【正文】 33 / 33K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究（一） 投稿 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。 其次，本論文在研究了大量國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個(gè)框架的指導(dǎo)下，流程再造才能順利地完成。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。通過分析現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了開發(fā)流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個(gè)活動(dòng)消耗的時(shí)間，發(fā)現(xiàn)了流程中的非增值活動(dòng)；使用作業(yè)成本法，計(jì)算了流程的實(shí)際費(fèi)用，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了新的流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。 實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章引言 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中國加入WTO，我國企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。許多企業(yè)紛紛采用企業(yè)流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業(yè)流程再造增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的管理產(chǎn)生革命性的變化。 (Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對(duì)企業(yè)的全面改造。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。定義企業(yè)流程再造為對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。 根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。 顯著性：企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。 企業(yè)所處的環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。最理想的企業(yè)目標(biāo)是使企業(yè)的生產(chǎn)、流程、內(nèi)部結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。 如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理((MBO)、準(zhǔn)時(shí)制(JIT)。任何管理理論和方法的產(chǎn)生、存在、發(fā)展都是和企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境息息相關(guān)的。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。 制度化管理理論。，組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。，強(qiáng)化了部門管理。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境。 進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。經(jīng)營管理模式與內(nèi)外部環(huán)境的矛盾日益突出。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營過程有很多部門完成，運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。各個(gè)部門對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營過程按照顧客所希望的時(shí)間完成。 （2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營過程的整體最優(yōu)。但企業(yè)的生存取決于對(duì)顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客并不關(guān)注企業(yè)中的某個(gè)部門業(yè)績(jī)，而是整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營行為。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。人類已經(jīng)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要集中在以下幾個(gè)方面： （1）從20世紀(jì)初到60年代，消費(fèi)需求一直停留在量的滿足基礎(chǔ)上，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，在短缺經(jīng)濟(jì)中，供求之間的巨大缺口使企業(yè)能夠較容易的通過市場(chǎng)的擴(kuò)張，增加收入，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長(zhǎng)超過了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個(gè)國家的能力過剩演變成全球性的過剩。 （2）進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)在日益加劇。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng)的格局，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個(gè)特定的市場(chǎng)，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。各個(gè)企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過對(duì)手，企業(yè)的生存每時(shí)每刻都受到競(jìng)