【正文】 增加的銷售目標(biāo)任務(wù)要有增長(zhǎng)點(diǎn)和具體增加銷量的方法措施，保證代理商努力后在自己的區(qū)域內(nèi)能完成，同時(shí)廠家業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商努力在自己的區(qū)域完成。另一方面也為廠家提供了經(jīng)銷商竄貨的有利證據(jù)，便于廠家對(duì)其竄貨行為進(jìn)行懲罰。即使有價(jià)差，也應(yīng)使兩地價(jià)差的獲利小于在兩地運(yùn)輸成本，盡量縮小價(jià)差。渠道模式是基礎(chǔ)，渠道管理則是渠道完成既定市場(chǎng)目標(biāo)的關(guān)鍵。就像我們前面分析的一樣，沒(méi)有一種模式是完美的。渠道為王的時(shí)代，很多企業(yè)只是看到渠道對(duì)銷售的貢獻(xiàn)，而忽視了渠道對(duì)品牌傳播的強(qiáng)大力量，現(xiàn)在的戰(zhàn)場(chǎng)已在一米之內(nèi)，終端的品牌形象對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為有極大的影響。在中心市場(chǎng)，保證了很大的渠道占有，使渠道的整體效率最大化，同時(shí)減少渠道沖突，調(diào)動(dòng)各級(jí)渠道成員的積極性，穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)秩序，有效降低維護(hù)費(fèi)用。關(guān)于諾基亞手機(jī)的渠道設(shè)計(jì)建議具有更多的優(yōu)勢(shì)：更為有效，整體效率實(shí)現(xiàn)最大化，增值性得到提高，更具有競(jìng)爭(zhēng)的針對(duì)性，有利于品牌建設(shè)。由于大型連鎖還沒(méi)有能夠覆蓋三、四級(jí)市場(chǎng)，這些小店和商場(chǎng)中的專柜在三、四級(jí)市場(chǎng)基本上還是主要手機(jī)銷售渠道。他們追求短期利益，幾乎不需要廠商對(duì)這類零售店作市場(chǎng)投入。但是由于運(yùn)營(yíng)商、全國(guó)性手機(jī)連鎖和家電連鎖從代理商下游剝離，整個(gè)留給國(guó)代的市場(chǎng)還有：專賣、通訊市場(chǎng)、商場(chǎng)、小型家電連鎖和小型手機(jī)連鎖，市場(chǎng)容量減少到原來(lái)的50％左右。家電連鎖零售商、手機(jī)連鎖等終端零售力量的迅速崛起，導(dǎo)致產(chǎn)品直供模式的興起，帶來(lái)了整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)渠道格局的改觀。隨著國(guó)美、蘇寧和迪信通等大型連鎖店的不斷發(fā)展壯大，已經(jīng)不能滿足于原有的供貨價(jià)格、上游支持力度和利潤(rùn)空間。此外，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，直接簽訂中長(zhǎng)期渠道合作協(xié)議，或者以合資企業(yè)的形式進(jìn)行渠道方面的深度合作等。“合作”的內(nèi)容包括：運(yùn)營(yíng)商、手機(jī)廠商根據(jù)業(yè)務(wù)及手機(jī)的目標(biāo)市場(chǎng)、消費(fèi)群體的特點(diǎn)共同確定分銷渠道建設(shè)的策略。 4 營(yíng)銷渠道優(yōu)化策略建議 運(yùn)營(yíng)商渠道自從運(yùn)營(yíng)商大舉介入手機(jī)銷售一來(lái)，中國(guó)移動(dòng)的GSM 手機(jī)銷售已經(jīng)占有了近20％份額，而CDMA 手機(jī)則90％是由聯(lián)通的運(yùn)營(yíng)商渠道銷售或業(yè)務(wù)捆綁銷售出去。這的確是銷售型企業(yè)的風(fēng)格，它用很多的時(shí)間來(lái)聽取渠道商的反饋，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己在不知不覺(jué)中，被渠道商的需求“督促”著進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的緩慢演進(jìn)（渠道都覺(jué)得有些老款好賣點(diǎn)可以再多賣一賣，也容易賣）和產(chǎn)品種類的快速擴(kuò)張（各渠道都覺(jué)得我這個(gè)市場(chǎng)有做頭，或者應(yīng)該狙擊對(duì)手某個(gè)產(chǎn)品），最終，諾基亞的整個(gè)體系都被渠道的反饋“綁架”了，從而壘起一個(gè)龐大的類似賣場(chǎng)商品結(jié)構(gòu)的品類組合，但它又不是真正的零售商，后者能仔細(xì)傾聽市場(chǎng)的聲音來(lái)調(diào)整庫(kù)存，或者干脆將庫(kù)存甩給上游——供應(yīng)商管理庫(kù)存、小批快進(jìn)、勤進(jìn)快銷是近十年中國(guó)零售商成熟過(guò)程中學(xué)會(huì)的必殺技。 