【正文】 一，知識(shí)員工根據(jù)并購(gòu)契約一同進(jìn)入新并購(gòu)組織后，被新并購(gòu)組織所構(gòu)建的結(jié)構(gòu)體系、管理體系和文化體系進(jìn)行了直接的重新甄選，那些不匹配的就大量被動(dòng)或者主動(dòng)離開(kāi)了組織，這完全體現(xiàn)了ASA模型中選擇過(guò)程的特征。今年(2009年)就很穩(wěn)定了，我們技術(shù)中心就走了一個(gè)人，他是主動(dòng)離職，原因是自己想出去創(chuàng)業(yè)”。改革后，有些人不適應(yīng)，就離開(kāi)了。2008年之所以走的多，原因主要有如下幾個(gè)方面：一是新老總對(duì)研發(fā)架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)整。但公司在2008年的知識(shí)員工主動(dòng)離職率特別高，達(dá)40%到50%，其中研發(fā)人員主動(dòng)離職的最多，銷(xiāo)售主管也走了較多。2009年體系構(gòu)建基本完成，人員和其他相關(guān)工作流程都基本穩(wěn)定了。另外，該案例企業(yè)在正式并購(gòu)后，并購(gòu)公司就派來(lái)了高層領(lǐng)導(dǎo)，2008年3月就確定了新體制，開(kāi)始了全面整合。2007年12月30日正式收購(gòu)了C2，交易額為3億元。C2有限公司，是一家中小型民營(yíng)企業(yè)，主要研制和生產(chǎn)電測(cè)量?jī)x表及相關(guān)自動(dòng)化系統(tǒng)?！边@一方面表明，并購(gòu)決策階段體現(xiàn)出吸引過(guò)程的特征，即知識(shí)員工評(píng)判自身與組織的匹配度；并且在該過(guò)程，大多數(shù)知識(shí)員工都認(rèn)為自身與組織有一定的匹配度；另一方面表明，知識(shí)員工普遍會(huì)存在消極心理反應(yīng)，而這種消極心理反應(yīng)就成為知識(shí)員工有效整合的可能障礙，因?yàn)楫?dāng)這種壓力感和擔(dān)心不能及時(shí)得到緩解或者消除，就可能造成員工的離職或者形成對(duì)并購(gòu)方的排斥和敵意。另外，對(duì)文化的交融問(wèn)題也比較擔(dān)心。目前看來(lái)，沒(méi)有裁減任何人員；但1年過(guò)渡期后新公司也許會(huì)根據(jù)自己的需要而裁減人員，這是很多員工都會(huì)擔(dān)心的問(wèn)題，這的確會(huì)讓員工感覺(jué)有壓力。從2008年下半年開(kāi)始，各種關(guān)于并購(gòu)的議論就逐漸增多，被并購(gòu)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員也多次談到并購(gòu)問(wèn)題?！　∮缮鲜霾①?gòu)背景可見(jiàn)，B1對(duì)B2快速診斷業(yè)務(wù)的并購(gòu)目的是進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和創(chuàng)新，屬于創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)；B1全面并購(gòu)了B2的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)部，而該營(yíng)銷(xiāo)部的大多數(shù)人員為專(zhuān)業(yè)和管理人員，那么，知識(shí)員工的整合就會(huì)成為一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)。B2公司老總在理性權(quán)衡后，認(rèn)為這一業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因此?億美元的價(jià)格賣(mài)出。　　——B1公司并購(gòu)B2有限公司案例在并購(gòu)決策階段—吸引階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因　　(1)背景。這種彼此信任和對(duì)新組織認(rèn)同的缺失明顯影響了生產(chǎn)績(jī)效。總結(jié)針對(duì)縱向案例1的分析結(jié)果具體如表3。第三，大家雖然面對(duì)共同的生產(chǎn)任務(wù)，但卻不能完全從過(guò)去的組織、習(xí)慣和流程中走出來(lái)，進(jìn)而進(jìn)入新重組的組織，還沒(méi)有從內(nèi)心里將新重組的A公司當(dāng)作自己的組織，即缺乏對(duì)新組織的認(rèn)同?！　∮缮鲜鲑Y料發(fā)現(xiàn)：第一，心理并購(gòu)階段典型反映了知識(shí)員工間彼此磨合和適應(yīng)的過(guò)程，體現(xiàn)了ASA模型中的磨合過(guò)程。他們內(nèi)心里還沒(méi)有將A公司作為自己的組織?！　∪欢趯⒄先蝿?wù)聚焦在“讓大家感覺(jué)是一個(gè)公司”上之后，有一些問(wèn)題仍然較難解決，下面的調(diào)研資料明確說(shuō)明了這點(diǎn)：　　“目前我們部門(mén)間協(xié)作雖然好些了，但還是存在一些沖突?！　