【正文】 和人力才能搬運(yùn)到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島設(shè)備。它的含義包括：每道工序加工完一個制件后立即流到下一個工序；工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量；制件的運(yùn)動不間斷、不超越、不落后；生產(chǎn)工序、檢驗工序和運(yùn)輸工序合為一體；只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流[6]。先進(jìn)先出先進(jìn)先出是指根據(jù)先入庫先發(fā)出的原則，進(jìn)行倉儲管理，從而防止塵封或由于閑置引起的其它問題。如果必須運(yùn)輸則按準(zhǔn)時化進(jìn)行，即在必要的時候運(yùn)輸必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。因為體積小、重量輕、便于搬運(yùn)和重新布置，而使生產(chǎn)系統(tǒng)更具彈性。由于單一生產(chǎn)線代替了多種生產(chǎn)線，減少了生產(chǎn)線個數(shù)和工作站個數(shù)，設(shè)備量和所需廠房、庫存都減少了。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。 并行工程（Concurrent Engineering） 　　在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。 　　團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。(Team Work)位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。 　　生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。 與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（Push Production）。 　拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time）”得以實現(xiàn)的技術(shù)承載。 拉動式生產(chǎn)TPS實行的是拉動式生產(chǎn)，要求以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進(jìn)入下一道工序。第四條規(guī)則是“看板”一定掛在作業(yè)的相關(guān)實物上”，第五條規(guī)則是“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”，為了達(dá)到“必須生產(chǎn)百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統(tǒng)：倘若某一道工序生產(chǎn)出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產(chǎn)出不合格品的工序及時發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)”，這便是“看板方式”的獨(dú)特作用。這些成功的實踐給予我們的啟示是：實施豐田生產(chǎn)體系必須是從國情出發(fā)與企業(yè)的實際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬。其本質(zhì)的涵義—準(zhǔn)時與保證供應(yīng)質(zhì)量是不容質(zhì)疑的。同理，流水線生產(chǎn)中，如果安裝了“緊急停止裝置”，一旦操作員發(fā)現(xiàn)異常，只要按下停止開關(guān)，生產(chǎn)線即可立即停止，以減少次品的出現(xiàn)，而保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。豐田公司善于根據(jù)現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備，以最少的投資開發(fā)出具有多種功能的機(jī)器。但是，機(jī)械的定向性也有其弊端。　　為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面：　　1．在當(dāng)個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)?！　?．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低?！　?．準(zhǔn)備時間最短（零準(zhǔn)備時間）。TPS主張以生產(chǎn)工序的最后一道“總裝配線”為起點(diǎn)，開始給裝配線提出生產(chǎn)計劃；而裝配線上用的零部件的運(yùn)送方法，也從過去由前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領(lǐng)取需要數(shù)量的、需要的東西，而前一道工序則只生產(chǎn)所需領(lǐng)取的數(shù)量”。如果公司上下都能做到這一點(diǎn)，起碼在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部，就能把在物資和財務(wù)上給經(jīng)營管理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”問題幾乎給解決掉。“徹底杜絕浪費(fèi)”是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：準(zhǔn)時化（JUST IN TIME，簡稱JIT）和自動化。所以，中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是，理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程。價值流（Value stream）指的是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流程/過程。2001年Richard 。在豐田生產(chǎn)體系中已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計與再造和過程的連續(xù)改進(jìn)中，使企業(yè)的知產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊(yùn)含在制造過程中。事實上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)（或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn)）是建立在準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）、每個員工都對質(zhì)量負(fù)責(zé)和價值流三個原則基礎(chǔ)上。 TPS的基本原理豐田生產(chǎn)方式（TPS）可以說是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用。