就在2009年年中，諾基亞遭遇了一次經(jīng)銷商發(fā)起的輿論危機(jī)：他們因?yàn)楦Z貨遭處罰而群起攻擊FD模式，并宣稱“拒賣諾基亞”。 FD模式的淺層內(nèi)涵是進(jìn)行區(qū)域管理和價(jià)格管理，防止竄貨和砸價(jià)；中層內(nèi)涵則源自英文Fulfillment Distributor中Fulfillment的第一層含義“實(shí)現(xiàn)、完善”，即通過(guò)廠家對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的掌控，完成對(duì)“復(fù)雜多樣商品+復(fù)雜終端”的商務(wù)、庫(kù)存和周轉(zhuǎn)管理（這是FD模式在全球供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域應(yīng)用的主流方向），以較低成本達(dá)到最多、最深的零售點(diǎn)； 深層內(nèi)涵源自Fulfillment的第二層含義“挖掘潛能”，這本身與手機(jī)廠商在中國(guó)市場(chǎng)原來(lái)遇到的困難有關(guān)——由于總代模式遠(yuǎn)離市場(chǎng)，不能掌握單品銷售情況，更無(wú)法積累對(duì)各層級(jí)各地區(qū)細(xì)分需求情況的了解，也因此無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分，以滿足多種渠道、多種市場(chǎng)、多類人群的當(dāng)前需求和未來(lái)需求，尤其是要為諾基亞未來(lái)的市場(chǎng)挖潛做準(zhǔn)備。該模式從聯(lián)強(qiáng)開始，逐漸將一些國(guó)家級(jí)代理商也吸引進(jìn)來(lái)，讓他們?yōu)榈丶?jí)市以下的零售商和批發(fā)商直接服務(wù)，促進(jìn)產(chǎn)品滲透銷售。電子商務(wù)在中國(guó)擁有巨大的市場(chǎng)潛力，目前諾基亞雖然在淘寶上有自己的直銷店，但是銷售量不盡人意，店鋪知名度也不大。所以，許多終端零售店干脆就不賣諾基亞中低端機(jī)型，主要只擺一些諾基亞高端機(jī)型。而事實(shí)上，在部分三四級(jí)城市，諾基亞的銷量已然在漸漸下滑。這其實(shí)已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的一個(gè)潛規(guī)則——由于利潤(rùn)太低，諾基亞手機(jī)的終端銷量完全靠自然銷售。但更為厲害的是第三方公司的監(jiān)察，處罰金額標(biāo)準(zhǔn)一般是一部手機(jī) 1 萬(wàn)元，而且直 接從經(jīng)銷商的返利或押金中扣掉。諾基亞和其他國(guó)外品牌原來(lái)采用的總代理制顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)，為了彌補(bǔ)各種原有渠道策略的不足，諾基亞對(duì)渠道進(jìn)行了具有中國(guó)特色的大幅度改革，既保留了全國(guó)總代理制，也采用了省級(jí)經(jīng)銷制，同時(shí)強(qiáng)化了對(duì)零售終端的管理。 諾基亞省級(jí)直控分銷商專營(yíng)諾基亞產(chǎn)品，不能銷售其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。 諾基亞國(guó)家級(jí)代理商渠道占諾基亞全部渠道銷售量的15%左右。其中7家國(guó)家級(jí)代理商通過(guò)優(yōu)勝劣汰，目前只有中郵普泰和后來(lái)加入的天音科技。 直供零售商渠道享受諾基亞直接供應(yīng)的全系列產(chǎn)品。這幾個(gè)型號(hào)中個(gè)別型號(hào)是中國(guó)移動(dòng)專供產(chǎn)品，大部分是與公開市場(chǎng)一樣的產(chǎn)品，例如N95，只是外觀上帶有移動(dòng)的標(biāo)志不同。諾基亞認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、銷售通路的變化，開始對(duì)原有銷售渠道進(jìn)行變革，目前諾基亞的銷售渠道有如下五種模式： 由于諾基亞在CDMA技術(shù)和投入上的弱勢(shì)，以及中國(guó)聯(lián)通在GSM市場(chǎng)的占有率非常低，諾基亞的運(yùn)營(yíng)商渠道主要是針對(duì)中國(guó)移動(dòng)。其中，凈銷售額超過(guò)53億歐元，出口額達(dá)48億歐元，中國(guó)繼續(xù)成為諾基亞全球最大的市場(chǎng)。 3諾基亞營(yíng)銷渠道 諾基亞（Nokia）公司成立于1865 年，經(jīng)歷一個(gè)半世紀(jì)的發(fā)展后，成為世界上最大的通訊設(shè)備供應(yīng)商。