【正文】 1 最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此項(xiàng)目標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無(wú)限制地滑下去，如果超過(guò)這個(gè)限度公司就不允許了。在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿(mǎn)意率。 第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來(lái)源有問(wèn)題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。如果公司剛剛開(kāi)始導(dǎo)入考核，無(wú)法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。將界定的內(nèi)涵以書(shū)面方式明確下來(lái)，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。所以，將不同的理解方式列出來(lái)，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。再比如，招聘合格率與招聘及時(shí)完成率是兩個(gè)概念，及時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。圖31　項(xiàng)目?jī)?nèi)涵界定的六步驟而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)生產(chǎn)部，才算及時(shí)供應(yīng)。采購(gòu)部認(rèn)為他們的及時(shí)供應(yīng)率為100%% ，但是如果問(wèn)生產(chǎn)部采購(gòu)部的及時(shí)供應(yīng)比例是多少，他們可能會(huì)說(shuō)20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購(gòu)部的結(jié)果。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對(duì)于績(jī)效的考核意義重大。因此，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績(jī)效考核具有重要意義。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時(shí)，扣兩分，類(lèi)推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。【自檢】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。偶然性大216。運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目倒扣型216。績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值216。數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目216。強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績(jī)與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度216。要點(diǎn)描述優(yōu)　　點(diǎn)不　　足常用之處比例型216。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒(méi)有必要的，只需要采用增長(zhǎng)率就可以了。他們對(duì)銷(xiāo)售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了考核。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接電話(huà)的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話(huà)接錯(cuò)率。 數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目198。不足比例型計(jì)算方式涉及到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。最后績(jī)效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況：198。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對(duì)倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：198。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元錢(qián)。 不能客觀(guān)地反映績(jī)效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零?！景咐康箍坌陀?jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來(lái)源直觀(guān)。歸納起來(lái)有三種。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒(méi)有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核，那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒(méi)有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案22所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義重大。對(duì)于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時(shí)率成為最重要的事情。創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點(diǎn)力求產(chǎn)品差異化個(gè)性；令顧客接受你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷(xiāo)售數(shù)量降低成本和提高效率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)完成率銷(xiāo)售計(jì)劃完成率；貨款回收率銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率；新產(chǎn)品銷(xiāo)售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷(xiāo)售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)成率；中試一次性合格率產(chǎn)品改良項(xiàng)目達(dá)成率；替代部件成本降低率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫(kù)存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計(jì)劃完成率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫(kù)存降低率財(cái)務(wù)管理融資計(jì)劃完成率；財(cái)務(wù)制度建設(shè)完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持滿(mǎn)意度運(yùn)營(yíng)成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率；人均生產(chǎn)增長(zhǎng)率人力成本降低率；人員流失率勞動(dòng)糾紛次數(shù)控制率；人員淘汰/替換達(dá)成率表析：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問(wèn)題不同，所以從組織的要求角度來(lái)看，考核項(xiàng)目也有所不同?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問(wèn)題。說(shuō)明：左表僅以柏明頓咨詢(xún)客戶(hù)為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專(zhuān)賣(mài)店的方式銷(xiāo)售專(zhuān)賣(mài)店增長(zhǎng)率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開(kāi)發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶(hù)OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶(hù)質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，力求降低成本和費(fèi)用成本降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類(lèi)齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷(xiāo)售額日用化工密布銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原則銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率價(jià)格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)定現(xiàn)有客戶(hù)，增加同一客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量客戶(hù)用量占有率進(jìn)一步降低成本，以?xún)r(jià)格爭(zhēng)取新客戶(hù)制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶(hù)“零庫(kù)存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸成本收購(gòu)加工廠(chǎng)個(gè)數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏(yíng)價(jià)格戰(zhàn)材料成本降低率增加對(duì)大用戶(hù)的直銷(xiāo)，減少流通環(huán)節(jié)大用戶(hù)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率表析：俗話(huà)說(shuō)隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。 