“咐髽I(yè)在重組后盡快建立和完善了組織結(jié)構(gòu)，并就人力資源和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行了高水平的整合，隨著原來(lái)自不同企業(yè)的員工間沖突和部門(mén)間矛盾的發(fā)生、應(yīng)對(duì)策略的探索以及生產(chǎn)任務(wù)的聚焦，知識(shí)員工間的彼此不理解和沖突在逐漸減少，公司整合的任務(wù)慢慢轉(zhuǎn)移到提高對(duì)新組織的認(rèn)同和形成“我們大家一起”的概念上。原因是來(lái)自其他企業(yè)知識(shí)員工所形成的主流觀念和文化不能認(rèn)同和接納這些員工的行為和習(xí)慣；同時(shí)，他們感覺(jué)自身地位下降了；并且對(duì)重組后的公司前景也仍存疑慮和擔(dān)心?！薄　∵@表明新合并的組織慢慢形成主流規(guī)范和文化，而這些規(guī)范和文化又在對(duì)合并的知識(shí)員工進(jìn)行重新選擇?！　≡谶@些矛盾和沖突持續(xù)了一段時(shí)間后，即在正式合并后的8到9個(gè)月之后，出現(xiàn)了關(guān)鍵知識(shí)員工的離職問(wèn)題。銷(xiāo)售部又說(shuō)：‘我們有合同和訂單，你們還生產(chǎn)不出來(lái)！’我感覺(jué)他們有看我們笑話(huà)的心理，部門(mén)之間沒(méi)有合作。技術(shù)開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)人員原來(lái)在設(shè)計(jì)院吃大鍋飯吃慣了，節(jié)奏很慢，沒(méi)有主動(dòng)性，不能及時(shí)出產(chǎn)品圖紙。具體表現(xiàn)：一是我與質(zhì)檢部的溝通問(wèn)題很突出?！薄　∮纱丝梢?jiàn)，原來(lái)自不同企業(yè)的技術(shù)員工在一起工作時(shí)，工作程序和習(xí)慣不同，彼此間缺乏理解和包容，進(jìn)而導(dǎo)致合作障礙和矛盾。　　在該階段，來(lái)自原A原A原A3公司和原設(shè)計(jì)院的知識(shí)員工被納入到新的組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)中；他們?cè)谛枰嗷ヅ浜系墓ぷ髦腥狈Ρ舜碎g的相互理解，存在溝通和合作障礙，進(jìn)而產(chǎn)生了沖突問(wèn)題和離職問(wèn)題。就案例企業(yè)而言，后并購(gòu)階段，即ASA模型中的選擇階段，具體指正式合并到合并后約1年內(nèi)的時(shí)段。另外，由于關(guān)于并購(gòu)信息的有限性以及并購(gòu)事件本身特征——未來(lái)不確定性，來(lái)自原4個(gè)不同組織的大部分員工的反應(yīng)都具有一定共性，即對(duì)未來(lái)組織存有期待的同時(shí)，也存在不同程度的不確定感和擔(dān)心。第三，強(qiáng)烈支持和強(qiáng)烈反對(duì)合并的人都占少數(shù)，大多數(shù)人對(duì)新組織抱有期望。如重組后的A公司生產(chǎn)部部長(zhǎng)就是原A3公司的管理人員，說(shuō)到“A3公司是集團(tuán)發(fā)展最好的企業(yè)之一，公司領(lǐng)導(dǎo)找我談，計(jì)劃要我到新重組的企業(yè)去，這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任，也是我發(fā)展的新機(jī)會(huì)，當(dāng)然我也會(huì)對(duì)未來(lái)有一點(diǎn)不確定感，因?yàn)槲乙膊恢缹?lái)重組后的新企業(yè)到底會(huì)否順利運(yùn)轉(zhuǎn)”。這8個(gè)人中有2個(gè)(一個(gè)工程師、一個(gè)返聘的)與我們簽了合同，另外6個(gè)年輕人抱成一團(tuán)，都不愿來(lái)，他們心有疑慮，不知來(lái)了會(huì)怎樣。這批人對(duì)未來(lái)感到不確定，但也沒(méi)有離職的打算。第二種是反對(duì)。因此，A1公司人員基本上沒(méi)有激烈反對(duì)合并。根據(jù)前面的界定，并購(gòu)決策階段，即ASA模型中的吸引階段，該階段知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)具體指從知識(shí)員工聽(tīng)到并購(gòu)消息到正式法律并購(gòu)儀式舉行這期間發(fā)生的不利于其有效整合的態(tài)度或者行為。A1公司過(guò)來(lái)38位員工(主要是技術(shù)工人和個(gè)別中層管理者)，A2廠技術(shù)工人也過(guò)來(lái)38人，原來(lái)設(shè)計(jì)院過(guò)來(lái)8名設(shè)計(jì)人員；除此之外，A3公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兼任新成立公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，另外還從A3公司調(diào)入了生產(chǎn)部長(zhǎng)、裝配和調(diào)試主任等4到5個(gè)中高層管理者。