企業(yè)集團(tuán)提升管控能力-全文預(yù)覽
【正文】 司減少舉債。 綜合以上量化分析2001年該公司在現(xiàn)金流量方面得出如下結(jié)論： 獲現(xiàn)能力很強(qiáng)，但主要以經(jīng)營活動獲得且獲現(xiàn)金額較大，其投資、籌資獲現(xiàn)能力為負(fù)值，這樣造成企業(yè)以經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金來補(bǔ)償其投資、籌資所產(chǎn)生現(xiàn)金不能補(bǔ)償其本身支出的部分支出，給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的負(fù)擔(dān)且使企業(yè)經(jīng)營業(yè)績低下，可以看出該公司閑置資金較大。 綜合2001年的兩項指標(biāo)可以看出該公司在未來的盈利能力很強(qiáng)，且目前盈利質(zhì)量很高，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量很充足，可根據(jù)市場情況擴(kuò)大生產(chǎn)投資，以取得更大的利潤。說明該公司較大程度上存在借新債還舊債的現(xiàn)象。該公司其現(xiàn)金流出主要在經(jīng)營活動方面，其投資活動、籌資活動占用流出現(xiàn)金很少。非洲和澳大利亞等地?fù)碛胁糠稚嫌钨Y產(chǎn)。中海油為中國最大的海上石油及天然氣生產(chǎn)商，亦為全球最大獨(dú)立油氣勘探及生產(chǎn)集２、中海油現(xiàn)金流量分析（一）案例背景 中海油是中國海洋石油總公司旗下最大的一家從事油氣上游業(yè)務(wù)的上市公司?，F(xiàn)金流管理通過業(yè)務(wù)流與施工企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的無縫結(jié)合,構(gòu)成立體的現(xiàn)金流控制體系的層級。因此,現(xiàn)金流是與業(yè)務(wù)流程要素集成的,伴隨著業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生和吸收現(xiàn)金,業(yè)務(wù)流程就是支持現(xiàn)金這種企業(yè)“血液”流動的“心臟起搏器”。且這種控制是對現(xiàn)金流、審批流、結(jié)算流和風(fēng)險與收益流的集中管控。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場的存在,既促進(jìn)了內(nèi)部資本市場理論的產(chǎn)生和發(fā)展,也在一定程度上有助于我們更好地運(yùn)用內(nèi)部資本市場理論,正確進(jìn)行資金管理實務(wù),解決傳統(tǒng)資金管理中資源配置存在的問題,豐富和發(fā)展現(xiàn)金流集中管控的內(nèi)容。這是一個新興的研究領(lǐng)域,主要應(yīng)對企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展提出來。這些問題背后,大量的收支結(jié)算業(yè)務(wù)占據(jù)了財務(wù)人員的工作時間,無力進(jìn)行更深入的分析工作,財務(wù)人員工作效率很難提高。大量的集團(tuán)內(nèi)部資金往來,占用了銀行頭寸,使用效率低下,造成較多在途資金、多頭債務(wù),在增加資金占用的同時,造成內(nèi)部債權(quán)債務(wù)往來復(fù)雜,難以發(fā)揮更大的作用卻沒有更好的辦法解決大量內(nèi)部往來造成頭寸堆積。站在整個集團(tuán)公司的角度看,在集團(tuán)公司的匯總報表上反映出高額的銀行存款,但這些存款資金分散在成員單位的眾多賬戶上,發(fā)揮的作用有限。根據(jù)中鐵B集團(tuán)公司鐵路項目部和高速公路項目部的項目現(xiàn)金流情況,可以看出,當(dāng)前施工企業(yè)現(xiàn)金流管控存在以下問題:,資源調(diào)配不合理項目競標(biāo)成功獲得的業(yè)主單位工程款項主要集中在公司,項目部中的“付公司往來款”相當(dāng)于將現(xiàn)金等存在公司,“公司撥往來款”相當(dāng)于從公司將存款取出用于工程項目建設(shè)。