tuán)公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持的方式，建立終端直營(yíng)的零售分銷體系。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)基礎(chǔ)工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。它所擁有的光明品牌，已受到中國(guó)消費(fèi)者的廣泛信任和 青睞。同時(shí)，沃爾瑪與生產(chǎn)商的聯(lián)系也較為廣泛，以便減少在分銷渠道中的費(fèi)用。同時(shí)，它也降低了在銷售額中的固定管理費(fèi)用的百分比，這意味著，它 用較少的溢價(jià)補(bǔ)償了它的管理費(fèi)用，并且產(chǎn)生較大的收益?，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)匿N售額已經(jīng)是凱馬特的 3 倍了。也許在外觀上沃爾瑪幾乎都是一模一樣的，但是沃爾瑪公司使用其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)和物流在每一個(gè)商店都為顧客定制不同的商品供給，以滿足不同地域顧客的需求。例如，寶潔公司（ Pamp。每時(shí)每刻當(dāng)任意一條信息被掃描時(shí)，該信息就會(huì)通過(guò)衛(wèi)星數(shù)據(jù)鏈被傳送到公司總部。正是由于這次極具前瞻性的行動(dòng)，沃爾瑪被視為?及時(shí)存貨控制?和?精確物流保障?的偶像。 早在 20 世紀(jì) 60 年代，他就已經(jīng)敏銳地意識(shí)到，公司的成長(zhǎng)目標(biāo)需要更先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)管理龐大的商品信息。它們按照整個(gè)國(guó)家的地理位置戰(zhàn)略性地分布，沒有任何一家商店距離配送中心在一天的車程之外。沃爾瑪讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的物流體系能夠確保它以低廉的價(jià)格把優(yōu)質(zhì)商品不斷陳列在貨架上。沃爾瑪?shù)恼軐W(xué)是讓各個(gè)階層的人們能夠買得起更多的同質(zhì)商品，而不像以前的商店僅僅是有錢人消費(fèi)的代名詞。 山姆 目前，環(huán)球嘉年華已經(jīng)讓國(guó)內(nèi)的主題公園經(jīng)營(yíng)者們體驗(yàn)了國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)力。而且，質(zhì)量低劣的項(xiàng)目危害著主題公園整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 究其癥結(jié)所在，不外乎?盲目建設(shè)，題材雷同?。 3．對(duì)我國(guó)主題公園的沖擊 在我們?yōu)閲?guó)外的環(huán)球嘉年華瘋狂歡呼之時(shí)，我們自己卻還有 2500 個(gè)主題公園， 1500 億元投資。香港匯翔公司正式員工只有 28 人，經(jīng)營(yíng)所需的大量人員都是臨時(shí)雇傭的，而且工資并不高。 2）盡量減少成本 租用設(shè)備，當(dāng)?shù)夭少?gòu)。絢麗的燈光效果使得游樂(lè)場(chǎng)在晚上更加光彩奪目，突出了大型游藝機(jī)的特點(diǎn)。 從套圈到迷你彩票、從氣槍射擊到飛鏢，堪稱花樣繁多。 在嘉 年華的游樂(lè)場(chǎng)里，真正大型的世界級(jí)游藝機(jī)數(shù)量只有幾個(gè)，加上其他小型的機(jī)械游樂(lè)設(shè)施，?硬游樂(lè)?項(xiàng)目不超過(guò) 30 個(gè)。因此，相比國(guó)內(nèi)其他旅游景點(diǎn)，嘉年華的門檻并不高，每個(gè)人都可以負(fù)擔(dān)得起。?瘋狂?而且?短暫?，這種特點(diǎn)一再被渲染，吊足了人們的胃口。 