原A1公司主要生產(chǎn)模具、工裝等產(chǎn)品，但是隨著很多專(zhuān)業(yè)模具企業(yè)的發(fā)展，A1公司失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本研究以創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)中的知識(shí)員工整合過(guò)程為分析單元。三角檢驗(yàn)強(qiáng)調(diào)對(duì)同一現(xiàn)象采用多種手段進(jìn)行研究、通過(guò)多源數(shù)據(jù)的匯聚和交叉驗(yàn)證確認(rèn)新的發(fā)現(xiàn)，避免由于偏見(jiàn)而對(duì)最終判斷的影響，從而解決了研究的構(gòu)念效度問(wèn)題(Yin，1994)。本研究針對(duì)所選取的案例，首先，完成了包含研究目的、研究問(wèn)題、研究程序和研究報(bào)告結(jié)構(gòu)的研究計(jì)劃書(shū)；其次，構(gòu)建了包含調(diào)研報(bào)告和資料分析記錄的研究資料庫(kù)。訪(fǎng)談后盡快將訪(fǎng)談資料轉(zhuǎn)為WORD文檔加以保存。從公司紙質(zhì)宣傳冊(cè)、紙質(zhì)文件等來(lái)獲取相關(guān)佐證材料。案例4也為橫截面案例，主要聚焦在心理并購(gòu)階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)，資料收集在2010年8月，該企業(yè)的創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)發(fā)生在2005年7月，并購(gòu)后5年的時(shí)間能夠充分包含心理并購(gòu)階段知識(shí)員工整合過(guò)程和可能問(wèn)題。這種追蹤式調(diào)研能夠較為全面地獲取創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)不同階段知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)的資料。但是，所有并購(gòu)都有一個(gè)共同特征，即發(fā)生了知識(shí)員工的實(shí)質(zhì)整合過(guò)程。為了明確該點(diǎn)，研究者首先對(duì)并購(gòu)背景進(jìn)行了簡(jiǎn)要訪(fǎng)談，然后選擇創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)作為研究案例。設(shè)計(jì)方案具體如表1。通過(guò)案例研究，人們可以對(duì)某些現(xiàn)象、事物進(jìn)行描述和探索，還可以建立新的理論或者對(duì)現(xiàn)存的理論進(jìn)行檢驗(yàn)、發(fā)展和修改(孫海法、朱瑩楚，2004)?！　】傊?，以往研究已經(jīng)明確在并購(gòu)整合過(guò)程中，離職、消極心理反應(yīng)以及信任和組織認(rèn)同缺失是人員整合的關(guān)鍵問(wèn)題。Haunschild等(1994)認(rèn)為，并購(gòu)典型會(huì)使一個(gè)或者兩個(gè)組織放棄老的組織身份而采用新的組織身份。Graebner(2009)又利用多案例研究方法對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)中的組織間信任進(jìn)行了實(shí)證分析，并發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方在對(duì)彼此是否是值得信任，持有不對(duì)稱(chēng)的觀點(diǎn)；并且，雙方關(guān)于對(duì)方是否值得信任以及在是否信任的期望上經(jīng)常是錯(cuò)誤的。Napier(1989)以及Marks和Mirvis(1998)就提及理解和強(qiáng)調(diào)信任問(wèn)題對(duì)并購(gòu)而言至關(guān)重要。 Mouton，1985；Buono et al.，1985；Marks amp。Hambrick和Cannella(1993)、Ranft和Lord(2000)、Berg(2001)、Krug(2003)、Cartwright和Cooper(1995)、Larsson和Finkelstein(1999)分別從相對(duì)地位理論(relative standing theory)、高層梯隊(duì)觀點(diǎn)(upper echelons perspective)和文化差異觀點(diǎn)解讀了并購(gòu)中員工離職原因，并且普遍驗(yàn)證了相對(duì)地位和文化差異對(duì)員工離職行為和離職傾向的顯著預(yù)測(cè)作用。在并購(gòu)整合后，許多管理者不滿(mǎn)意，通常會(huì)離職(Buono，Bowditch amp?！　