【正文】 建立燃油、電力、配件等消耗臺賬，實行單機成本核算、單機承包，定期開展機械使用費用成本分析。第六十條，零租臺班應(yīng)完善簽認(rèn)手續(xù)并及時結(jié)算，所有的支付必須通過審核、審批后方能支付。子公司每季度收集、審核下屬各項目部的《外租設(shè)備月租價格調(diào)查表》，并在每年的2月20日、5月20日、8月20日和11月20前分別匯總完成當(dāng)季的公司租賃指導(dǎo)價，并上報局機備部。第五十八條編制機械設(shè)備配置計劃子公司依據(jù)項目施工需要、結(jié)合自有機械設(shè)備保有情況及使用狀況、外租市場調(diào)查情況提出機械配置計劃，明確機械名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、使用日期、來源等。第五十四條 物資調(diào)差資料管理各項目物資部要每月掃描留存物資采購發(fā)票、運輸發(fā)票等原始憑證，定期提供給項目工經(jīng)部，由其向業(yè)主申請調(diào)差。，由物資部在配置限額內(nèi)分別編制重點料具和非重點料具進場計劃，重點料具計劃報子公司物資部，非重點料具計劃經(jīng)項目經(jīng)理審定后實施。，各子公司應(yīng)集中采購和管理，可授權(quán)專業(yè)分公司開展內(nèi)部經(jīng)租；對非重點料具資產(chǎn)，可授權(quán)項目購置和管理。，子公司和項目部要按照合同和相關(guān)管理規(guī)定進行處罰或責(zé)任追究，對實現(xiàn)物資消耗控制目標(biāo)的單位，子公司和項目部要按照合同進行獎勵兌現(xiàn)。，對造成超耗的原因進行查找，并提出有針對性的整改措施，同時要對核算對象和相關(guān)責(zé)任人員提出考核獎懲建議。 《主要物資總量控制臺帳》，做好物資計劃供應(yīng)管理工作，當(dāng)出現(xiàn)超計劃采購供應(yīng)時，要及時查明原因并進行處置，實現(xiàn)物資消耗事前控制。，應(yīng)結(jié)合施工進度做好分次、分批發(fā)放，嚴(yán)禁一次性超計劃供應(yīng)。，結(jié)構(gòu)性材料還需按程序報檢。各項目簽訂的正式合同要報上級物資部備案。，當(dāng)洞碴無法利用或不夠時，要做好砂石料自行加工與外購的經(jīng)濟比對，能自行加工盡量自行加工；確需外購的，要做好市場調(diào)查和采購方式比選。、費用包干使用的除特種安全勞動防護用品以外的低值易耗品。：、水泥、商砼、外加劑、油料、鋼絞線、錨具等主要物資由子公司或局指集中需求，融入局集采分供體系；股份公司有集中要求的品種要滿足股份公司的要求。，督促供應(yīng)商履行合同義務(wù)，對履約不好的單位，應(yīng)及時收集相關(guān)證據(jù)，除按照合同向其索賠外，還應(yīng)對其不良行為進行（或申請進行）認(rèn)定和處置。、規(guī)定的流程，做好各類計劃的編制和報送。各階段要求和日常管理詳見《中鐵五局(集團)有限公司工程項目二次經(jīng)營管理辦法（試行）》。（子公司項目部）應(yīng)定期召開變更索賠例會，總結(jié)前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關(guān)責(zé)任人，推進變更索賠工作。使職工工資和獎金與責(zé)任成本完成情況掛鉤。子公司成本部牽頭組織，相關(guān)部門負責(zé)核實考核指標(biāo)完成情況，匯總形成項目部年度績效考核情況，報子公司領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行，考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資或承包獎懲的主要依據(jù)。由局成本部匯總形成局指揮部年度績效考核情況，報局領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行。對于施工組織不力、管理不善等原因造成項目實際毛利率低于下達目標(biāo)毛利率的一定比例時，子公司應(yīng)對項目發(fā)出預(yù)警通告，督促項目部查找原因，提交分析報告及整改措施上報子公司備案。2．子/分公司自管項目由子公司分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊或安排，成本部牽頭會同相關(guān)部門進行責(zé)任成本檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正并提出整改要求。2．子公司應(yīng)重點核查責(zé)任成本盈虧狀況和盈虧分析，指導(dǎo)項目部制定成本改進措施。子公司自管項目項目部應(yīng)按月或季度辦理責(zé)任成本計價，統(tǒng)計實際完成的工程數(shù)量，按照子公司下達的責(zé)任成本預(yù)算單價，編制項目部責(zé)任成本驗工計價表，上報子公司成本部審批后，作為項目部成本核算和績效考核的依據(jù)。