總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計(jì)劃是局部性的，不夠宏觀(guān)；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。有些工作如果不能夠及時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門(mén)的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門(mén)的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目?！颈局v重點(diǎn)】1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式人工成本降低率（成本）3……考核項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目名稱(chēng)1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)編寫(xiě)及時(shí)完成率（時(shí)間）圖24 描述考核項(xiàng)目的三個(gè)維度對(duì)于考核結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。他們每個(gè)月都進(jìn)行考核，有個(gè)別項(xiàng)目實(shí)行每周一次考核制度?！景咐亢侠砝贸砷L(zhǎng)導(dǎo)向成長(zhǎng)導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)?？己说囊粋€(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過(guò)考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問(wèn)題，向某些方面發(fā)展。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的項(xiàng)目進(jìn)行考核，這也是十分有效的。圖22 選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核項(xiàng)目就有了。但是在考核中，往往沒(méi)有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見(jiàn)的行為通常可以理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。因?yàn)榭?jī)效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無(wú)從談起?？?jī)效考核量化的“8+1”技術(shù) 公正地對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià) 監(jiān)督考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng) 考核中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門(mén)的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門(mén)也不愿配合。績(jī)效考核的收益主要有三項(xiàng)：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿(mǎn)意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿(mǎn)意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。這就需要通過(guò)評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估員工未來(lái)的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值。圖12 考核評(píng)估的主要內(nèi)容績(jī)效考核注重考，而能力和態(tài)度注重評(píng)估。表12 量化考核明細(xì)表表11 傳統(tǒng)考核表績(jī)效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識(shí)記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差專(zhuān)業(yè)知識(shí)記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差專(zhuān)業(yè)技能記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差計(jì)劃能力記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿(mǎn)意 □尚可 □較差 □差量化考核198。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。最終，問(wèn)題也沒(méi)有得到解決。這樣，問(wèn)題就得到解決了。定性化不是我國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求績(jī)效考核是“舶來(lái)品”，最早是從國(guó)外引進(jìn)的，而國(guó)外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。老總要求看他的考核表。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。比如，將各個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺(jué)在各個(gè)成績(jī)下面劃鉤，最后將每個(gè)成績(jī)賦上分，就得出了最后的考核成績(jī)。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想。因此，應(yīng)該通過(guò)管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。3．通過(guò)管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無(wú)窮地復(fù)制。人力資源管理的最大缺陷第十二講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）（下）第八講 如何明確績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源—聚集法第四講 如何界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵—邏輯法1．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的必要性2．界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的六個(gè)步驟★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？咨詢(xún)與培訓(xùn)客戶(hù)：西門(mén)子、霍尼韋爾、百事可樂(lè)、中國(guó)電信、美的股份、三菱重工、松下萬(wàn)寶、日立電梯、ＴＣＬ集團(tuán)、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、ＡＢＢ、美涂士化工、藍(lán)威龍集團(tuán)等一千多家。2003年全國(guó)十大培訓(xùn)師之一；2004年全國(guó)十大杰出人力資源顧問(wèn)師之一。同時(shí)，本課程通過(guò)咨詢(xún)案例的方式向大家展示績(jī)效管理體系在實(shí)操時(shí)遇到的各種問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策。★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）學(xué)員只要掌握績(jī)效量化的八個(gè)要素及其操作要點(diǎn)，就能很順利地對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化。胡八一☆柏明頓人力資源管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)、首席顧問(wèn)師；國(guó)內(nèi)著名人力資源管理實(shí)務(wù)專(zhuān)家，業(yè)內(nèi)譽(yù)稱(chēng)“中國(guó)人力資源管理實(shí)務(wù)第一人”。第三講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式第七講 如何制定考核評(píng)分規(guī)劃—演繹法第十一講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）（下）(上)【本講重點(diǎn)】現(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒(méi)有實(shí)現(xiàn)基本的標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個(gè)績(jī)效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。1．績(jī)效考核失效的原因績(jī)效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。第三，績(jī)效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過(guò)大。打分的方式也多定性化。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問(wèn)題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式?？己顺煽?jī)出來(lái)后，有一個(gè)研究生找到老總，詢(xún)問(wèn)老總為什么他的考核分那么低?！笨梢?jiàn)，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒(méi)有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。但是由于我國(guó)的工業(yè)文明剛剛開(kāi)始，管理水平比較低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比較低，尚沒(méi)有經(jīng)歷清晰的過(guò)程，所以定性化不是中國(guó)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問(wèn)題并給出改善措施。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問(wèn)題。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、