【正文】 性要素之一。也就是說，第二年的考核指標(biāo)完成率不能低于上年的考核指標(biāo)。 對(duì)于各專業(yè)學(xué)部 將不受床位編制的限制，有能力把蛋糕做大，就給您 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁(yè) 共 29 頁(yè) 加床位，自己去聘醫(yī)護(hù)人員，沒有病人又可馬上把床位撤去實(shí)行柔性的安置。執(zhí)行醫(yī)師只有與下面住院醫(yī)師共同進(jìn)步，才會(huì)保住病人不在科內(nèi)選擇另一執(zhí)行小組，同樣對(duì)于單個(gè)住院醫(yī)師來講亦是這樣。醫(yī)療質(zhì)量 5% 病人數(shù) 40% 同時(shí)，對(duì)高素質(zhì)復(fù)合型技術(shù)人才需求增加。對(duì)專業(yè)學(xué)部的醫(yī)護(hù)根據(jù)病人多少進(jìn)行柔性配置人數(shù)。如果本人愿意，由本人申請(qǐng)醫(yī)院擔(dān)保限額貸款進(jìn)修學(xué)習(xí)，學(xué)成才回學(xué)部參加當(dāng)年競(jìng)爭(zhēng)上崗。首席醫(yī)師由院長(zhǎng)公開招聘，使合適的人競(jìng)爭(zhēng)到適合的位置，得到合適的待遇。同時(shí)住院醫(yī)師與專職護(hù)士進(jìn)行雙向選擇，患者選擇醫(yī)、護(hù)是單向的，但又受到一定的限制，以保持醫(yī)護(hù)患三者關(guān)系的相對(duì)穩(wěn)定。 (3)在黨政領(lǐng)導(dǎo)下，在幾個(gè)業(yè)務(wù)相近或位置相鄰的學(xué)部設(shè)置協(xié)理員。③ 任命財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)全院的資金運(yùn)作，同時(shí)管理收費(fèi)結(jié)算和成本 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 29 頁(yè) 核算工作，既是院長(zhǎng)的財(cái)務(wù)顧問，又是為各業(yè)務(wù)部門提供成本控制核算的總負(fù)責(zé)人。 （二）醫(yī)院的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)管理模式 (圖 1) 把事業(yè)部制引入醫(yī)院管理，給予各臨床醫(yī)技科室充分授權(quán)，集中醫(yī)院的政策計(jì)劃，分散醫(yī)院的管理經(jīng)營(yíng)，讓臨床醫(yī)計(jì)科室成為真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，具有責(zé)、權(quán)、利的高度一致性，充分調(diào)動(dòng)院科兩級(jí)的積極性，在激勵(lì)和約束相結(jié)合的內(nèi)在機(jī)制下，提高醫(yī)院整體服務(wù)能力與水平。因此，可以這樣講，醫(yī)院運(yùn)作管理模式的革命就是衛(wèi)生醫(yī)療體制的 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁(yè) 共 29 頁(yè) 一場(chǎng)大變革。如對(duì)生活、環(huán)境等的特殊要求。例如購(gòu)進(jìn)一套全自動(dòng)生化分析儀器，可使原先由幾個(gè)甚至十幾個(gè)人才能完成的工作，現(xiàn)在 12人就可完成。 ③ 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院后勤不參與社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)而失去應(yīng)變活力，由于資金積累不能按需地增減人才和添置設(shè)備，使后勤發(fā)展嚴(yán)重滯后， “求 ”與 “供 ”的矛盾日益突出，后勤常常處于 “被告 ”的被動(dòng)地位。另外把企業(yè)管理方法簡(jiǎn)單用于醫(yī)院，把物質(zhì)生產(chǎn)管理中計(jì)量、計(jì)件管理不加分析、不加區(qū)別地運(yùn)用于 醫(yī)療工作并同個(gè)人收入掛鉤，以期起到激勵(lì)作用，這種方式讓醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生了只有計(jì)量 (件 )的項(xiàng)目才是應(yīng)該做的，其實(shí)醫(yī)護(hù)人員不光治其病，而且還醫(yī)其心，計(jì)量 (件 )制，使本來具有藝術(shù)性的工作變成僵化的標(biāo)準(zhǔn)，要明白我們的醫(yī)療對(duì)象是人而不是失去健康的機(jī)體。 （二）醫(yī)院內(nèi)部管理的誤區(qū) 科室經(jīng)濟(jì)承包和工作計(jì)量 (件 )制 有些改革方案常常出現(xiàn)這樣的情況，對(duì)本醫(yī)院有利的 改革措施，對(duì)衛(wèi)生服務(wù)整體或國(guó)家社會(huì)未必有利，對(duì)院內(nèi)某個(gè)小單位有利的措施，未必對(duì)全院有利。