、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，加強機關(guān)部門的審批管理，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。實行限額發(fā)料制度，加強材料核算，定期清查盤點。4．定期按內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包合同進行成本核算分析，項目部按季度、架子隊和工班按月進行成本核算分析，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，督促改進成本控制措施。，季度成本計劃應(yīng)在當(dāng)季首月10日前完成并上報子公司成本部和局指備案。第三十九條 責(zé)任成本分解與計劃 公司下達責(zé)任成本預(yù)算后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門以分部分項工程為單位進行分解，作為責(zé)任成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。（3）各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定。責(zé)任成本預(yù)算編制由子公司成本部負責(zé)，相關(guān)部門和項目部參與，在項目中標(biāo)后三個月內(nèi)完成，責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)按《中鐵五局責(zé)任成本預(yù)算編制指南》的要求編制，作為子公司確定項目承包目標(biāo)利潤或責(zé)任成本的依據(jù)?！铩钗寮夹g(shù)施工方案的經(jīng)濟性☆★☆☆注:“★”為主責(zé)部門，“☆”為輔責(zé)部門第三十六條 成本調(diào)查與策劃 項目承包合同簽訂后15日內(nèi)，局或子公司組織做好相關(guān)成本要素的調(diào)查，收集成本策劃和成本測算所需的基礎(chǔ)資料。制定機械配置方案，確保其滿足施工組織要求、經(jīng)濟合理☆★☆機械調(diào)配方案☆☆表4 項目部責(zé)任成本管理責(zé)任矩陣序號責(zé)任成本項目責(zé)任成本管理工作內(nèi)容綜合辦公室物機部工程部安質(zhì)部試驗室工經(jīng)部財務(wù)部一分包成本分包單價控制分包單價的合理性☆★☆工經(jīng)部是項目成本管理的主責(zé)部門。負責(zé)組建局托管項目和自管項目。第三十四條 責(zé)任成本管理體系建立局、子公司、項目部、架子隊四級成本管理體系，負責(zé)研究制定局成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和使用項目管理信息平臺，構(gòu)建全局勞務(wù)分包指導(dǎo)價格和紅線成本預(yù)算價格體系，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作，負責(zé)直管項目、共管項目和托管項目的目標(biāo)利潤的核定、決策。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等情況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名?！　?，包括(但不限于)下列文件：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、各類合同、補充合同（協(xié)議）；標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；圖紙、工程量清單；業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等；會議紀(jì)要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱蔽工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復(fù)等；反映工程實施情況的照片、錄像資料；來往函件、數(shù)據(jù)電文、財務(wù)結(jié)算憑證。項目經(jīng)理變更的，應(yīng)及時辦理變更手續(xù)，通知合同另一方當(dāng)事人?！　?，項目部不得為另一方提供任何形式的擔(dān)保?！? ，或者雙方同時簽字蓋章。4. 簽訂合同除當(dāng)場能結(jié)清的合同外，必須采用書面形式。資料為復(fù)印件的，應(yīng)當(dāng)加蓋單位公章?！? 各部門合同管理職責(zé)為：組織合同評審，負責(zé)向局或子公司有關(guān)職能部門報送合同評審，建立合同管理臺賬，負責(zé)合同實施工作及合同封閉工作?！?