【正文】 問題，我們認為企業(yè)要提高持續(xù)競爭能力，必須在以下幾個方面采取相應(yīng)的措施。5 技術(shù)部門部分負責(zé)人的“作業(yè)” 6月25日那天，羅巍由于參加了一個上級政府主管部門的會議，回到公司已經(jīng)是上午十一點了。如果從與國外企業(yè)的合作入手，看來問題也不那么簡單，何況已經(jīng)有了與FYK合資的先例，現(xiàn)在公司里還有議論，說與FYK的合資是“賠了夫人又折兵”，不但沒有獲取預(yù)先希望得到的技術(shù)，反而使很大一批年輕的管理和技術(shù)人員流到了合資企業(yè)，而且還讓國外企業(yè)搶了自己的市場?！敖裉?，各位討論了現(xiàn)階段公司存在的問題和現(xiàn)狀，現(xiàn)在想請大家回去后，考慮下一步公司怎么做的問題，希望有關(guān)部門負責(zé)同志能給我提供一些書面材料，要求大家在6月25日上午交給我?！变N售中心經(jīng)理陳文杰結(jié)合自己在市場開發(fā)過程中的體會，談了他的看法，“國外象LD、FYK這樣的公司，自己既是制造商，又是用戶，每當(dāng)開發(fā)出一個新產(chǎn)品，自己先使用，這樣在產(chǎn)品銷售談判時，就有了業(yè)績，與用戶談判的資本就雄厚多了?！惫驹O(shè)計研究院高工周海的發(fā)言，引起了大家的共鳴，與會者七嘴八舌地議論開了：“公司還有一個問題，就是好的技術(shù)開發(fā)人員提拔到管理崗位去的人太多，不利于人才的培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。加之重組后在技術(shù)管理上的不完善，始終沒有確定一個關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)劃，每只新產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計、試制、用戶試驗及至最終鑒定、推廣都沒有明確的時間表，有的也只是一些方向性的設(shè)想，從來沒有認真去組織過?！?“產(chǎn)品開發(fā)要有個長遠規(guī)劃，公司階段性的起起落落，盡管有外部原因，我認為內(nèi)部因素是關(guān)鍵，為什么有幾年日子好過些，過一段時間就不行了。以這幾年的研究開發(fā)經(jīng)費為例，我們前幾年每年投入200萬元左右，這兩年這個數(shù)字也沒有，而LD公司每年投入2個億，還是美元，怎么跟人家比。而要解決人才流失問題，又得從激勵制度上考慮，想當(dāng)初九十年代中期，我們?nèi)司晔杖脒_到1萬元，五六年后的今天，還只有1萬2左右，怎么能留住人才?！?“人才流失是制約企業(yè)技術(shù)發(fā)展的第一因素。他始終在靜靜地聽著來自各部門負責(zé)人的發(fā)言。3 公司管理部門的一次會議2000年6月18日下午，公司會議室，長條型的會議桌旁，坐滿了公司高層管理人員，各職能部門、總師辦、銷售中心和下屬公司等各部門的有關(guān)負責(zé)人。揚帆改制的總體框架：一是揚帆集團有限公司改制為投資型的集團有限公司，現(xiàn)揚帆機械集團有限公司主要從事資產(chǎn)經(jīng)營，并按母子型公司管理模式，建立公司內(nèi)部的管理體制；揚帆總部作為國有獨資的有限公司，按照《公司法》的要求設(shè)立董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的領(lǐng)導(dǎo)管理體制，使權(quán)力機構(gòu)、經(jīng)營機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)相互分離、相互制衡、權(quán)責(zé)明確、各司其職；揚帆總部對下屬控股企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，管投資、管資產(chǎn)、管人（經(jīng)營者）、管收益；總部的核心工作是抓規(guī)劃與發(fā)展，抓考核和監(jiān)督，抓協(xié)調(diào)與控制。揚帆改制總目標(biāo)是“精干主體、強化母體，獨立核算、自負盈虧、全面走向市場”。第四階段是公司改制。