【正文】 ★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）☆ 幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！☆ 胡八一博士根據(jù)十年的跨國公司工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經(jīng)驗，總結(jié)出一套工具化的績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應(yīng)的對策?！镎n程目標——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1. 掌握績效量化的技術(shù)與技巧2. 了解績效體系的運用與操作★講師簡介胡八一☆北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級講師。柏明頓人力資源管理咨詢機構(gòu)董事長、首席顧問師；國內(nèi)著名人力資源管理實務(wù)專家，業(yè)內(nèi)譽稱“中國人力資源管理實務(wù)第一人”。2003年全國十大培訓(xùn)師之一；2004年全國十大杰出人力資源顧問師之一。曾任松下電器人事處處長、杜邦公司人力資源總監(jiān)等高級職務(wù)?！钭稍兣c培訓(xùn)客戶：西門子、霍尼韋爾、百事可樂、中國電信、美的股份、三菱重工、松下萬寶、日立電梯、ＴＣＬ集團、金霸王電池、博世工具、聯(lián)合利華、三洋科龍、ＡＢＢ、美涂士化工、藍威龍集團等一千多家?！镎n程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 績效考核簡論第二講 如何確定考核項目—歸納法1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導(dǎo)向第三講 如何選擇計算公式—數(shù)理法1．如何從工作計劃中歸納考核項目2．如何從組織要求中歸納考核項目3．如何列具考核項目的計算方式第四講 如何界定項目內(nèi)涵—邏輯法1．界定項目內(nèi)涵的必要性2．界定項目內(nèi)涵的六個步驟第五講 如何建立考核指標—標桿法1．如何確定考核項目的數(shù)據(jù)指標2．確定考核項目的三個指標3．確定考核項目數(shù)據(jù)指標的方法第六講 如何分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法1．確定考核項目數(shù)據(jù)指標注意事項2. 權(quán)重項目配分的原則第七講 如何制定考核評分規(guī)劃—演繹法第八講 如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法第九講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法第十講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）（上）第十一講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）（下）(上)第十二講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）（下）第1講 績效考核簡論【本講重點】人力資源管理的最大缺陷1．人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2．非標準化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標準化是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展方向。3．通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標準化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標準的。但是管理工具是可以標準化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。傳統(tǒng)考核和量化考核1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負面作用過大。比如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負面作用會更大。2．認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標準化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負責(zé)人叫過來，要求他們在三天之內(nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個經(jīng)理都會向老總匯報情況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠。三天的時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢?，中日員工間的差別，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核198。 簡單填寫定性的表格198。 更多時候是自己與別人比較198。 強調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤表11 傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作完成的量記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作態(tài)度作風(fēng)紀律記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差積極性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差責(zé)任感記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差協(xié)調(diào)性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差周全性記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)知識記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差專業(yè)技能記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差體力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差工作能力理解能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差交際能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差計劃能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差統(tǒng)籌能力記事：□出色 □滿意 □尚可 □較差 □差量化考核198。 目標下數(shù)據(jù)化的定量考評198。 責(zé)任者主要是與工作目標比較198。 強調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖表12 量化考核明細表考評項目核算方式目標%配分資料定量部分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=A％≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B% ≥12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有效性評估效果4考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖12 考核評估的主要內(nèi)容【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應(yīng)該作為績效考核的指標？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低成本。圖13 平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標，想要實現(xiàn)財務(wù)指標，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久?？冃Э己说氖找嬷饕腥棧撼杀镜慕档?、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負著不同的責(zé)任，具體如下。198。 建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法198。 對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能198。 監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng) 198。 提供考評要素、定義、權(quán)重配分198。 與下屬共同制定考評標準198。 公正地對下屬進行評價【自檢】請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12第2講 如何確定考核項目—歸納法【本講重點】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項目3．考核項目的四大導(dǎo)向績效考核量化的“8+1”技術(shù)“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖14　績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化