目前有數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了融合，甚至相互碰撞，過(guò)去有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)也會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 threats（威脅） 1）受困于手機(jī)業(yè)務(wù)的多變性 雖然諾基亞手機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)銷量遙遙領(lǐng)先，市場(chǎng)份額超過(guò)了三星、摩托羅拉、索尼愛(ài)立信這三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之和，但手機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，獲得成功有許多變量，市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的。 盡管全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不妙，諾基亞還是在移動(dòng)世界大會(huì)上發(fā)布了幾款新手機(jī)，這幾款新手機(jī)并不是為經(jīng)濟(jì)衰退 而開發(fā)的高端機(jī)型，中端用戶也能夠買得起這些手機(jī)。 智能化：諾基亞的智能化并不夠完善，如今在我國(guó)流行的百萬(wàn)像素手機(jī)在日本早已普遍實(shí)現(xiàn)，此外，大尺寸高分辨率屏幕，3D立體java游戲，多媒體影音播放的高流暢度，音質(zhì)極佳的環(huán)繞音效喇叭等都是日本手機(jī)的明顯特征。因?yàn)?，只有最新的技術(shù)才有大大高于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的豐厚的利潤(rùn)，才能給你跨越發(fā)展的空間。為此,諾基亞致力于創(chuàng)新,它的系列移動(dòng)電話在優(yōu)化基本功能的同時(shí),從小處著眼不斷創(chuàng)新,填補(bǔ)了一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)空白,并且總是能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。 3）高效的供應(yīng)商管理 在供應(yīng)商的選擇上，諾基亞是挑剔的，諾基亞的供應(yīng)商必須是本領(lǐng)域的佼佼者。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞手機(jī)由于性價(jià)比高，耐摔，而深得顧客的喜愛(ài)。比如：美國(guó)的摩托羅拉，iPhone蘋果，韓國(guó)的三星，日本的索尼，等等，這些世界的大品牌正在不斷地對(duì)自己的產(chǎn)品更新，不斷的向市場(chǎng)推出新的功能，以獲得市場(chǎng)的銷售量。 諾基亞手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力分析隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，手機(jī)通訊事業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，越來(lái)越趨向智能化?！〔贿^(guò)，作為諾基亞的最大單一市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的成敗才是檢驗(yàn)諾基亞能否借Windows Phone挽回局面的關(guān)鍵。微軟的Windows Phone平臺(tái)正是諾基亞翻盤的全部希望。有國(guó)外投資機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，2012年，%?！　〉?，諾基亞在智能手機(jī)市場(chǎng)上面卻節(jié)節(jié)敗退。在上海走訪的多家諾基亞渠道商紛紛默認(rèn)，早在今年2月諾基亞就遭遇了代理商大規(guī)模的“抵制進(jìn)貨”，最主要的原因是受困于安卓系統(tǒng)智能手機(jī)的銷售壓力。諾基亞把操作系統(tǒng)支持公司變?yōu)樽约旱模?011年12月，諾基亞官方博客宣布放棄塞班系統(tǒng)品牌。 2）供應(yīng)商 Symbian是由psion(寶意昂）公司和EPOC操作系統(tǒng)發(fā)展而來(lái)。 1）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境諾基亞，移動(dòng)通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。本土廠商和韓國(guó)三星、LG對(duì)TDSCDMA制式有較大投入，三星憑借良好的品牌、產(chǎn)品、%的市場(chǎng)份額，TOP5企業(yè)中本土企業(yè)占據(jù)4席。三星仍然憑借在手機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)積累，積極推進(jìn)與運(yùn)營(yíng)商深度合作的策略以及良好的品牌優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)第二的位置，在TD－SCDMA、EV－DO和WCDMA均有布局，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完善。