第二部分是對空分主業(yè)實行內(nèi)部機構(gòu)職能和人員的重組，實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)營、技術(shù)與制造的結(jié)合，把專業(yè)廠推向市場。同時，各事業(yè)部、各專業(yè)廠相對獨立運行，自行組織生產(chǎn)與管理后，大大降低了各部門、各層次對總部或高層的依賴，以及各部門之間互相推諉扯皮的現(xiàn)象，從而降低了總部協(xié)調(diào)的困難，使公司高層從原先的低效率機制中解脫出來。同時，圍繞將分廠推向市場，進一步調(diào)動分廠積極性的目標(biāo)，將分廠改制成專業(yè)廠，逐步將各專業(yè)廠培養(yǎng)成具備自主經(jīng)營、相對封閉生產(chǎn)，能自行組織生產(chǎn)的經(jīng)濟實體。 在第一次分權(quán)基礎(chǔ)上，揚帆進行第二次分權(quán)，即公司化改造和事業(yè)部建設(shè)。揚帆第二設(shè)備分廠的全班人馬及大部分設(shè)備遷回揚帆總部易地發(fā)展，改名為揚帆第二空分設(shè)備廠，成為揚帆七個商品專業(yè)廠之一，現(xiàn)為揚帆一部分。與門庭若市的訂貨形勢形成強烈反差的是，揚帆當(dāng)時的生產(chǎn)制造能力一直在每年5~6大套空分設(shè)備的水平上徘徊，按這樣的生產(chǎn)能力，當(dāng)時的許多合同需到1994年乃至1995年才能交貨，生產(chǎn)能力難以適應(yīng)市場的需求。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)包含以下幾個方面：一是揚帆研究所與揚帆設(shè)計處合并，組建成立新的揚帆研究所，對所有科研人員、設(shè)備、資料等資源進行了優(yōu)化配置。（3）生產(chǎn)組織方式是由生產(chǎn)管理處通過不定期召開生產(chǎn)會議，生產(chǎn)副廠長主持，向各分廠（部門）和生產(chǎn)部門安排工作。直線型組織結(jié)構(gòu)是揚帆組織史上第一個較成熟的組織結(jié)構(gòu)。揚帆的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變，在八十年代基本上是一個逐步形成適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)階段，而九十年代則是揚帆在企業(yè)運作中不斷進行組織創(chuàng)新的時期。一直到1994年之前，揚帆企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)(如完成利稅總額、利潤總額)均排在H市工業(yè)企業(yè)的前十名(1991年到1999年公司主要經(jīng)濟指標(biāo)見表1)，在H市具有舉足輕重的影響?！? 袁曉悟的講話，顯然引得了大家的贊同，與會者很認真地聽著，還時而不時地做著筆記。但同時，我們也應(yīng)看到，我們在人才問題上，在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略方面，在最近的集團發(fā)展和多元化投資方面，確實也有不少失誤。自1996年開始，揚帆又逐步邁入低谷，到1999年跌入了H市扭虧脫困企業(yè)的行列。”1 袁曉悟的發(fā)言 袁曉悟，看上去才40歲出頭，但已經(jīng)是集團公司副總經(jīng)理、高級經(jīng)濟師，他具體負責(zé)整個集團的發(fā)展規(guī)劃和市場開發(fā)工作。 “我認為，揚帆這些年的起起落落，與企業(yè)的變革思路和措施緊密相關(guān)，近幾年遇到的困境也證明，我們的發(fā)展在戰(zhàn)略值得檢討。時間已將近5：00，會議似乎還沒有結(jié)束的跡象。下面，還是由袁曉悟來詳細談?wù)剬@個問題的看法。揚帆的發(fā)展史上曾經(jīng)有過輝煌，也有過低谷，最近的波峰出現(xiàn)在19901995年，其中1995年達到高峰，年產(chǎn)值為40572萬元，銷售收入46347萬元，利稅4467萬元。 到1994年我們搞“專業(yè)廠面向市場”，研究開發(fā)、生產(chǎn)和市場結(jié)合，研發(fā)人員下到分廠的”群騎跑市場”戰(zhàn)略，在一段時間內(nèi)發(fā)展也不錯。第三，揚帆作為國有大型企業(yè)，其組織變遷過程是我國企業(yè)改革過程的一個縮影，經(jīng)過公司長