因此，豐田生產(chǎn)方式的管理思想包括：1消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）；連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，不斷提高，精益求精；2實施零缺陷、零庫存、零故障與零調(diào)整（如10分鐘換模法）；3把通過激勵機(jī)制調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位；4確立“人是生產(chǎn)諸要素中的首要因素”理念。 目 標(biāo)準(zhǔn)時化自動化連 續(xù) 改 善 TPS基本框架 Fundamental frame of TPS TPS的管理思想工業(yè)工程是這樣一種管理思想：“對由人、設(shè)備材料和信息等要素組成的工作系統(tǒng)進(jìn)行整合、設(shè)計和改進(jìn)、優(yōu)化的一門工程學(xué)。豐田公司生產(chǎn)調(diào)查部部長中山清孝在1997年的豐田生產(chǎn)方式講座上說：“豐田生產(chǎn)方式的形成與發(fā)展過程始終是物流系統(tǒng)的改善過程。有人說，日本企業(yè)克服了石油危機(jī)，正是有賴于豐田生產(chǎn)方式的應(yīng)用。1973年秋，爆發(fā)了第二次世界大戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)——第一次石油危機(jī)，資源匱乏、能源主要依賴進(jìn)口的日本經(jīng)濟(jì)受到巨大沖擊。把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合，對企業(yè)進(jìn)行工業(yè)簡化(Simplification)、專業(yè)化(Specialization)和標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)的IE管理，從制定做出標(biāo)準(zhǔn)，勞動定額工時，工藝流程到現(xiàn)場管理優(yōu)化直至全公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)優(yōu)化、改善都能發(fā)揮IE技術(shù)管理的作用。如何使車間在少投入、甚至是不投入的前提下進(jìn)行必要的改善，使之具備滿足TPS“一個流”生產(chǎn)的能力，使之能成功地滿足客戶的需求、及日益增長的生產(chǎn)規(guī)模需求，使之借鑒并應(yīng)用IE的方法理論與豐田生產(chǎn)方式的思想、工具及方法進(jìn)行管理改革、制造工藝與方法的改善、人員培訓(xùn)、物流及工藝流的持續(xù)優(yōu)化，對于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力，具有重要意義。該公司的拋光研磨車間是一個比較重要的精密零件加工車間，該車間占地面積較大，設(shè)備較多，物流較復(fù)雜，存在的問題也相對較多。追究其根源是我國制造企業(yè)還未能正確理解和實施豐田生產(chǎn)方式，各方面對TPS進(jìn)行的自主研究、開發(fā)與運(yùn)用很少，大量的是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和全面正確的了解，對實施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。這或許因為中國制造業(yè)遇到了先進(jìn)工業(yè)國家制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時機(jī)，大量低級或勞動密集產(chǎn)品、甚至包括消耗較大的機(jī)械產(chǎn)品的生產(chǎn)向第三世界轉(zhuǎn)移，給“中國制造”發(fā)展的機(jī)會。進(jìn)入2003年以來，由于公司業(yè)務(wù)訂單量急劇增加，生產(chǎn)現(xiàn)場管理不當(dāng)，該公司產(chǎn)品的質(zhì)量和出貨率陷入困境，面對嚴(yán)峻的困難形勢，領(lǐng)導(dǎo)層勵精圖治，狠抓管理，有效利用先進(jìn)的管理體系和生產(chǎn)方式，在困境中不斷有所發(fā)展，實現(xiàn)了銷售額的快速增長。 企業(yè)概況 中日合資沈陽長嶸電子有限公司于2000年建廠，為國內(nèi)專業(yè)的精密沖壓子沖壓零件組件廠商模具及電。豐田生產(chǎn)方式，作為一種先進(jìn)的管理技術(shù)，它能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存、低劣品質(zhì)、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不合格的績效，也就是要求不斷消除各種形式的浪費(fèi)，取消那些不增加產(chǎn)品價值的工作。第三，高品質(zhì)、低成本，給生產(chǎn)管理帶來的難度。這些事實說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。例如在美國，無論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時候，其制造業(yè)都至少每年為本國創(chuàng)造了1600萬個就業(yè)崗位，它占全美就業(yè)的14%，而包括德國、法國與日本等發(fā)達(dá)國家也存在相似的狀況。但是，近年Robert McGuckin博士的最新的研究披露，現(xiàn)在不能證實各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑趨勢。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20％。過去10年推動制造業(yè)前進(jìn)的動力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到發(fā)生了什么明顯的變化。第二，產(chǎn)品設(shè)計個性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代速度加快，市場由賣方市場走向買方市場。而企業(yè)作為行業(yè)中的一員，如何應(yīng)用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式，優(yōu)化內(nèi)部物流管理，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績，變得尤為重要。推行以杜絕浪費(fèi)來改進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)的精益思想正當(dāng)其時。主要產(chǎn)品有：CRT電視機(jī)構(gòu)件、LCD配件、筆記本電腦配套產(chǎn)品、MP3/MP4音樂播放器構(gòu)件、汽車配件、各類金屬/塑料件等6大類13個系列300多個品種。 本文研究的內(nèi)容及意義 豐田生產(chǎn)方式早在1977年就引進(jìn)我國，但并沒有得到企業(yè)廣泛的重視。近10年來，人們很少聽到有關(guān)中國制造企業(yè)推廣與實施豐田生產(chǎn)方式的消息，2004年卻從美國傳來“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特律生產(chǎn)的成本，需要認(rèn)真學(xué)習(xí)與實施豐田生產(chǎn)技術(shù)與豐田生產(chǎn)管理”的消息。