WCDMA手機(jī)是國(guó)際大廠商推廣的重點(diǎn)產(chǎn)品，諾基亞、索愛(ài)、三星、摩托羅拉等廠商，都推出了為數(shù)眾多的WCDMA手機(jī)。 4）技術(shù)因素分析 2009年，其中WCDMA手機(jī)銷量占比接近60%占據(jù)了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。未來(lái)幾年，3G網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的增長(zhǎng)將呈現(xiàn)飛速增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)。相形之下，手機(jī)信號(hào)具有覆蓋范圍廣、造價(jià)成本低的優(yōu)點(diǎn)，雖然速度會(huì)有些慢，但用手機(jī)幾乎可以隨時(shí)隨地上網(wǎng)。為了滿足用戶需求的提升，運(yùn)營(yíng)商要求3G終端除了具有良好操作體驗(yàn)、時(shí)尚外觀外，還主要關(guān)注手機(jī)操作系統(tǒng)的開放性、標(biāo)準(zhǔn)性和成熟性，優(yōu)化用戶的手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)。 運(yùn)營(yíng)商主營(yíng)通話業(yè)務(wù)時(shí)代，生產(chǎn)和銷售手機(jī)對(duì)運(yùn)營(yíng)商吸引力很小，也沒(méi)有經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使運(yùn)營(yíng)商涉及手機(jī)銷售領(lǐng)域。摩托羅拉，是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)外品牌，曾連續(xù)數(shù)年保持國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)占有率第一的位置。諾基亞手機(jī)以其靈巧別致,花樣繁多,諾基亞手機(jī)機(jī)殼的顏色有好幾種,紅,藍(lán),綠,黃,有汽車型,諾基亞注重了解不同地區(qū)人們不同的愛(ài)好和消費(fèi)心理。側(cè)滑蓋手機(jī)用戶也備受關(guān)注。1985年，諾基亞在北京開設(shè)了第一家辦事處，開始了在華的初期發(fā)展階段；90年代中期，諾基亞通過(guò)在中國(guó)建立合資企業(yè)，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，并逐步將其發(fā)展成為諾基亞全球主要的生產(chǎn)基地；進(jìn)入新世紀(jì)，諾基亞通過(guò)加強(qiáng)與中國(guó)在最新的通信技術(shù)領(lǐng)域的密切合作，深入?yún)⑴c中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并進(jìn)一步將中國(guó)打造成為諾基亞全球的研發(fā)和人才基地。2 諾基亞手機(jī)市場(chǎng)分析 諾基亞公司背景諾基亞，一個(gè)誕生在北歐小國(guó)芬蘭的世界通信業(yè)巨頭，在1990年的主要業(yè)務(wù)還是輪胎、有線電纜和廁紙，然而差不多10年前，諾基亞推出了現(xiàn)代意義上的移動(dòng)電話。電信運(yùn)營(yíng)商為推動(dòng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)采取了捆綁銷售的市場(chǎng)策略，在其中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商會(huì)向手機(jī)生產(chǎn)廠家采購(gòu)他們符合要求的定制機(jī)型。生產(chǎn)企業(yè)取代了大部分由渠道成員所承擔(dān)的銷售和市場(chǎng)推廣的任務(wù)。目前手機(jī)業(yè)界對(duì)FD模式倍加推崇，諾基亞率先在中國(guó)市場(chǎng)嘗試FD模式。按照協(xié)議規(guī)定，出資方在一定時(shí)期內(nèi)收取一定比例的利潤(rùn)回報(bào)。這對(duì)追求“利潤(rùn)率第一”的國(guó)外手機(jī)廠商而言，是難以忍受的。 在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日趨明顯的今天，這種模式最大的弊端是手機(jī)廠商和連鎖銷售企業(yè)話語(yǔ)權(quán)的不對(duì)等。 直供模式 直供模式是手機(jī)廠商將產(chǎn)品賣給零售企業(yè)，如國(guó)美和蘇寧，這些企業(yè)直接通過(guò)銷售終端進(jìn)行銷售，屬于渠道扁平化的主流形式之一。 由于代理模式固有的渠道存貨和利潤(rùn)層次多的弊端難以從根本上得到解決，這種模式在毛利率20%以上的情況下，是可行的。 