【正文】 性要素之一。也就是說，第二年的考核指標完成率不能低于上年的考核指標。 對于各專業(yè)學部 將不受床位編制的限制，有能力把蛋糕做大，就給您 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 29 頁 加床位，自己去聘醫(yī)護人員，沒有病人又可馬上把床位撤去實行柔性的安置。執(zhí)行醫(yī)師只有與下面住院醫(yī)師共同進步，才會保住病人不在科內選擇另一執(zhí)行小組，同樣對于單個住院醫(yī)師來講亦是這樣。醫(yī)療質量 5% 病人數 40% 同時，對高素質復合型技術人才需求增加。對專業(yè)學部的醫(yī)護根據病人多少進行柔性配置人數。如果本人愿意，由本人申請醫(yī)院擔保限額貸款進修學習，學成才回學部參加當年競爭上崗。首席醫(yī)師由院長公開招聘，使合適的人競爭到適合的位置，得到合適的待遇。同時住院醫(yī)師與專職護士進行雙向選擇，患者選擇醫(yī)、護是單向的，但又受到一定的限制，以保持醫(yī)護患三者關系的相對穩(wěn)定。 (3)在黨政領導下，在幾個業(yè)務相近或位置相鄰的學部設置協理員。③ 任命財務部長，主要負責全院的資金運作，同時管理收費結算和成本 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 29 頁 核算工作，既是院長的財務顧問，又是為各業(yè)務部門提供成本控制核算的總負責人。 （二）醫(yī)院的事業(yè)部制的組織結構管理模式 (圖 1) 把事業(yè)部制引入醫(yī)院管理，給予各臨床醫(yī)技科室充分授權，集中醫(yī)院的政策計劃，分散醫(yī)院的管理經營，讓臨床醫(yī)計科室成為真正的經營實體，具有責、權、利的高度一致性，充分調動院科兩級的積極性，在激勵和約束相結合的內在機制下，提高醫(yī)院整體服務能力與水平。因此，可以這樣講，醫(yī)院運作管理模式的革命就是衛(wèi)生醫(yī)療體制的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 29 頁 一場大變革。如對生活、環(huán)境等的特殊要求。例如購進一套全自動生化分析儀器，可使原先由幾個甚至十幾個人才能完成的工作，現在 12人就可完成。 ③ 在計劃經濟條件下，醫(yī)院后勤不參與社會競爭而失去應變活力，由于資金積累不能按需地增減人才和添置設備，使后勤發(fā)展嚴重滯后， “求 ”與 “供 ”的矛盾日益突出，后勤常常處于 “被告 ”的被動地位。另外把企業(yè)管理方法簡單用于醫(yī)院，把物質生產管理中計量、計件管理不加分析、不加區(qū)別地運用于 醫(yī)療工作并同個人收入掛鉤，以期起到激勵作用，這種方式讓醫(yī)護人員產生了只有計量 (件 )的項目才是應該做的，其實醫(yī)護人員不光治其病，而且還醫(yī)其心，計量 (件 )制，使本來具有藝術性的工作變成僵化的標準，要明白我們的醫(yī)療對象是人而不是失去健康的機體。 （二）醫(yī)院內部管理的誤區(qū) 科室經濟承包和工作計量 (件 )制 有些改革方案常常出現這樣的情況，對本醫(yī)院有利的 改革措施，對衛(wèi)生服務整體或國家社會未必有利，對院內某個小單位有利的措施，未必對全院有利。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 29 頁 而我國的絕大多數醫(yī)院的激勵方式是單調和僵化的，而且各醫(yī)院之間的激勵方式也幾乎千篇一律，一般來講采用的保健因素 (如工資、獎金、福利、人際關系等 )的方式，其作用只是消除不滿，但也不會產生滿意。 拿破倫曾經說過： “受激勵的士兵，個個都是奔跑中的雄獅。對他們的管理應該是：尊重、服務、支持，只對他們制定公共約束條件。既管人、財、物，又要處理好與病人的關系，既管業(yè)務又要處理好 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 29 頁 本科室醫(yī)護人員的人事關系和政治思想工作；既盡醫(yī)生之責，又要當好領導，成為大家尊重的師長 …… 注定了科主任的工作具有全面性，管理上科學性和復雜性，工作上技術性很強。讓一個不具備院長條件的最好專家來當院長的人才定位注定是高成本的投入和低效益的產 出。有人對北京市院級管理干部情況進行調查發(fā)現，院長們其中 有 80%仍從事原專業(yè)工作其中每周從事原專業(yè)工作 1天的占 %； 2天的占 %， 3天的占 %；有 %(三級醫(yī)院高達 %)的院長每周 5天都要從事原專業(yè)工作。在社會主義市場經濟條件，醫(yī)院之間競爭相對其它行業(yè)來講，只是表面的。 