【正文】 審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，項目經(jīng)理部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通，對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工作，項目經(jīng)理部在設(shè)計交底和圖紙會審工作中應(yīng)與設(shè)計單位進(jìn)行深層次交流，準(zhǔn)確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不吻合或設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。在合作過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認(rèn)可，并形成面材料，盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。否則，會有嚴(yán)重?fù)p害整個工程實施效果的危險。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。企業(yè)要對項目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。建立項目激勵機(jī)制。技術(shù)專家往往對基層的具體施上了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。（二）工程項目管理中，應(yīng)該著重做好以下各項溝通與協(xié)調(diào)工作：1. 內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。用語言或非語言準(zhǔn)確表達(dá)自己的想法?，F(xiàn)代社會變化迅速項目經(jīng)理只有從大量的信息中進(jìn)行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。實際工作中，主要存在的溝通障礙包括語言障礙、知識水平的限制、知覺的選擇性、心理因素的影響、溝通渠道的選擇、組織結(jié)構(gòu)的影響、信息量過大七種障礙。項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)、干預(yù)項目實施過程。 （5）所有采購業(yè)務(wù)應(yīng)經(jīng)物價審查后方可報報銷。采購比價 （1）采購部門在采購前須將采購計劃或申請，交財務(wù)部進(jìn)行比價；在提交采購計劃或申請的同時，采購部門應(yīng)對新采購物品提供至少3家以上的供應(yīng)商報價和聯(lián)系資料，有財務(wù)部隊提供的供應(yīng)商（但不僅限于）進(jìn)行詢價或?qū)嵉卣{(diào)查。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進(jìn)行在線采購。規(guī)模較小、較簡單的工程項目，可以一次進(jìn)行全部項目的竣工驗收工程項目全部建完，經(jīng)過各單位工程的驗收，符合設(shè)計要求，并具備竣工圖、竣工決算、工程總結(jié)等必要文件資料，由項目主管部門或建設(shè)單位向負(fù)責(zé)驗收的單位提出竣工驗收申請報告。 3）編制竣工決算。工程建設(shè)項目竣工圖是真實記錄各種地下、地上建筑物等詳細(xì)情況的技術(shù)文件，是對工程進(jìn)行交工驗收、維護(hù)、擴(kuò)建、改建的依據(jù)，同時也是使用單位長期保存的技術(shù)資料。 （2）竣工驗收的準(zhǔn)備工作?？⒐を炇諏Υ龠M(jìn)建設(shè)項目及時投產(chǎn)，發(fā)揮投資效益及總結(jié)建設(shè)經(jīng)驗，都有重要作用。 （三）施工安裝階段 工程項目經(jīng)批準(zhǔn)開工建設(shè)，項目即進(jìn)入了施工階段。 （2）完成施工用水、電、路等工作。根據(jù)初步設(shè)計或技術(shù)設(shè)計的要求，結(jié)合現(xiàn)場實際情況，完整地表現(xiàn)建筑物外型、內(nèi)部空間分割、結(jié)構(gòu)體系、構(gòu)造狀況以及建筑群的組成和周圍環(huán)境的配合。 初步設(shè)計不得隨意改變被批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、方案、工程標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)地址和總投資等控制目標(biāo)。工程項目的設(shè)計工作一般劃分為兩個階段，即初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。（三）項目試運行及竣工驗收階段 在總承包項目的試運行階段，業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運行資源，由總承包商進(jìn)行指導(dǎo)，PMC/監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運行，并對總承包商的試運行工作進(jìn)行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。 召開項目開工會后，項目開始進(jìn)入全面展丌階段，各部門開始按照項目要求，根據(jù)項目程序，有條不紊地開展工作。項目丌工會通常被作為項目的研討會。(2)國際總承包項目的對外關(guān)系協(xié)調(diào) 在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)雜，相關(guān)方比較多，考慮的因素更多，項目風(fēng)險也比較大，因此與這些相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系對項目成功顯得尤為重要。 在總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責(zé)，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關(guān)系。PMC／監(jiān)理和總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)系，PMC／監(jiān)理對總承包商進(jìn)行監(jiān)督管理。 向國家和公司有關(guān)主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗，并整理歸檔整個項目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。 審批并統(tǒng)一下達(dá)各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃，負(fù)責(zé)整個項目質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。 監(jiān)造人員要認(rèn)真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。 每次無損檢測評定報告向PMC／監(jiān)理、總承包項目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。 按要求上報進(jìn)度和質(zhì)量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準(zhǔn)確。 開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設(shè)計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導(dǎo)書、．HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。 提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。 審查批準(zhǔn)總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施工難點段的技術(shù)方案。 監(jiān)督檢查總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查總承包商采購招標(biāo)技術(shù)文件，監(jiān)督總承包商采購招標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)過程。 參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設(shè)計質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行控制。(4) PMC/監(jiān)理 PMC/監(jiān)理受業(yè)主委托，對總承包商項目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進(jìn)行進(jìn)度、費用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責(zé)包括： 負(fù)責(zé)總承包項目的勘察設(shè)計階段、施工準(zhǔn)備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。 編制業(yè)主的費用估算。 對業(yè)主的融資活動提供支持。負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計的審查，完成各種評估報告。 建立完善的項目管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。 貸款利息的控制。9)財務(wù)部財務(wù)部主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)項目的所有日常經(jīng)費管。 具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質(zhì)量目標(biāo)的突現(xiàn)。 編制項目報告等。 編制項目總體費用計劃，負(fù)責(zé)費用管理工作。 負(fù)責(zé)選擇施工分包商。4)采購部采購部主要負(fù)責(zé)以下工作： 承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。 收集各類信息（包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用地、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等）。 負(fù)責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。 