一個車間的生產(chǎn)方式、管理狀況和車間的物流情況直接影響著車間的生產(chǎn)運(yùn)作和生產(chǎn)效率。在公司全面深入推行TPS的情況下，拋光研磨車間并不完全具備TPS“一個流”的基礎(chǔ)條件。IE經(jīng)過多年發(fā)展，已形成一系列非常實用而規(guī)范的技術(shù)、方法和工程程序，是企業(yè)通向世界級制造系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)競爭的必由之路。雖然，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書將“豐田生產(chǎn)方式”稱為“精益生產(chǎn)”，從理論上講，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別，根本的都是豐田生產(chǎn)體系?！比毡酒髽I(yè)開始向豐田汽車公司學(xué)習(xí)，引進(jìn)并采用了豐田生產(chǎn)方式。它不僅可以有效應(yīng)用于生產(chǎn)系統(tǒng)，還可以應(yīng)用于營銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)和工作中。因此，豐田生產(chǎn)方式將成為替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式、21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。雖然“盡善盡美”是理想難以達(dá)到，但是企業(yè)可以在對“盡善盡美”無止境的追求中源源不斷地獲取效益。在生產(chǎn)活動中，比較典型的浪費(fèi)者：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計劃差錯造成的等待、多余的搬運(yùn)，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。從理論角度看，豐田生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。在豐田生產(chǎn)體系中每個員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快地糾正。因此，價值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，但不是企業(yè)可以“命令”或控制的。價值鏈（Value Chain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，2002）。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可控制價值流（APICS,2002）。譬如，在信息技術(shù)的支持下世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低，其實質(zhì)是建立了獲取競爭優(yōu)勢的運(yùn)作管理[4]。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理。因此，一旦前面的工序發(fā)生問題，后面的工序就必定出現(xiàn)停工待料的狀況，此時，不得不讓生產(chǎn)線停止或變更計劃?！　?．庫存量最低（零庫存），JIT認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好?！　?．批量小。 自動化工業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，以機(jī)器替代手工，從而提高生產(chǎn)效率的自動化生產(chǎn)是一個重要里程碑，改善的腳步也瞄準(zhǔn)了機(jī)修自動化的發(fā)展。但購置高等先進(jìn)的機(jī)器是一項巨大的支出。所以，一個人可以管理好幾臺機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有飛躍地提高。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化了的準(zhǔn)時工作指令系統(tǒng)和可視化的生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”、或“庫存臺帳”，其載體也可以是電子“看板”表或物件，如零件的容器等。在實踐上，差別是美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層—底層”管理方式、工人個性化和缺乏就近供應(yīng)商等待定的方式。使用“看板”的第三條規(guī)則是“沒有看板時不運(yùn)送、不制造”， “看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業(yè)的證件，“看板”可以預(yù)先防止生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的最大失誤——過量生產(chǎn)。如是地執(zhí)行上述規(guī)則，“看板”的作用就會越來越大。因此，該控制方式是分散的，TPS可以真正實現(xiàn)按需準(zhǔn)時生產(chǎn)，因為TPS的每道工序都是按其緊后工序的要求，在適當(dāng)?shù)臅r候，按需要的品種和數(shù)量生產(chǎn)，因而不會發(fā)生生產(chǎn)不需要的零部件的情況?！翱窗濉本褪窃诟鱾€作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營這種系統(tǒng)的工具。顧客訂單供應(yīng)商去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取去領(lǐng)取外購零部件外購零部件產(chǎn)品總裝工序部裝工序機(jī)加工工序原材料加工工序原材料庫存 拉動式生產(chǎn)示意圖 Sketch map of pull producing（Total Quality Management）　強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。 對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。 　　團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。人可能屬于不同的團(tuán)隊。 　　依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行?！盎炝鳌鄙a(chǎn)的單條生產(chǎn)線豐田企業(yè)按市場訂單組織多品種、小批量均衡生產(chǎn)，為此大膽采用了“混流”生產(chǎn)，將多條生產(chǎn)線合為一條，在一條生產(chǎn)線上混合生產(chǎn)不同規(guī)格型號的產(chǎn)品，并實現(xiàn)準(zhǔn)時化。U型生產(chǎn)線是將機(jī)床的作業(yè)高度設(shè)置在同一平面上，以U字形格調(diào)布置機(jī)器和設(shè)備，生產(chǎn)線的U型設(shè)計是提高勞動生產(chǎn)率，減少浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增加成本線柔性的一種有效方法 這不僅使機(jī)床布置更為緊湊，而且能有效的縮短作業(yè)者行走的路程和作業(yè)時間，以生產(chǎn)節(jié)拍