【正文】 程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔(dān)任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負(fù)責(zé)人和流程再造團(tuán)體，幫助流程負(fù)責(zé)人組建隊(duì)伍；對(duì)跨部門的再造活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)；為再造活動(dòng)準(zhǔn)備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負(fù)責(zé)人，流程再造團(tuán)體，指導(dǎo)委員會(huì)。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。在流程再設(shè)計(jì)時(shí)，非增值的流程被識(shí)別出來，以便隨時(shí)刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因?yàn)椤皟r(jià)值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進(jìn)行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造的框架不僅進(jìn)一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，希望這個(gè)框架能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施流程再造提供有益的借鑒和參考。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對(duì)待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點(diǎn)。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。原來每個(gè)部門都有一個(gè)上級(jí)，現(xiàn)在所有部門的上級(jí)都是市場。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。例如Ford汽車公司、ATamp。從此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門之間傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。許多企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造取得了良好的效果。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。學(xué)習(xí)是無限的，是最根本的可再生資源。此時(shí)，企業(yè)流程再造理論已見雛形。它的這些預(yù)言在今天的企業(yè)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。 1961年，行為科學(xué)家利克特（）在《管理的新模式》提出了支持性關(guān)系理論，領(lǐng)導(dǎo)者必須使每一個(gè)成員確信該組織中的一切交往與活動(dòng)對(duì)他都是有支持性的。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平保持一致。 （5）信息技術(shù)不斷發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤。 （2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭在日益加劇。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長超過了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。但企業(yè)的生存取決于對(duì)顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個(gè)部門業(yè)績，而是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營行為。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時(shí)間長，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。強(qiáng)化了部門管理。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。 顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。在這個(gè)框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。 其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新的流程。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章引言 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。定義企業(yè)流程再造為對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要集中在以下幾個(gè)方面： （1）從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場的擴(kuò)張，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個(gè)國家的能力過剩演變成全球性的過剩。