二、醫(yī)院管理模式的滯后性和內部管理的誤區(qū) （一）醫(yī)院管理模式的滯后性 醫(yī)院管理模式定位的錯誤。 第四，醫(yī)藥分家，迫使醫(yī)院轉向依靠質量服務尋求生存和發(fā)展。 首先，醫(yī)改保障制度的改革使醫(yī)院感覺面臨著嚴重挑戰(zhàn)： ① 醫(yī)院定位 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 29 頁 于第三產業(yè)第三層次； ② 保險機構，參保人對醫(yī)院的選擇性加入，使醫(yī)院間的競爭加??； ③ 公費醫(yī)療改革，醫(yī)院失去指令性病人資源； ④ 個人帳戶及非處方藥制度的建立，使醫(yī)院的門診量受到影響。 醫(yī)改的最終出路 既然我們已經知道醫(yī)改的首要落腳點在醫(yī)院，目的是降低過高的醫(yī)療費用，其 實質是醫(yī)院應減少所得。在醫(yī)改的利益鏈上的各方的基點均指向醫(yī)院，患者與醫(yī)改發(fā)生聯系也在醫(yī)院。于是，醫(yī)院又把部分補償建立在以下幾個方面：一方面醫(yī)院在賬面上玩財務游戲，將一些不能報銷的藥品和項目變成可報銷的內容；第二方面把自己的補償又建 立在醫(yī)用材料上。而急劇增加的低水平重復建設廠家，使得藥品市場很快形成了供大于求的 “需方市場 ”特征。財政、物價都沒有盼頭，沒有辦法，醫(yī)院便找到藥品和醫(yī)用材料等這顆拯救醫(yī)院的靈丹妙藥。每年 “”那最揪心的莫過于其中的醫(yī)療事故。 （三）社會各方對醫(yī)院的認識和無奈的醫(yī)院與補償機制的轉移 社會各方對醫(yī)院的認識 面對不斷上漲的醫(yī)療費用，醫(yī)院成了人們心中的眾矢之敵，增長過快過多的醫(yī)療費，高、精、尖檢治項目過度設置和利用，醫(yī)療資源利用率 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 9 頁 共 29 頁 低，醫(yī)德醫(yī)風削弱，醫(yī)院重經濟收益，醫(yī)療服務質量和態(tài)度欠佳。 (比如四川某市物價局規(guī)定醫(yī)院從血站取回全血 400ml，只能加價 10元， 還包括其中的交叉 配合，貯存及交通運輸費用等；如一臺單純性膽囊手術至少要 5位一定技術的醫(yī)務人員至少用 23小時才能完成，而且這之中暗藏著多少風險？可收費標準是 120 元。因此從各參與方來講，要想真正把醫(yī)療費用控制下來，其前提條件最主要的是有關各方避免從爭取本部門利益角度談改革，避免從回避自身責任的角度 相互指責，在政府統(tǒng)一的領導下，各有關部門應有效協作。由于政府補償無望，醫(yī)療機構必將增加技術勞務費用等等，可以想象 “醫(yī)藥分家 ”將使主管部門的美好愿望變成一場真正的災難。社會負擔加重、財政投入不足又加劇惡性循環(huán)。如果不從長遠計劃和發(fā)展上來對醫(yī)療機構進行真正的補償的話，在不增加社會負擔，又保證醫(yī)療機構的正常發(fā)展之中找到一個真正的平衡點 ,是很難保證這一政策得到持久正確的實施。 1994 年上海市衛(wèi)生局針對醫(yī)療費用過快增長，社會對衛(wèi)生系統(tǒng)矛盾比較集中的問題，率先在全國實施了 “總量控制，結構調整 ”的改革政策，旨在控制醫(yī)療費用的不合理增長、調整醫(yī)院的補償機制、以建立醫(yī)療機構補償的良性循環(huán)緩解社會矛盾，提高衛(wèi)生系統(tǒng)的社會地位，取得了良好效果。 隨著人口增長、年齡老化、新技術和藥物的運用，人類健康需求層次的提高，使醫(yī)療費用以高于國民生產總值的速度增長，國家衛(wèi)生總費用已超過了社會經濟的承受能力；而高技術、高檔設備、高價藥品層出不窮，更加劇了有限衛(wèi)生資源與無限增長的衛(wèi)生需求之間的矛盾。社會對醫(yī)院的印象越 來越差，無奈的醫(yī)院把補償機制只好建立在藥品和醫(yī)用材料及特殊檢查的開單提成上，其結果醫(yī)院收費越來越高，患者承擔的費用越來越多。醫(yī)改各參與方均從各自利益的角度出發(fā)，使醫(yī)改總顯得舉步維艱。提出了建立醫(yī)院事業(yè)部制的組織管理結構模式，改變醫(yī)護科內運作模式，改革醫(yī)院人力資源管理模式，建立適應事業(yè)部 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 29 頁 制的激勵機制和質量管理系統(tǒng)，提倡對醫(yī)院實行柔性 運作，對醫(yī)院工作流程進行重組，將醫(yī)院后勤管理虛擬化，把數學模型用于醫(yī)院管理決策中，對院長在醫(yī)院管理中的職責進行了定位，真正把醫(yī)院建立在全新的管理理念之上，把當代科學管理方法溶入醫(yī)院內部改革，從而推動醫(yī)改的成功。