物資部是物資類合同管理的主責(zé)部門；機設(shè)部是機械設(shè)備類合同管理工作的主責(zé)部門。項目部所簽訂的合同，根據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備采購合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術(shù)服務(wù)咨詢)等，分類進行管理?！吨袊需F項目成本管理信息化系統(tǒng)》，并建立有效的后臺卡控機制。第二十五條 后臺支持、服務(wù)及督導(dǎo)公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。第二十三條 試點推行局根據(jù)各子公司情況選擇項目試點，逐步推行實施項目產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣管理。主要包括：制定項目工程產(chǎn)品清單；制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單；制定工程量清單項下的成本單價；形成單項產(chǎn)品預(yù)算；工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。3．建立項目產(chǎn)品清單應(yīng)達到的效果。第二十條 項目管理報告項目經(jīng)理根據(jù)項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內(nèi)容和格式編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》并按時上報公司，公司工程管理部組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。第十九條 項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書《項目管理策劃書》的基礎(chǔ)上, 明確項目部的管理目標(biāo)、公司及項目部權(quán)責(zé)關(guān)系、考核及獎罰等內(nèi)容，制定《項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書》，待項目責(zé)任成本預(yù)算下達后，經(jīng)公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理簽字后生效。表3 項目部崗位設(shè)置參照表 序號部門崗位名稱人員配置主要職責(zé)1項目班子成員經(jīng)理1主要負責(zé)生產(chǎn)組織等行政工作，配合項目書記開展黨群工作。，如項目前期控制管理中，可細分為施工調(diào)查流程、項目管理策劃流程、項目管理交底流程、二次經(jīng)營策劃流程、工料機限價測定流程、設(shè)計概算差錯漏審核流程、設(shè)計文件審核流程等。13收尾管理費用控制☆☆☆☆☆☆★清算☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆11綜合管理項目月度、季度、年度報告☆☆★☆☆☆☆績效考核★☆☆☆☆☆☆公文、印章管理★☆★經(jīng)濟活動分析、財務(wù)決算☆☆☆☆☆☆★8責(zé)任成本管理測算、分解、分析☆☆☆☆☆★☆變更索賠★☆☆☆☆☆6分包管理準(zhǔn)入、考核評價★☆☆☆☆☆供應(yīng)商管理☆★☆☆試驗控制★項目管理策劃書☆☆★☆☆☆☆產(chǎn)品清單☆☆☆☆☆★☆責(zé)任矩陣☆☆★☆☆☆☆經(jīng)濟承包責(zé)任書☆☆☆☆☆★☆2技術(shù)管理施工組織設(shè)計和施工方案、竣工文件 公司層面項目管理職能參見表1。4.《項目管理策劃書編制指南》由公司合同成本管理部負責(zé)編寫和解釋。 項目管理策劃書1.《項目管理策劃書》是項目管理的綱領(lǐng)性文件，由項目經(jīng)理主持編制，項目部各部門分工合作。交底內(nèi)容包括：項目組織管理模式、技術(shù)管理、工經(jīng)管理、安全質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。施工調(diào)查和施工調(diào)查報告的內(nèi)容，以及具體的編制要求，詳見《施工調(diào)查管理辦法》。 施工調(diào)查局中標(biāo)的鐵路項目，以及其他需要局組織施工調(diào)查的項目，由局負責(zé)組織；子公司中標(biāo)的項目，由子公司負責(zé)組織。工程管理部、工經(jīng)部、合同部、人資部、安質(zhì)部、科技部、財務(wù)部、法律部、機備部、物資部等相關(guān)部門。、加蓋合同專用章或單位公章、請示并陪同領(lǐng)導(dǎo)參與簽約儀式等事宜。局（經(jīng)開部）應(yīng)及時對項目投標(biāo)進行總結(jié)，填寫《項目投標(biāo)總結(jié)表》，未中標(biāo)項目即行終止，中標(biāo)項目進入項目實施階段。