負(fù)責(zé)員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀(jì)律、獎懲等管理工作。 負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部黨、團(tuán)、工委的日常工作。協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。 承擔(dān)項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。其主要職責(zé)包括： 負(fù)責(zé)總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。 結(jié)合本項目的實際情況和公司管理，本項目擬采用職能式組織機(jī)構(gòu)的施工組織形式。 (3)項目型組織機(jī)構(gòu) 在項目型組織機(jī)構(gòu)中，需要單獨配備項目團(tuán)隊成員。 (l)矩陣式項目組織機(jī)構(gòu) 當(dāng)總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機(jī)構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系。 (4)分工原則 總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。(一)工程總承包項目組織機(jī)構(gòu)工程總承包項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則(1)一次性和動態(tài)性原則 一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機(jī)構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當(dāng)項目完成以后，其項目管理組織機(jī)構(gòu)也隨之解體。3造價目標(biāo) 將造價嚴(yán)格控制在按合同約定的造價范圍內(nèi)。施工要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到國家現(xiàn)行有關(guān)質(zhì)量驗收規(guī)范的“合格”標(biāo)準(zhǔn)。包括：合同管理要點、資源管理要點、質(zhì)量控制要點、進(jìn)度控制要點、費用估算及控制要點、安全管理要點、職業(yè)健康管理要點、環(huán)境管理要點、溝通和協(xié)調(diào)管理要點、財務(wù)管理要點、風(fēng)險管理要點、文件及信息管理要點、報告制度等。詳細(xì)編制本項目實施步驟、總體管理、控制標(biāo)準(zhǔn)、控制計劃及控制方法、組織形式、項目階段劃分、項目工作分解結(jié)構(gòu)、項目分包計劃、項目溝通與協(xié)調(diào)程序?？傮w實施方案樹立明確目標(biāo)，包括工期、投資、質(zhì)量計劃等。項目管理要點要求管理目標(biāo)明確，切合實際，先進(jìn)可行，具有可操作性。工程概況總體實施方案、項目目標(biāo)1質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到國家現(xiàn)行有關(guān)質(zhì)量驗收規(guī)范的“合格”標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計工期具體要求如下：（1）勘察設(shè)計階段：（自合同簽訂之日起）15日歷天；(2)方案設(shè)計階段：（自合同簽訂之日起）10 日歷天；(3)初步設(shè)計階段（含初設(shè)概算）：10 日歷天（不包括：①初設(shè)文件提交后至取得評審意見的時間；②提交修訂后的初設(shè)文件至取得批復(fù)文件的時間）；（4）施工圖設(shè)計階段： 15 日歷天（①不包括施工圖設(shè)計文件提交送審后至取得審圖意見的時間；②不包括針對審圖反饋意見修改并取得審圖合格書的時間）。、項目的實施組織形式本節(jié)重點從總承包項目策劃的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工方面明確項目各參與方的職責(zé)分工。項目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。對總承包項目組織來說，要適當(dāng)控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當(dāng)劃分層次，使每一級領(lǐng)導(dǎo)都保持適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實施有效的領(lǐng)導(dǎo)?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機(jī)構(gòu)模式包括以下幾種。(2)職能式項目組織機(jī)構(gòu) 所謂職能式項目組織機(jī)構(gòu)是指在項目總負(fù)責(zé)人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能式組織模式 職能式項目組織機(jī)構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務(wù)界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標(biāo)的分解和落實。這些部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務(wù)?？偝邪添椖拷?jīng)理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報告工程進(jìn)展情況。 承擔(dān)項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負(fù)責(zé)編制項目采購計劃。 在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項目建設(shè)用地的征用、管理和對外協(xié)調(diào)工作。 (2)各部門職責(zé)分工1)行政辦公室行政辦公室主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)項目的日常管理工作。 負(fù)責(zé)勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法并組織實施。2)中心調(diào)度室中心調(diào)度室主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。 即時傳達(dá)上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。 負(fù)責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。5)施工部施工部主要負(fù)責(zé)以下工作： 負(fù)責(zé)項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。 發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作6)控制部控制部主要負(fù)責(zé)以下工作： 編制項目總進(jìn)度計劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。 對已完工作進(jìn)行總結(jié)，對未來的工作進(jìn)行預(yù)測。 負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。 負(fù)責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。 各種單證的復(fù)核。 其主要職責(zé)包括： 確定總承包項目建設(shè)總體目標(biāo)以及各項管理目標(biāo)，審查總承包商編制的總體部署和運行計劃。組織項目預(yù)可研、可研（咨詢）、勘察與初步設(shè)計、PMC／監(jiān)理、總承包商等招標(biāo)工作。業(yè)主代表的具體職責(zé)如下： 作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目的管理工作。 負(fù)責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。(3)總承包商 總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)項目的各項具體工作的執(zhí)行；在嚴(yán)格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責(zé)的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進(jìn)行監(jiān)督管理。 編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。 審查總承包商提供的采購方案，審查總承包商的采購進(jìn)度計劃，物資供應(yīng)、分配計劃、運輸計劃。 對重大的變更和索賠提出處理意見。 配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。 嚴(yán)格執(zhí)行總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。 建立健全的質(zhì)量管理體系、FISE管理體系，執(zhí)行和落實總承包商質(zhì)量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實現(xiàn)項目質(zhì)量和HSE管理目標(biāo)。 所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、完整性負(fù)責(zé)。 對于長輸管線項目，監(jiān)造人員應(yīng)控制鋼鋼材厚度、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標(biāo)識，防止混管和誤用。 對于長輸管線項目，負(fù)責(zé)組織上線監(jiān)督機(jī)構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓(xùn)、考核工作。 審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告，起草整個項目的質(zhì)量監(jiān)督報告，向竣工驗收機(jī)構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。 業(yè)主和P