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 29 頁(yè) 而我國(guó)的絕大多數(shù)醫(yī)院的激勵(lì)方式是單調(diào)和僵化的，而且各醫(yī)院之間的激勵(lì)方式也幾乎千篇一律，一般來講采用的保健因素 (如工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系等 )的方式，其作用只是消除不滿，但也不會(huì)產(chǎn)生滿意。 拿破倫曾經(jīng)說過： “受激勵(lì)的士兵，個(gè)個(gè)都是奔跑中的雄獅。對(duì)他們的管理應(yīng)該是：尊重、服務(wù)、支持，只對(duì)他們制定公共約束條件。既管人、財(cái)、物，又要處理好與病人的關(guān)系，既管業(yè)務(wù)又要處理好 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁(yè) 共 29 頁(yè) 本科室醫(yī)護(hù)人員的人事關(guān)系和政治思想工作；既盡醫(yī)生之責(zé)，又要當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，成為大家尊重的師長(zhǎng) …… 注定了科主任的工作具有全面性，管理上科學(xué)性和復(fù)雜性，工作上技術(shù)性很強(qiáng)。讓一個(gè)不具備院長(zhǎng)條件的最好專家來當(dāng)院長(zhǎng)的人才定位注定是高成本的投入和低效益的產(chǎn) 出。有人對(duì)北京市院級(jí)管理干部情況進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，院長(zhǎng)們其中 有 80%仍從事原專業(yè)工作其中每周從事原專業(yè)工作 1天的占 %； 2天的占 %， 3天的占 %；有 %(三級(jí)醫(yī)院高達(dá) %)的院長(zhǎng)每周 5天都要從事原專業(yè)工作。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件，醫(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)其它行業(yè)來講，只是表面的。 二、醫(yī)院管理模式的滯后性和內(nèi)部管理的誤區(qū) （一）醫(yī)院管理模式的滯后性 醫(yī)院管理模式定位的錯(cuò)誤。 第四，醫(yī)藥分家，迫使醫(yī)院轉(zhuǎn)向依靠質(zhì)量服務(wù)尋求生存和發(fā)展。 首先，醫(yī)改保障制度的改革使醫(yī)院感覺面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)： ① 醫(yī)院定位 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 12 頁(yè) 共 29 頁(yè) 于第三產(chǎn)業(yè)第三層次； ② 保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，參保人對(duì)醫(yī)院的選擇性加入，使醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)加?。?③ 公費(fèi)醫(yī)療改革，醫(yī)院失去指令性病人資源； ④ 個(gè)人帳戶及非處方藥制度的建立，使醫(yī)院的門診量受到影響。 醫(yī)改的最終出路 既然我們已經(jīng)知道醫(yī)改的首要落腳點(diǎn)在醫(yī)院，目的是降低過高的醫(yī)療費(fèi)用，其 實(shí)質(zhì)是醫(yī)院應(yīng)減少所得。在醫(yī)改的利益鏈上的各方的基點(diǎn)均指向醫(yī)院，患者與醫(yī)改發(fā)生聯(lián)系也在醫(yī)院。于是，醫(yī)院又把部分補(bǔ)償建立在以下幾個(gè)方面：一方面醫(yī)院在賬面上玩財(cái)務(wù)游戲，將一些不能報(bào)銷的藥品和項(xiàng)目變成可報(bào)銷的內(nèi)容；第二方面把自己的補(bǔ)償又建 立在醫(yī)用材料上。而急劇增加的低水平重復(fù)建設(shè)廠家，使得藥品市場(chǎng)很快形成了供大于求的 “需方市場(chǎng) ”特征。財(cái)政、物價(jià)都沒有盼頭，沒有辦法，醫(yī)院便找到藥品和醫(yī)用材料等這顆拯救醫(yī)院的靈丹妙藥。每年 “”那最揪心的莫過于其中的醫(yī)療事故。 （三）社會(huì)各方對(duì)醫(yī)院的認(rèn)識(shí)和無(wú)奈的醫(yī)院與補(bǔ)償機(jī)制的轉(zhuǎn)移 社會(huì)各方對(duì)醫(yī)院的認(rèn)識(shí) 面對(duì)不斷上漲的醫(yī)療費(fèi)用，醫(yī)院成了人們心中的眾矢之?dāng)?