據(jù)向業(yè)主和局指了解該項目目前資金環(huán)境相對寬松,能滿足施工生產(chǎn)的需要,但由于局指資金按中鐵B集團(tuán)要求集中“頭寸”管理,對高速公路項目部的撥付不是一次到位,而是分次分期,款到項目后資金存量時間太短,發(fā)揮資金集中的時間價值有限。在現(xiàn)金流出方面,由表1和2對比可以看出,中鐵B集團(tuán)某子公司下屬的兩個項目部常規(guī)流出方式主要包括機(jī)械及材具(自購)、各協(xié)作施工隊、機(jī)械設(shè)備、租賃費(fèi)、設(shè)備購置費(fèi)、員工工資及基金、差旅費(fèi)、招待費(fèi)用、辦公、宣傳、低值品、生活用品款及勞保費(fèi)、臨時設(shè)施、電線路、上繳公司管理費(fèi)、付公司往來款、其他用款等。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的管理人員往往只注重每年獲得了多少利潤，對于資產(chǎn)的質(zhì)量，現(xiàn)金資源的投入產(chǎn)出重視不足。在集團(tuán)公司內(nèi)部，很多基層單位(可能是分公司也可能是子公司)，由于采用集中的現(xiàn)金管控，其在集團(tuán)中的地位相當(dāng)于利潤中心，不具有對外投資和融資的壓力，這導(dǎo)致其在現(xiàn)金的使用過程中粗放管理，缺乏關(guān)注用資成本效益的主動性。其根源在于：首先編制現(xiàn)金預(yù)算時對于現(xiàn)金的性態(tài)分析不足。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對現(xiàn)金實施集中管控，有利于發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金市場的優(yōu)勢，對于集團(tuán)內(nèi)部有著良好的市場潛力、現(xiàn)金短期周轉(zhuǎn)困難的成員單位，通過銀行委托貸款、集團(tuán)內(nèi)部其他成員企業(yè)修訂對該企業(yè)收付款政策等措施對其予以扶持，共度難關(guān)，提升成員企業(yè)抗風(fēng)險的能力，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。但對大型企業(yè)集團(tuán)來說，若將其眾多的成員企業(yè)每月的現(xiàn)金“浮游量”實施集中管理，則可以充分利用各成員企業(yè)由于現(xiàn)金付款時間上的差異，減少對外融資規(guī)模，降低融資成本。合理的資金流量的確定取決于資金流動的載體、正確方向上的資金需求強(qiáng)度、資金流速三個方面的因素。首先從現(xiàn)金流量的控制屬性角度而言，我們一般把在企業(yè)正常的現(xiàn)金運(yùn)行中產(chǎn)生流入量表示為正，流出量表示為負(fù)，用于考察企業(yè)競爭能力構(gòu)成及判斷未來走向；其次按現(xiàn)金流量時間性態(tài)可以分為過去現(xiàn)金流量和未來的現(xiàn)金流量兩種，通過分析企業(yè)過去時期現(xiàn)金流入和流出數(shù)量，為企業(yè)目前支付能力、追加投資的風(fēng)險程度等判斷行為提供數(shù)據(jù)支持。在信息化環(huán)境下，集團(tuán)成員企業(yè)間對資金實施集中管控，只要規(guī)則允許單位現(xiàn)金流體可以在瞬間流經(jīng)集團(tuán)所有成員單位，極大提高了單位現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)動距離?！ ?2)W(流效)是指單位現(xiàn)金流體在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部流動的效率和效益。現(xiàn)金流(也稱資金流)是現(xiàn)金流動轉(zhuǎn)化的方式、過程及時間。.. . . .. 重慶科技學(xué)院 集團(tuán)現(xiàn)金管控論文 題 目 企業(yè)集團(tuán)如何提升現(xiàn)金流集中管控能力 院 （系） 工商管理學(xué)院 專業(yè)班級 會計2013級3班 組 數(shù)： 16 學(xué)生姓名 馮秋菊、黃川陵、鄧曉莉、黃鈺、胡映秋、向方林 指導(dǎo)老師 計方 成 績 指導(dǎo)教師評語
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