【正文】 使用效率，同時為增加組織員工的滿意度和凝聚力創(chuàng)造條件。在完成了對組織員工的需求預(yù)測和供給預(yù)測，并在總量上和結(jié)構(gòu)上加以平衡，編制出組織人力資源規(guī)劃之后，對組織人員的需求和來源就有了一個大致的輪廓。根據(jù)任職者所提供的信息，寫出職務(wù)內(nèi)容和要求，然后再找另外的相關(guān)人員，調(diào)查他們實際上能否完成這些任務(wù)，完成的難度、概率、重要性如何等，最后形成崗位職務(wù)規(guī)范。3．關(guān)鍵事件和擴展關(guān)鍵事件法。2．職位分析問卷任務(wù)調(diào)查表主要運用于對職務(wù)本身的統(tǒng)計分析，很難確定行為方面的影響，基本上是一種職務(wù)定向的信息。結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法一般也采用問卷形式，通過對某種職務(wù)特征的單元或項目的描述來進行分析，或者說是用等級評定量表來分析項目與職務(wù)之間的關(guān)系。以對企業(yè)經(jīng)理的職務(wù)分析為例，其內(nèi)容接近200個項目。4．問卷法問卷法是借助于一種結(jié)構(gòu)固定的問卷表的形式對組織中的各種職務(wù)進行分析的方法。在面談中員工就是自己工作的觀察者，因此，他們可以報告許多不能經(jīng)常觀察到的以及周期長的工作活動和工作行為。因為工作活動中往往有許多細節(jié)并非由表面觀察就能盡知的，也有許多是觀察人員容易忽略的，但在應(yīng)用觀察法進行觀察時，最需注意的是不干擾工作者的活動，以免影響工作的進行和產(chǎn)生有意或無意的偏差，從而觀察結(jié)果的準確性。觀察法在動作分析中應(yīng)用最廣，在職務(wù)分析中常用在工作內(nèi)容包括了許多可以具體觀察的實際場合。缺點則為自行記錄，無法保證某些工作活動不被過分強調(diào)或有意輕描淡寫，從而影響以后職務(wù)分析的準確性。傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法主要有以下幾類：此法主要是由從事某一職務(wù)的員工按時間順序詳細記下在一定期間內(nèi)所從事的各項工作活動或任務(wù)，以及所耗費的時間，定期匯總，然后加以分析。根據(jù)對任職者和其上級的訪問調(diào)查的結(jié)果，對已經(jīng)做出的職務(wù)分析進行修正，以保證信息的完整性和正確性。當存在許多相似的職位需要分析時，對其中有代表性的職位進行分析就可以了。組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)能說明每一職位的名稱，畫出其關(guān)系路線。在職務(wù)分析中有許多資料收集方法和收集技術(shù)，每一種方法和技術(shù)能夠達到的目標是不同的，因此，要注意各種方法和技術(shù)的比較與選擇。參與職務(wù)分析的人員，應(yīng)具有一定的知識與實踐經(jīng)驗，且最好修過心理學(xué)，有良好的記憶力，并能獲得員工的信任與合作。8．揭示員工工作的各個側(cè)面，反映工作績效的個別差異，以利于制訂考核程序。5．確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。錄用主管人員的任何方法都必須依據(jù)對工作表現(xiàn)的預(yù)測。另外，職位說明書還包括文化程度、工作經(jīng)驗、生活經(jīng)驗、生活經(jīng)歷和健康狀況等的要求。它解決的是職務(wù)操作者做什么、怎么做和為什么做的問題。職務(wù)分析又稱為職位說明。這里所說的適度要視具體組織的具體情況而定。人員流動率作為測量組織內(nèi)部穩(wěn)定程度的尺度，其大小與組織的用人政策和勞資關(guān)系有著較密切的關(guān)系。凈人員流動率是指補充人數(shù)占工資冊月平均人數(shù)的百分比。其計算通常以月為單位，如果以年度為單位，需要考慮季節(jié)與周期變動等因素，故較少采用。1．人員離職率。人員流動率指的是一定時期內(nèi)某種崗位的員工變動（離職或新進）占員工總數(shù)的比率。因此，組織人員的流動是經(jīng)常性的。6．分析在所有的空缺職位中，有多少可以通過從組織內(nèi)部招聘或者提升來加以補充。2．分析目前組織員工的流動情況及其原因，預(yù)測將來員工流動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時予以補充。例如，在預(yù)測時既要考慮本組織對未來主管人員的實際需求，還要考慮組織所處領(lǐng)域在未來的主管人員供給，以及未來組織之間的競爭程度，以決定組織未來的招聘方式和人才培養(yǎng)辦法。在實踐中，過去的趨勢、比例或者關(guān)系，很少有一成不變地繼續(xù)到未來的可能。