1）如何吸引最大的人流量 為了保證游樂(lè)園的人流量，環(huán)球嘉年華對(duì)地點(diǎn)進(jìn)行了精心的選擇。 2．營(yíng)銷模式分析 不同于有固定場(chǎng)所的游樂(lè)場(chǎng)，環(huán)球嘉年華的特點(diǎn)是移動(dòng)。使上海人在經(jīng)歷了非典的沉悶之后，著實(shí)瘋狂了一把。 ?販賣歡樂(lè)?是匯翔公司的經(jīng)營(yíng)宗旨。科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，為嘉年華創(chuàng)造了許多新奇的娛樂(lè)方式，給人們帶來(lái)了無(wú)拘無(wú)束的狂歡動(dòng)感、時(shí)尚與刺激。在這 40天中，人們不能食肉、娛樂(lè)，生活肅穆沉悶，所以在齋期開始前的一周或半周內(nèi)，人們會(huì)專門舉行宴會(huì)、舞會(huì)、游行，縱情歡樂(lè)。 問(wèn)題討論： 1．怎樣評(píng)價(jià)當(dāng)年的銷售情況？ 2．第二年的市場(chǎng)推廣工作 怎么做？ 12 8. 環(huán)球嘉年華的掘金之道 香港匯翔公司成立于 20xx 年，公司本身默默無(wú)聞，但其注冊(cè)商標(biāo)?環(huán)球嘉年華?則在短短 5 年時(shí)間內(nèi)，就已成為世界三大娛樂(lè)品牌之一。楊先生面臨的形勢(shì)不是很樂(lè)觀。有時(shí)不得不采取捆綁六神產(chǎn)品的方式進(jìn)行銷售。許多消費(fèi)者已經(jīng)注意到了這一品牌。兩款洗發(fā)水新設(shè)計(jì)了墨綠色的新包裝。當(dāng)前，希望能夠吸引 25～ 35 歲的消費(fèi)者。 針對(duì)目前洗發(fā)水市場(chǎng)產(chǎn)品林立的現(xiàn)狀，楊先生將新飄灑定位于適合普通家庭使用的專業(yè)護(hù)理方案。 1998 年 3 月，莊臣將該產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓給上海日化。 4．飄灑品牌的推展實(shí)踐和面臨的問(wèn)題 飄灑品牌最早是在 1989 年，由莊臣公司在中國(guó)推出的品牌，當(dāng)時(shí)它的名字是飄灑去屑洗發(fā)精，無(wú)護(hù)發(fā)成分。在一個(gè)品牌的運(yùn)作中，品牌經(jīng)理要付出很多的心血，做很多協(xié)調(diào)工作?？偨?jīng)理親自過(guò)問(wèn)該品牌的進(jìn)展情況。 家化公司在寶潔的飄柔品牌之 前即推出了飄灑。它的飄柔、沙宣等品牌互相掩護(hù)，使消費(fèi)者的更換品牌的習(xí)慣在它一家公司內(nèi)即得到滿足。 佰草集：從 1998 年開始，上海家化著力打造高檔化妝品品牌佰草集，同六神一樣，佰草集強(qiáng)調(diào)的是中醫(yī)藥獨(dú)有的平衡理論和整體觀念， 專柜專賣，所以佰草集最近兩三年都增長(zhǎng)比較快，有百分之六七十的增長(zhǎng)。主要在超市內(nèi)銷售。 1．上海家化的眾多品牌 公司內(nèi)部的現(xiàn)有品牌有以下 4 種。哈雷公司是否應(yīng)該開發(fā)出新的戰(zhàn)略以在這一市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 7. 上海家化的飄灑品牌 上海家化有限公司有 100 多年的歷史，在改革開發(fā)的時(shí)代里，它實(shí)行了品牌管理制度。 特爾林克（ Richard Teerlink） —— 哈雷 — 戴維森的首席執(zhí)行官 —— 只允許兩家美國(guó)生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)量適度地提高，而拒絕開設(shè)海外生產(chǎn)廠家。 1993年和 1994年，哈雷公司產(chǎn)品供不應(yīng)求，但實(shí)際市場(chǎng)占有比例略有下降（達(dá)到 56%）。 哈雷公司還雄心勃勃地拓展海外市場(chǎng)，特別是巨大的日本和歐洲市場(chǎng)。哈雷摩托車的大多數(shù)人從事高