【正文】 要求；對(duì)于新業(yè)務(wù)，可以適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動(dòng)，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 從集團(tuán)公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域 、方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。 52 2) 階段性目標(biāo) 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過(guò)主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn) 管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中。 從融資渠道來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施；而對(duì)于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、制度。 2) 階段性目標(biāo) 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：根據(jù)公司 48 的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。 在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性?？荚u(píng)機(jī)制應(yīng)該遵循公開(kāi)、公平、公正的原則。但一般公司在剛推行預(yù)算的 2－ 3 年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。預(yù)算的編制過(guò)程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)者之間就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過(guò)程，是一個(gè)自下而上，自上而下的過(guò)程。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的前提下，可以用滾動(dòng)預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。 C. 責(zé)任中心 責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是： 中鐵物資職能部門業(yè)務(wù)板塊公司職能部門 經(jīng)營(yíng)單位投資中心費(fèi)用中心母公司利潤(rùn)中心費(fèi)用中心成本中心中鐵物資職能部門業(yè)務(wù)板塊公司職能部門 經(jīng)營(yíng)單位 42 按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算； 按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施； 對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施； D. 審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu) 集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是： 監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施； 審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。由原來(lái)不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比 較科學(xué)地預(yù)測(cè)費(fèi)用；而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，將原來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。全面預(yù)算要?jiǎng)澐值阶钚∝?zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會(huì)參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過(guò)程中。預(yù)算實(shí)施過(guò)程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會(huì)；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。下面主要按照第一種分類闡述 物資未來(lái)財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)的階段。 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對(duì)公司戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理； 考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式：實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對(duì)集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式。 圖： 總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部（商貿(mào)板塊）財(cái)務(wù)部（其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能財(cái)務(wù)部（子公司）總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總會(huì)計(jì)師資金管理中心（商貿(mào)板塊） （其他板塊）由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能（子公司） 31 （三）財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 物資長(zhǎng)期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對(duì)較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來(lái)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）： 1. 進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制； 2. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的預(yù)算編制、匯總、控制； 3. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司的資產(chǎn)管理； 4. 負(fù)責(zé)所在分 /子公司經(jīng)營(yíng)分析的財(cái)務(wù)分析； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的； 立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來(lái)發(fā)展； 組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財(cái)務(wù)組織的工作效率； 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可 以一人多崗，一崗多人。 28 財(cái)務(wù)部： 1. 在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度； 2. 負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理； 3. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理； 4. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理； 5. 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。 26 總會(huì)計(jì)師 1. 參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向； 2. 負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案 、利潤(rùn)分配方案、中高管人員的薪酬激勵(lì)方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案等； 3. 負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng)； 4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重大財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等； 5. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對(duì)派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核意見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分 /子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見(jiàn) B. 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部： 1. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以 及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度； 2. 負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制； 3. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)； 4. 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理； 5. 協(xié)助總會(huì)計(jì)師開(kāi)展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。為母公司作為 24 出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，對(duì)其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運(yùn)營(yíng)，防范風(fēng)險(xiǎn)；參與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造價(jià)值。 （一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定 物資財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)期的計(jì)劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。 3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力 在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn) 20xx 年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 45 億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6％； 3 年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到 ％。 二、財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)是 物資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。 2. 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 擴(kuò)張目標(biāo) 3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)的前 40 位。 （二）第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 在第二階段， 物資應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 2) 調(diào)整方式 各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。 2) 擴(kuò)張方式 不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。 7 一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 物資在 20xx－ 20xx 年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即擴(kuò)張型和混合型并行。 6 第二部分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù) 資源是 物資未來(lái)發(fā)展的重要資源之一。 二、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從 20xx 年以來(lái)充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì) 物資這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強(qiáng)資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款 億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。 在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 物資的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問(wèn)題： 公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流； 公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資 產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不 4 高，甚至虧損； 現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約； 公司整體營(yíng)運(yùn)能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。 上述分析，是新華信為 物資制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測(cè)，將為 物資制定出一套適合未來(lái)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。 新華信再平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng) 物資發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 8 擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 擴(kuò)張目標(biāo) 3年內(nèi)進(jìn)入中國(guó)企業(yè) 500 強(qiáng)的前 50 位。 調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 調(diào)整目標(biāo) 通過(guò)調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組