統(tǒng)計預(yù)測法的預(yù)測技術(shù)有比例趨勢預(yù)測、回歸分析預(yù)測以及經(jīng)濟計量模型預(yù)測等，但使用最普遍的是比例趨勢預(yù)測。主管人員的需求預(yù)測就是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)，組織所需主管人員的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定主管人員補充的計劃方案，實施教育培訓(xùn)方案。第二節(jié) 主管人員供求分析一、主管人員需求預(yù)測與分析對于組織來說，最理想的狀況是，組織內(nèi)部的人力資源供給能夠隨時滿足組織發(fā)展對主管人員的需求，但實際上這是不可能的。招聘與錄用是整個主管人員配備工作的基礎(chǔ)，對于新成立的組織來說，招聘與錄用更是組織成敗的關(guān)鍵。這是組織的一項長期工作，必須常抓不懈。由于科學(xué)技術(shù)的不斷進步，人類知識更新的周期越來越短，各門學(xué)科的分支層出不窮，邊緣型、交叉性學(xué)科不斷發(fā)展，任何人的知識都會很快的老化。人與人之間不僅在知識、經(jīng)歷、體力上存在著差異，而且在能力、經(jīng)驗、精力、興趣、愛好上也存在著差異，這種差異往往對實際工作產(chǎn)生很大影響。要進行公開競爭，前提是人才必須能夠合理流動。也只有如此，才能避免出現(xiàn)“有職無權(quán)，職責(zé)不明，責(zé)、權(quán)、利不適應(yīng)，無人負責(zé)”的現(xiàn)象。只有這樣，才能聚集人才，調(diào)動主管人員的積極因素，把各項工作搞得更好。品德雖佳，但缺少知識和技能的人是不能勝任工作的；同樣，技能雖高，但品德不佳的人也一定干不好工作。2．德才兼?zhèn)涞脑瓌t。在對主管人員進行配備時，對相應(yīng)的職務(wù)及其相應(yīng)人員要有明確的要求，這樣主管人員的工作質(zhì)量才有保證。所謂主管人員配備，就是指由于原有職位出現(xiàn)空缺或出現(xiàn)新職位，組織根據(jù)從事該項職位的工作所應(yīng)具備的條件，利用測試、考核等手段，通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)整、晉升等渠道，選拔、任命主管人員。 主管人員的配備合理地配備主管人員是組織工作的重要內(nèi)容，它是指對主管人員進行恰當而有效地選拔、培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中的各項職務(wù)，以保證活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的目標。其次，職務(wù)不明確，就無法了解主管人員在組織中的職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成果，也無法對主管人員進行有目的的培訓(xùn)。德和才是完整的統(tǒng)一體，不能割裂開來，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。任人唯賢就是指在配備人員時要出以公心，實事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護人才，本著求賢若渴的精神，使那些確有真才實學(xué)的人能夠得到重視與使用。只有做到責(zé)、權(quán)、利一致，才能使主管人員竭盡全力地完成組織賦予他的使命，更好的實現(xiàn)組織的目標。公開競爭要求對組織內(nèi)部或外部人員一視同仁，機會均等。所謂適才適所就是指根據(jù)人的能力和特長，在尊重主管人員本人的愛好的基礎(chǔ)上，將其安排到適合其工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。為了使主管人員能夠勝任其所從事的工作，必須不斷地對主管人員進行培訓(xùn)，并教育主管人員加強自我培養(yǎng)。具體地說，就是要結(jié)合組織的發(fā)展狀況以及主管人員的流動情況，對各個崗位主管人員在未來的供求狀況進行分析和預(yù)測，并隨時隨地地搜集組織內(nèi)外部人力資源信息等等。3．招聘與錄用。培訓(xùn)是一項經(jīng)常性的工作，無論是組織新招聘還是原來的主管人員，都必須經(jīng)常地接受培訓(xùn)，以便更好地適應(yīng)組織的發(fā)展和技術(shù)的進步。為了保持人員配備的有效性，組織要隨時掌握組織內(nèi)部的人員供求信息，并對主管人員的需求進行預(yù)測。統(tǒng)計預(yù)測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，根據(jù)組織目前和預(yù)測期的經(jīng)濟指標并結(jié)合各種相關(guān)因素，做出數(shù)學(xué)計算，得出預(yù)測期的主管人員需求量。無論采取何種方法進行預(yù)測