【正文】 要求；對于新業(yè)務(wù)，可以適當招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財務(wù)人員； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：引入競爭機制，在保持隊伍穩(wěn)定的前提下形成財務(wù)人員在集團內(nèi)外部的有序流動，提拔業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 從集團公司層面看，資產(chǎn)管理的重點是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域 、方式、財務(wù)標準以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。 52 2) 階段性目標 第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：初步建立資產(chǎn)管理體系，逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量；通過主輔分離進行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益； 第二階段（ 20xx－ 20xx 年）：在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn) 管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策提供財務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中。 從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負債性融資仍由資金管理中心和子公司的財務(wù)部門負責(zé)實施；而對于其他負債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。主要包括融資目標（或資本結(jié)構(gòu)）、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標準及相關(guān)的政策、制度。 2) 階段性目標 在第一階段（ 20xx－ 20xx 年）：根據(jù)公司 48 的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強資金管理職能。 在進行會計信息化建設(shè)時，充分考慮到預(yù)算實施中財務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性?？荚u機制應(yīng)該遵循公開、公平、公正的原則。但一般公司在剛推行預(yù)算的 2－ 3 年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，間接影響到預(yù)算的推行。預(yù)算的編制過程實際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之間就達成預(yù)算目標進行充分溝通的過程，是一個自下而上，自上而下的過程。在預(yù)算實施比較順利，會計信息系統(tǒng)有效運行的前提下，可以用滾動預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費用預(yù)算。 C. 責(zé)任中心 責(zé)任中心是預(yù)算實施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是： 中鐵物資職能部門業(yè)務(wù)板塊公司職能部門 經(jīng)營單位投資中心費用中心母公司利潤中心費用中心成本中心中鐵物資職能部門業(yè)務(wù)板塊公司職能部門 經(jīng)營單位 42 按照集團的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算； 按照集團審批下達的預(yù)算指標分解落實到相關(guān)人員，并組織實施； 對預(yù)算執(zhí)行的差異進行分析，提出解決措施； D. 審計監(jiān)督機構(gòu) 集團公司內(nèi)部的審計部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機構(gòu)，主要職責(zé)是： 監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標、政策和程序的落實和實施； 審計已經(jīng)審批下達的預(yù)算指標的真實、完整性，以及預(yù)算考評數(shù)據(jù)的真實、完整性。由原來不做費用預(yù)算到事前編制費用預(yù)算，進而做到比 較科學(xué)地預(yù)測費用；而預(yù)算編制的準確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的過程，將原來不可控的風(fēng)險轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險，將可控風(fēng)險降低到最小。全面預(yù)算要劃分到最小責(zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。預(yù)算實施過程則為母公司提供了一個很好的與子公司進行溝通的機會；此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的預(yù)算指標，達到資源的最優(yōu)配置。下面主要按照第一種分類闡述 物資未來財務(wù)管理體系的重點。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上，才能比較順利的進入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對分權(quán)的階段。 從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理；對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理； 考慮到集團對業(yè)務(wù)板塊實施的不同的管理控制模式：實施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)；投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式。 圖： 總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心財務(wù)部（商貿(mào)板塊）財務(wù)部（其他板塊）由母公司財務(wù)部門承擔(dān)全部職能財務(wù)部（子公司）總經(jīng)理財務(wù)部總會計師資金管理中心（商貿(mào)板塊） （其他板塊）由母公司財務(wù)部門承擔(dān)全部職能（子公司） 31 （三）財務(wù)管理的集分權(quán)模式 對集團公司財務(wù)管理模式的認識 物資長期處于兩級法人相對獨立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財務(wù)管理的重點和難點。 財務(wù)部（或派出財務(wù)機構(gòu)）： 1. 進行日?，F(xiàn)金收支、會計核算以及報表編制； 2. 負責(zé)所在分 /子公司的預(yù)算編制、匯總、控制； 3. 負責(zé)所在分 /子公司的資產(chǎn)管理； 4. 負責(zé)所在分 /子公司經(jīng)營分析的財務(wù)分析； 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 根據(jù)集團戰(zhàn)略賦予財務(wù)機構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的； 立足目前企業(yè)所處的實際情況，著眼于未來發(fā)展； 組織機構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作；提高財務(wù)組織的工作效率； 崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可 以一人多崗，一崗多人。 28 財務(wù)部： 1. 在集團公司整體的財務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財務(wù)規(guī)劃、政策及制度； 2. 負責(zé)各板塊事業(yè)部的會計核算及相關(guān)報表管理； 3. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理； 4. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理； 5. 負責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。 26 總會計師 1. 參與制定集團財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團公司財務(wù)管理模式，明確集團財務(wù)工作發(fā)展方向； 2. 負責(zé)審核集團公司重大財務(wù)事項，如：重大投融資方案、年度預(yù)決算方案 、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價方案等； 3. 負責(zé)審批集團公司重大的財務(wù)事項，如：集團財務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動； 4. 組織領(lǐng)導(dǎo)集團公司日常重大財務(wù)管理活動，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、財務(wù)檢查、制度建設(shè)等； 5. 負責(zé)集團公司財務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項，如：提名集團公司財務(wù)機構(gòu)負責(zé)人；對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)負責(zé)人任免提出審核意見，對業(yè)務(wù)板塊下屬分 /子公司財務(wù)負責(zé)人任免提出審批意見 B. 財務(wù)部 財務(wù)部： 1. 協(xié)助總會計師擬定集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以 及統(tǒng)一的財務(wù)政策、制度； 2. 負責(zé)母公司的會計核算及集團公司的合并報表編制； 3. 負責(zé)集團公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)； 4. 負責(zé)集團公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理； 5. 協(xié)助總會計師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，集團公司預(yù)算的匯總、財務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。為母公司作為 24 出資者實現(xiàn)投資收益最大化，對其所投資金或資產(chǎn)進行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財務(wù)資源，成為集團公司實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。 2) 在第二階段（ 20xx－ 20xx 年） 在全面預(yù)算管理順利實施的基礎(chǔ)上，強化內(nèi)部控制及風(fēng)險防范機制，使各項功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決策；監(jiān)督運營，防范風(fēng)險；參與經(jīng)營，創(chuàng)造價值。 （一）財務(wù)機構(gòu)的角色定位及功能界定 物資財務(wù)機構(gòu)在長期的計劃行政體制下，功能定位更多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團財務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進行調(diào)整。 3. 凈資產(chǎn)及投資收益能力 在實現(xiàn)上述目標的前提下，實現(xiàn) 20xx 年凈資產(chǎn)規(guī)模達到 45 億元，凈資產(chǎn)收益率達到6％； 3 年平均凈資產(chǎn)收益率達到 ％。 二、財務(wù)目標 財務(wù)目標是 物資財務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)字化的表現(xiàn)形式。 2. 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 擴張目標 3年內(nèi)在收入規(guī)模上進入中國企業(yè) 500 強的前 40 位。 （二）第二階段積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略 在第二階段， 物資應(yīng)該采取積極擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 2) 調(diào)整方式 各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點的。 2) 擴張方式 不能單純依靠集團內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運作的方式擴大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。 7 一、財務(wù)戰(zhàn)略 （一）第一階段混合型財務(wù)戰(zhàn)略 物資在 20xx－ 20xx 年應(yīng)該采用混合型的財務(wù)戰(zhàn)略，即擴張型和混合型并行。 6 第二部分 財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 由資產(chǎn)、資金、財務(wù)信息以及財務(wù)人員等構(gòu)成的財務(wù) 資源是 物資未來發(fā)展的重要資源之一。 二、財務(wù)管理現(xiàn)狀 總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從 20xx 年以來充分認識到資金管理對 物資這樣一個大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計收回欠款 億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。 在新華信項目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)， 物資的總體財務(wù)狀況仍存在以下問題： 公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴張貢獻所需的現(xiàn)金流； 公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負債方式進行的快速擴張，加大了財務(wù)風(fēng)險； 公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資 產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不 4 高，甚至虧損； 現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對公司實現(xiàn)三年既定目標形成制約； 公司整體營運能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。 上述分析，是新華信為 物資制定財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，將為 物資制定出一套適合未來發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。 新華信再平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng) 物資發(fā)展要求的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 8 擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 擴張目標 3年內(nèi)進入中國企業(yè) 500 強的前 50 位。 調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式 1) 調(diào)整目標 通過調(diào)整集團公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運營風(fēng)險；分散母公司投資的風(fēng)險，追求母公司資產(chǎn)的最佳組