第二章 投標(biāo)管理第六條 標(biāo)前調(diào)查局在投標(biāo)前應(yīng)詳細了解項目的工程情況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件與資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方情況調(diào)查、施工場地情況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，認(rèn)真進行分析,并形成調(diào)查報告。目的是增強局、子公司對項目的控制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向前臺和后臺協(xié)同管理轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。本手冊按照《中國中鐵股份有限公司工程項目精細化管理辦法（試行）》的篇章結(jié)構(gòu)和條款內(nèi)容編制。通過大力推進工程項目精細化管理，更加規(guī)范我們的日常經(jīng)濟行為，從根本上提升全局的成本和財務(wù)管理水平，為提高經(jīng)濟效益真正起到積極的促進作用。因此，我局推行項目精細化管理，決不能揚棄我局項目標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的好的做法，而是必須與之有機結(jié)合起來，涵蓋從工程項目開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)，形成具有我局特色的項目精細化管理體系，實現(xiàn)我局工程項目管理質(zhì)的飛躍。標(biāo)準(zhǔn)化、集約化和精細化是企業(yè)管理遞進發(fā)展的一種基本趨勢，標(biāo)準(zhǔn)化和集約化（集中控制）是實現(xiàn)管理精細化的基礎(chǔ)，精細化是企業(yè)管理和項目管理的最高境界。它既是企業(yè)體制機制創(chuàng)新的內(nèi)在要求，更是企業(yè)提質(zhì)增效的唯一選擇。因此，全面推行工程項目精細化管理，是對工程項目管理的一次重大改革創(chuàng)新，是對現(xiàn)行項目管理模式進行的顛覆性變革，是新形勢下企業(yè)改革發(fā)展的必然選擇和迫切需要。中鐵五局工程項目精細化管理手冊（試行）前 言工程項目是我們建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)、經(jīng)營效益的主要來源、企業(yè)管理的重中之重。目前，隨著建筑市場的不斷規(guī)范，市場競爭更多是拼實力、比管理、靠信譽，如果管理跟不上，再好的市場也拿不到好的訂單，更談不上取得好的效益。全面推行工程項目精細化管理的根本目的，就是通過加強企業(yè)法人對項目的直接管控，強化企業(yè)和項目兩個管理責(zé)任，抓住“成本管理”這個核心，強化“過程控制”這條主線，讓精細化管理的觸角延伸到工程投標(biāo)、成本核算、施工生產(chǎn)組織、流程管控、調(diào)概索賠、工程清算等各個環(huán)節(jié)，覆蓋到安全質(zhì)量管理、勞務(wù)隊伍管理、物資采購供應(yīng)、機械設(shè)備租賃、環(huán)境保護、節(jié)能減排等各個方面，從而創(chuàng)造更高的管理效率和更大的經(jīng)濟效益。我們必須緊緊抓住這個有利時機，按照股份公司的統(tǒng)一部署和要求，立即啟動我局的工程項目精細化管理工作，通過工程項目管理創(chuàng)新，為企業(yè)注入新活力；通過提升管理，使企業(yè)有新的發(fā)展；通過抓好現(xiàn)場來贏得市場，改善企業(yè)發(fā)展空間；通過提升經(jīng)濟效益，有力提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，夯實筑牢企業(yè)的發(fā)展根基。項目精細化管理，本身包含著項目標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的內(nèi)容，是對標(biāo)準(zhǔn)化管理和集約化管理的豐富和拓展。從機制上進一步健全質(zhì)量、安全、進度、成本管理體系；從技術(shù)上強化各類質(zhì)量、安全、進度、成本管理保證措施；從落實上抓好整改、考核兌現(xiàn)，有力保證施工生產(chǎn)的有序和高效進行。第二條 本手冊適用于局及子公司在建的國內(nèi)外各類工程項目。第四條 局、子公司層面實行法人管項目，項目管理的集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，包括：物資集中采購配送、設(shè)備集中采購和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)