】傊瑒?chuàng)業(yè)型并購(gòu)知識(shí)員工整合過(guò)程也就是一個(gè)吸引—選擇—磨合的過(guò)程，其并購(gòu)決策階段體現(xiàn)為知識(shí)員工是否被并購(gòu)組織所吸引的過(guò)程，即吸引過(guò)程；后并購(gòu)階段體現(xiàn)為知識(shí)員工是否被新并購(gòu)組織或并購(gòu)中另一方知識(shí)員工所選擇和吸納的過(guò)程，即選擇過(guò)程；而心理并購(gòu)階段則體現(xiàn)為知識(shí)員工是否與新并購(gòu)組織或?qū)Ψ街R(shí)員工真正磨合并融為一體的過(guò)程，即磨合過(guò)程。(3)心理并購(gòu)階段，指并購(gòu)雙方人員在心理上進(jìn)一步融合，旨在形成“我們”的期望和概念的過(guò)程。由于前5個(gè)階段都發(fā)生在整合前，并且與并購(gòu)決策相關(guān)，而后并購(gòu)階段主要體現(xiàn)為融合過(guò)程，因此，并購(gòu)活動(dòng)也可以分為3個(gè)階段：(1)并購(gòu)決策階段，即指正式法律并購(gòu)以及之前的階段。(4)通過(guò)吸引—選擇—磨合過(guò)程，與組織匹配的個(gè)體留任于組織，組織成員在勝任力上也變得越來(lái)越同質(zhì)。這種選擇和磨合的關(guān)鍵影響因素是雙方知覺(jué)到的彼此匹配。選擇過(guò)程則是指組織運(yùn)用正式或者非正式程序和手段招募和雇傭那些具有組織想要的特質(zhì)的人們。　　二、理論背景　　(一)ASA模型　　在1987年，Schneider基于互動(dòng)心理學(xué)和職業(yè)心理學(xué)，提出了ASA模型，認(rèn)為人們并非隨機(jī)地被安排到特定組織中，不同類(lèi)型的人被相符類(lèi)型的組織所吸引、選擇和保留。這一理論從過(guò)程視角解讀了個(gè)體與組織間的相互選擇和彼此融入。 Shiraki，2000；Weber，Tarba，2010)、并購(gòu)后的人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)控制(顏士梅、王重鳴，2006)以及人力資源整合水平和模式問(wèn)題(Yan amp。 Krzystoflak，1993；Astrachan，2004)、后并購(gòu)整合階段的組織認(rèn)同和信任問(wèn)題(Haunschild，1994；Searle amp。但是，以往相關(guān)研究主要對(duì)后并購(gòu)中的人員離職問(wèn)題(Walsh，1989；Hambrick amp。 Barkema，2001；Zollo amp。 Shiraki，2000)?；诖耍瑒?chuàng)業(yè)型并購(gòu)中的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)就是指創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)活動(dòng)中，在促進(jìn)知識(shí)員工成為一個(gè)功能性整體的變革過(guò)程中可能出現(xiàn)的消極結(jié)果。內(nèi)創(chuàng)業(yè)是指在一個(gè)現(xiàn)存企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，這一過(guò)程可導(dǎo)致業(yè)務(wù)更新或創(chuàng)造、產(chǎn)品及技術(shù)創(chuàng)新、組織更新和戰(zhàn)略更新(Antoncic amp。創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)不同階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因——基于ASA模型的多案例分析顏士梅20121227 16:48:22　　來(lái)源：《管理世界》2012年7期　　【內(nèi)容提要】本研究引入ASA模型，將創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)中知識(shí)員工整合過(guò)程視為一個(gè)吸引—選擇—磨合過(guò)程，然后運(yùn)用1個(gè)縱向案例和3個(gè)橫截面案例，分析每一過(guò)程中的關(guān)鍵整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因。 　　【關(guān) 鍵 詞】創(chuàng)業(yè)型并購(gòu) ASA模型 知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn) 案例研究　　一、引言　　創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)(intrapreneurship)目標(biāo)而進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng)。 Teng，2001)。 