某世界知名咨詢公司為知名客戶設(shè)計的薪酬方案-全文預(yù)覽
【正文】 信息服務(wù)部 經(jīng)理 810 業(yè)務(wù)專員 1316 質(zhì)量管理部 經(jīng)理 810 質(zhì)量管理助理 1114 行政部 經(jīng)理 810 主管 1114 助理 1417 司機 1618 前臺 1618 部門 崗位名稱 崗位級別 分公司 總經(jīng)理 58 副總經(jīng)理 810 管理部經(jīng)理 1114 主管 1214 助理 1417 司機 1618 前臺 1618 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 附表 3： 崗位工資表 級別 工資額 1 10000 2 9000 3 8000 4 7000 5 6000 6 5000 7 4400 8 3800 9 3200 10 2800 11 2400 12 2020 13 1600 14 1300 15 1000 16 800 17 600 18 400 以下 附表 4： 成就工資表 級別 工資額 1 1000 2 800 3 600 4 400 5 200 海量管理資源免費下載：管理資源吧（ 。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。當(dāng)然，這需要非常成熟的員工團隊和較長時期的新體系的實踐積累過程 。 （ 3）部門內(nèi)部的層次性 在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。 在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報 送 各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放 員工個人績效獎金 =員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額 X當(dāng)期績效得分獎金系數(shù) 項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全司所有部門各等級員工 的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性 （ 1）市場化的績效發(fā)放比例 在目前公司人力資源管理水平還沒有達到一定程度的前提下，考慮引入市場化的績效發(fā)放比例水平是能夠起到相當(dāng)好的借鑒作用的，這樣可以保證公司的績效發(fā)放水平不至于到極端的程度，使績效改革能夠良好的穩(wěn)步進行，同時也保證了公司各等級員工整體薪酬水平在市場上的競爭性 。 （ 2）“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情況，項目小組建議貴公司可以按照下表所述的方法確定每名員工一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。基于此理念，項目小組建議貴公司低層員工的浮動比例較高層員工要少一些。因此，項目小組在設(shè)計貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系的工作，與其保持思路上的一致。 （ 2）項目小組選擇的定位水平，充分考慮到激勵員工的力度，保證了相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關(guān)系；同時做到隨薪等的提高，相應(yīng)各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提高，符合貴公司的實際情況，也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式發(fā)展的趨勢。 我們確定的該套體系在市場上是富有競爭性的，同時可以適當(dāng)拉開層次，以達到激勵員工不斷提升自我水平的要求?？冃判蛭恢孟嗤闆r下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大 。 （ 3）根據(jù)考核期績效表現(xiàn)導(dǎo)致的薪資增長 按兩牽涉級別的中位值差異率增長 現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限這間的，基本工資可以保持不變 （ 2）根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度 我們建議貴公司可以每年或每半年復(fù)審現(xiàn)行的薪資體系，并可結(jié)合市場的情況予以適當(dāng)調(diào)整。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整： ⅰ .現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點 。另外，也可參考員工司齡等客觀因素對薪等位置進行適當(dāng)調(diào)整 。保證了外部競爭性 /內(nèi)部公平性 同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資 水平的對外競爭性 （ 2）應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn) （ 3）應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度 （ 1）闡述該套薪資體系的前提條件、 調(diào)整 步驟及設(shè)計思路 如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平 ⅱ .調(diào)整原則 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略 不能 過 低 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù) ， 以保證公司整體薪資趨勢符合要求 (建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ， 不宜改變過大以保證市場化水平 ) 公司對外競爭能力 /內(nèi)部平衡能力 (視公司情況而定 ) (3)調(diào)節(jié)對象 同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。 [第二大等 ]： 20%50%，薪資在此范圍之員工，通常為有足夠經(jīng)驗，且工作績效基本能夠達到職位要求。根據(jù)市場行情與目前薪資結(jié)構(gòu)的薪等數(shù)確定兩薪等 之 間適當(dāng)?shù)拈g距。 （ 1）市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標(biāo)市場薪資水平之間的差異。 ⅲ .現(xiàn)在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由 ， 事先征求部門主管同意。提出重新評估 某部門職位的建議，以適應(yīng)公司組織改變之需求。制定及調(diào)整制度實施細(xì)則。 （ 2）職等的調(diào)整： ⅰ .在根據(jù)實際情況對崗位的職等進行調(diào)整時 ， 建議公司成立專門機構(gòu)對職等調(diào)整進行管理。 崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時應(yīng)對崗位職 等進行重新評定。依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系 因素 因素權(quán)重 分?jǐn)?shù)分配 知識 9% 90 經(jīng)驗 13% 130 活動范圍 10% 100 決策責(zé)任 16% 160 失誤后果 13% 130 內(nèi)部聯(lián)系 5% 50 外部聯(lián)系 8% 80 督導(dǎo)責(zé)任 12% 120 督導(dǎo)員工數(shù) 6% 60 研究與分析 8% 80 總分 1000 在薪資規(guī)劃之前，我們需要有一
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