，增長(zhǎng)過快過多的醫(yī)療費(fèi)，高、精、尖檢治項(xiàng)目過度設(shè)置和利用，醫(yī)療資源利用率 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 29 頁(yè) 低，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)削弱，醫(yī)院重經(jīng)濟(jì)收益，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度欠佳。 (比如四川某市物價(jià)局規(guī)定醫(yī)院從血站取回全血 400ml，只能加價(jià) 10元， 還包括其中的交叉 配合，貯存及交通運(yùn)輸費(fèi)用等；如一臺(tái)單純性膽囊手術(shù)至少要 5位一定技術(shù)的醫(yī)務(wù)人員至少用 23小時(shí)才能完成，而且這之中暗藏著多少風(fēng)險(xiǎn)？可收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是 120 元。因此從各參與方來講，要想真正把醫(yī)療費(fèi)用控制下來，其前提條件最主要的是有關(guān)各方避免從爭(zhēng)取本部門利益角度談改革，避免從回避自身責(zé)任的角度 相互指責(zé)，在政府統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)下，各有關(guān)部門應(yīng)有效協(xié)作。由于政府補(bǔ)償無(wú)望，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必將增加技術(shù)勞務(wù)費(fèi)用等等，可以想象 “醫(yī)藥分家 ”將使主管部門的美好愿望變成一場(chǎng)真正的災(zāi)難。社會(huì)負(fù)擔(dān)加重、財(cái)政投入不足又加劇惡性循環(huán)。如果不從長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和發(fā)展上來對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行真正的補(bǔ)償?shù)脑?，在不增加社?huì)負(fù)擔(dān)，又保證醫(yī)療機(jī)構(gòu)的正常發(fā)展之中找到一個(gè)真正的平衡點(diǎn) ,是很難保證這一政策得到持久正確的實(shí)施。 1994 年上海市衛(wèi)生局針對(duì)醫(yī)療費(fèi)用過快增長(zhǎng)，社會(huì)對(duì)衛(wèi)生系統(tǒng)矛盾比較集中的問題，率先在全國(guó)實(shí)施了 “總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整 ”的改革政策，旨在控制醫(yī)療費(fèi)用的不合理增長(zhǎng)、調(diào)整醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制、以建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)補(bǔ)償?shù)牧夹匝h(huán)緩解社會(huì)矛盾，提高衛(wèi)生系統(tǒng)的社會(huì)地位，取得了良好效果。 隨著人口增長(zhǎng)、年齡老化、新技術(shù)和藥物的運(yùn)用，人類健康需求層次的提高，使醫(yī)療費(fèi)用以高于國(guó)民生產(chǎn)總值的速度增長(zhǎng)，國(guó)家衛(wèi)生總費(fèi)用已超過了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的承受能力；而高技術(shù)、高檔設(shè)備、高價(jià)藥品層出不窮，更加劇了有限衛(wèi)生資源與無(wú)限增長(zhǎng)的衛(wèi)生需求之間的矛盾。社會(huì)對(duì)醫(yī)院的印象越 來越差，無(wú)奈的醫(yī)院把補(bǔ)償機(jī)制只好建立在藥品和醫(yī)用材料及特殊檢查的開單提成上，其結(jié)果醫(yī)院收費(fèi)越來越高，患者承擔(dān)的費(fèi)用越來越多。醫(yī)改各參與方均從各自利益的角度出發(fā)，使醫(yī)改總顯得舉步維艱。提出了建立醫(yī)院事業(yè)部制的組織管理結(jié)構(gòu)模式，改變醫(yī)護(hù)科內(nèi)運(yùn)作模式，改革醫(yī)院人力資源管理模式，建立適應(yīng)事業(yè)部 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 3 頁(yè) 共 29 頁(yè) 制的激勵(lì)機(jī)制和質(zhì)量管理系統(tǒng)，提倡對(duì)醫(yī)院實(shí)行柔性 運(yùn)作，對(duì)醫(yī)院工作流程進(jìn)行重組，將醫(yī)院后勤管理虛擬化，把數(shù)學(xué)模型用于醫(yī)院管理決策中，對(duì)院長(zhǎng)在醫(yī)院管理中的職責(zé)進(jìn)行了定位，真正把醫(yī)院建立在全新的管理理念之上，把當(dāng)代科學(xué)管理方法溶入醫(yī)院內(nèi)部改革，從而推動(dòng)醫(yī)改的成功。