Jackson，2001；Bramson，2000；Devoge amp。 Lord，2000)；另一方面，創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)需要實(shí)現(xiàn)內(nèi)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，根據(jù)知識(shí)基礎(chǔ)觀點(diǎn)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)過(guò)程是擴(kuò)展和更新組織知識(shí)的過(guò)程，并購(gòu)則能夠通過(guò)獲取對(duì)方的知識(shí)及知識(shí)員工而拓寬企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)(Vermeulen amp。 Weber，1989)，不同階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)不盡相同，那么，基于過(guò)程視角，對(duì)并購(gòu)不同階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行探討就非常必要。 Smith，1990；Newman amp。 DeNisi，1987；Devoge amp。該模型將組織科學(xué)中個(gè)體領(lǐng)域與組織領(lǐng)域的相關(guān)理論有機(jī)整合起來(lái)，基于“相似性導(dǎo)致吸引”定律，認(rèn)為個(gè)體與組織通過(guò)吸引、選擇和磨合這3個(gè)相互關(guān)聯(lián)的過(guò)程彼此選擇和接納(Schneider et al.，1995；Billsberry，2007)。那么，本研究嘗試運(yùn)用ASA理論，從過(guò)程視角，運(yùn)用1個(gè)跨越3個(gè)整合階段的縱向案例和3個(gè)分別聚焦在不同并購(gòu)整合階段的橫截面案例深入探討創(chuàng)業(yè)型并購(gòu)中不同階段的知識(shí)員工整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因。這里的個(gè)體特征主要是指?jìng)€(gè)體的個(gè)性、興趣、知識(shí)和能力，而這里的組織特征通過(guò)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、過(guò)程和文化所體現(xiàn)?！　∮葾SA理論可以發(fā)現(xiàn)：(1)個(gè)體與組織是一個(gè)相互選擇和磨合的過(guò)程。簡(jiǎn)言之，吸引過(guò)程實(shí)質(zhì)上是匹配度感知和判斷過(guò)程，選擇過(guò)程是甄選過(guò)程，磨合過(guò)程則是適應(yīng)過(guò)程。根據(jù)Buono和Bowditch(1989)以及Dempsey和Mckevitt(2001)的觀點(diǎn)，并購(gòu)活動(dòng)從計(jì)劃到整合分為7個(gè)階段：前并購(gòu)(premerger)階段、并購(gòu)計(jì)劃階段、并購(gòu)宣布階段、初始并購(gòu)階段、正式法律上的并購(gòu)階段、后并購(gòu)(postmerger)階段和心理并購(gòu)(psychological merger)階段，每個(gè)階段都有不同特征，會(huì)出現(xiàn)不同問(wèn)題。在這一過(guò)程中，新并購(gòu)組織實(shí)際上是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)、管理體系、組織文化和組織目標(biāo)等來(lái)顯性或者隱性地重新甄選被并購(gòu)的員工，與其不匹配的員工，將不會(huì)被組織真正吸納而主動(dòng)或者被動(dòng)離開(kāi)組織，因此，該階段對(duì)應(yīng)ASA模型中的選擇過(guò)程。概括這種對(duì)應(yīng)關(guān)系具體見(jiàn)圖1。首先，以往研究明確指出并購(gòu)的確能夠?qū)е码x職。其次，以往研究從不同理論視角分析了并購(gòu)后員工離職的原因。這些消極心理反應(yīng)典型有害怕、焦慮、被賣(mài)出的感受、失去自主的感受(Blake amp。　　就并購(gòu)后的信任問(wèn)題而言，近些年來(lái)成為并購(gòu)整合領(lǐng)域的一個(gè)熱點(diǎn)研究問(wèn)題。Maguire和Phillips(2008)則針對(duì)并購(gòu)后的制度信任遺失問(wèn)題進(jìn)行了基于單案例的系統(tǒng)深入分析。Napier(1989)明確指出，失去組織認(rèn)同是一個(gè)重要的并購(gòu)消極結(jié)果?？梢?jiàn)，并購(gòu)后信任缺失和組織認(rèn)同缺失問(wèn)題是人員整合中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。　　三、案例研究　　案例研究方法是一種常用的定性研究方法