【正文】 理解方 34 式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。再比如，招聘合格率與招聘及時完成率是兩個概念，及時完成很簡單，不需界定。 項(xiàng)目內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個步驟。生產(chǎn)部認(rèn)為，及時是按照計(jì)劃規(guī)定的某一個時間，到達(dá)指定的檢查的地方。 界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核項(xiàng)目、計(jì)算公式中的分子、分母等。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)行協(xié)商的過程。也許后一個答案聽起來有些荒唐，但是并不無道理，因?yàn)樵跊]有前提條件限定的情況下，答案不 32 是統(tǒng)一的。如果這些數(shù)據(jù)對于管理沒有意義，那么這個公式也是有問題的。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。此時考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止， 30 此方法就是倒扣型計(jì)算方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31 采用員工培訓(xùn)滿意率來考核，考核的計(jì)算方式采用比例型，具體計(jì)算公式為：培訓(xùn)滿意率＝員工滿意人數(shù)247。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。該公司對前臺小姐接電話的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了電話接錯率。 數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目198。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，允許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。 運(yùn)用比例型計(jì)算方式時，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目 要點(diǎn)描述 比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。不足統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易體現(xiàn)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。最后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個數(shù)值。 較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項(xiàng)目198。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100 25 個產(chǎn)品。假如這個崗位在正常情況下一個月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。如果出現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分就是零分。 優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。這個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測量或者計(jì)算的方法得出的。在項(xiàng)目概括中，常常遵循“三七原則”，即考核項(xiàng)目應(yīng)該涵蓋崗位說明書里面30％的關(guān)鍵項(xiàng)目。具體還要看工作崗位的職責(zé)復(fù)雜情況。所以企業(yè)在不同的發(fā)展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核項(xiàng)目進(jìn)行考核，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的事情。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表24 同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核項(xiàng)目2122對于同一個企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌陌l(fā)展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核項(xiàng)目也有所不同。因?yàn)槊恳粋€行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。有些工作如果不能夠及時完成，將會影響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核項(xiàng)目。表21 IE考核項(xiàng)目的衡量16 第3講 如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法 【本講重點(diǎn)】1．如何從工作計(jì)劃中歸納考核項(xiàng)目2．如何從組織要求中歸納考核項(xiàng)目3．如何列具考核項(xiàng)目的計(jì)算方式 從工作計(jì)劃中歸納 《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作計(jì)劃相對來說變化比較大，有時可能會有很多臨時性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。 【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。關(guān)于考核項(xiàng)目的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個界面，有時三個就夠了。但是，一個崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將達(dá)到20多項(xiàng)，有30多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行考核。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖21反映了正確的崗位說明書與考核項(xiàng)目提取的關(guān)系。作為量化考核的第一步，歸納考核項(xiàng)目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計(jì)劃中歸納、從組織要求中歸納。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。 第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項(xiàng)工作，人力資源部決定是自己做還是請咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。 提供考評要素、定義、權(quán)重配分198。 198。 考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任 考核中存在這樣一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。要想讓顧客滿意，購買企業(yè)的服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有 9 完善的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。 很多情況下，考核會運(yùn)用到多種考核方法。比如一個很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績非常好，在這方面應(yīng)給予其獎勵，可是因?yàn)樗?jīng)常開會不及時，經(jīng)常不打領(lǐng)帶，公司可以進(jìn)行行政處罰，但是不應(yīng)和績效掛鉤。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值。而能力和態(tài)度評估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)行一次就行了，最多半年一次。很多公司通常以績效為中心。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們在三天之傳統(tǒng)考核表45量化考核198。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。比如，將各個項(xiàng)目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成績。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。 傳統(tǒng)考核和量化考核 1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。 2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)制。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。 3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的東西。因此， 1 應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。打分的方式也多定性化。正是因?yàn)檫@ 2 種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。老總要求看他的考核表。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。 【案例】中日員工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員3 工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差別。 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖11 量化考核示意圖 表12 量化考核明細(xì)表6 考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。第二，無論是否考核行為，注意都要將績效和行政區(qū)分開來，很多公司的考核沒有把績效部分和行政部分區(qū)分開來。行政處罰僅僅是行政處罰，不能將績效也牽涉進(jìn)去。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。如果考核了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。 監(jiān)督考評體系的運(yùn)行，更新考評系統(tǒng) 198。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案12 整個績效考核梯形體系包括三個層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個時候需不需要進(jìn)行。 第2講 如何確定考核項(xiàng)目—?dú)w納法 【本講重點(diǎn)】1．績效量化的八個因素2．如何從《崗位說明書》中歸納考核項(xiàng)目11 3．考核項(xiàng)目的四大導(dǎo)向 績效考核量化的“8+1”技術(shù) “8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。圖14 績效量化的八因素 歸納考核項(xiàng)目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，如果考核的項(xiàng)目不正確，那么考核的效果也就無從談起。 12 因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通常可以理解成履行職責(zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項(xiàng)目就有了，考核也好操作、且有效多了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職13 責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則和工具 圖解： 從職責(zé)中歸納考核項(xiàng)目需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。考核內(nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。通常情況下考核項(xiàng)目具有四大導(dǎo)向。表21具體描述了IE 考核項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)。 表