同樣選擇代理模式，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商更多地從銷售渠道完善的角度來(lái)看待代理模式，而國(guó)外手機(jī)廠商則更多地從銷售渠道創(chuàng)造的角度來(lái)看待代理模式。 代理模式 代理商模式是手機(jī)廠商將手機(jī)賣給代理商，代理商通過(guò)下級(jí)代理商的銷售終端銷售，或者，通過(guò)直接控制銷售終端銷售。 自建模式是采用密集分銷網(wǎng)絡(luò)模式，直接面對(duì)零售終端，即企業(yè)銷售總公司在各地建立自己的銷售分公司，在各地級(jí)城市建立辦事處，直接對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵坦?yīng)手機(jī)及配件。到2005 年年低，其份額下降到4%以下。 手機(jī)分銷渠道模式比較分析 經(jīng)過(guò)發(fā)展變化，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)逐步形成了一些渠道模式。 家電連鎖和手機(jī)連鎖，使這個(gè)行業(yè)以包銷制、代理制為主的渠道模式發(fā)生了根本性變化。2003年國(guó)美的目標(biāo)是銷售手機(jī)200萬(wàn)臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銷售25億元，取代彩電成為國(guó)美的支柱業(yè)務(wù)，2005 年國(guó)美銷售手機(jī)400萬(wàn)臺(tái)，銷售額突破50億元。 進(jìn)入 20 世紀(jì)90 年代后期，中國(guó)家電零售業(yè)取得了飛速發(fā)展，涌現(xiàn)了一大批大型家電連鎖企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展史上的新亮點(diǎn)。在手機(jī)發(fā)展的初始階段，由于手機(jī)是作為一種身份標(biāo)志，單機(jī)利潤(rùn)很高，零售商沒(méi)有什么壓力。廠商作為掌握技術(shù)和產(chǎn)品的一環(huán)在渠道中擁有強(qiáng)大的影響力，渠道商和零售商一直處于服從和跟隨廠商的渠道戰(zhàn)略的狀態(tài)。但在市場(chǎng)快速的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，這個(gè)黃金時(shí)期僅僅維持了兩三年。隨后出現(xiàn)了像中郵普泰這樣的全國(guó)性總代理商，在2001年，中郵普泰分銷的手機(jī)占到了全國(guó)總量的三分之一。這些公司掌握著一定的壟斷資源，在市場(chǎng)初期，各手機(jī)生產(chǎn)商不得不依靠這些公司來(lái)拓展業(yè)務(wù)，但這些企業(yè)也存在著機(jī)構(gòu)臃腫、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢、經(jīng)營(yíng)成本高等劣勢(shì)；一類是以蜂星電訊等企業(yè)為代表的私有性質(zhì)的全國(guó)代理商。即取得某一品牌的包銷權(quán)后，直接轉(zhuǎn)手分銷給各省的經(jīng)銷商，這些就是二級(jí)經(jīng)銷商。 總代理風(fēng)光一時(shí)當(dāng)中國(guó)電信放開手機(jī)銷售之后，專業(yè)性的手機(jī)店出現(xiàn)了，但迅速涌現(xiàn)得最多的還是通信大市場(chǎng)以及里面的柜臺(tái)。 中國(guó)電信自己包銷1987 年至1997 間手機(jī)分銷渠道十分簡(jiǎn)單，就是運(yùn)營(yíng)商銷售。而且品牌集中度將進(jìn)一步提高，未來(lái)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)80%以上的份額將被3到5家主要廠商占據(jù)，中小品牌的生存空間將被壓縮，只能進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)份額（如圖2－3）。到2010 年，同一時(shí)期，換機(jī)用戶占整體終端市場(chǎng)規(guī)模的比率預(yù)計(jì)將從60%增長(zhǎng)至80%之上。文獻(xiàn)來(lái)源：SINO圖1－1 中國(guó)手機(jī)銷量走勢(shì)圖（單位：千臺(tái)） 2006 億部(不包括二手手機(jī)和黑手機(jī))，手機(jī)整體銷量比2005年增加了28%（如圖1－2）。2003 年，中國(guó)一躍成為全球最大的手機(jī)消費(fèi)市場(chǎng)。剛剛開通時(shí)，由于當(dāng)時(shí)的移動(dòng)通信市場(chǎng)存在許多不成熟的因素；另外，要擁有一部移動(dòng)電話除了必須支付上萬(wàn)元入網(wǎng)費(fèi)及近幾萬(wàn)元手機(jī)費(fèi)用外，還必須支付昂貴的通話費(fèi)，巨額的開支使一般的消費(fèi)者望而卻步，