【正文】 并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清醒開(kāi)放的頭腦。l 新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因?yàn)樗缕婢筒患臃治龅夭杉{。下一步是進(jìn)行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c(diǎn)，決定哪些可以采納，哪些只能放棄。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“5步法”（簡(jiǎn)稱ASISA）。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見(jiàn)。小提示43：要鼓勵(lì)和肯定新思想、新思維。就像其他的某些習(xí)慣一樣，人或是公司就會(huì)形成一種特定的思維習(xí)慣。有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)造性思維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來(lái)的能力，頁(yè)不是后天可以學(xué)會(huì)的東西。l 向小組成員提出自己的想法，這可以引導(dǎo)討論，也可以在會(huì)議陷入僵局時(shí)充當(dāng)興奮劑和刺激劑。l 輪流給每個(gè)與會(huì)人員表達(dá)其觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。你仍然可以召集以前的小組來(lái)評(píng)價(jià)最佳的幾種方案，對(duì)它們提出分析和改進(jìn)意見(jiàn)。討論會(huì)設(shè)一名速記員是很有用的，速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個(gè)過(guò)程并記錄所有建議。小提示39：如果你覺(jué)得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時(shí)鼓勵(lì)他們。討論時(shí)一定要民主，不要否定任何想法。采用一種常遠(yuǎn)見(jiàn)的方案并不錯(cuò)，但是只能在你完全公正客觀地試驗(yàn)過(guò)其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡(jiǎn)單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。然而，你的首次跨越來(lái)自他人的思想。其他歐洲國(guó)家介于這兩個(gè)極端之間。最好的相對(duì)市場(chǎng)份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格，因?yàn)槟銢](méi)有足夠的市場(chǎng)份額。將各種不同的分析方法結(jié)合起來(lái)，是一種增強(qiáng)分析作用的途徑。利用價(jià)格/性能表這個(gè)表格顯示，在市場(chǎng)中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)格上揚(yáng)并隨之帶來(lái)最好的利潤(rùn)。利用價(jià)格/性能表可以將性能和價(jià)格關(guān)聯(lián)起來(lái)。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個(gè)詞的縮寫(xiě)，公司的SWOT是將來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性決策的基礎(chǔ)。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決策。我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過(guò)他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈?tīng)取他人的意見(jiàn)并真正理解他們的意思？我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？為全面了解同事們的意見(jiàn)，管理者的開(kāi)明友善是至關(guān)重要的。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來(lái)提倡和建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。為避免這些不利影響，一定要確保你對(duì)整個(gè)過(guò)程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。小提示34：鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。然而，一旦達(dá)成一致意見(jiàn)，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見(jiàn)充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。你應(yīng)該樂(lè)于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。然而，即便是有了專家的意見(jiàn)，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。俗語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好的例子。l 參與決策的人更樂(lè)意執(zhí)行決策。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和分析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。在理想的情況下，你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向，并做出達(dá)到這一目的的決策。在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。同時(shí)，在決策過(guò)程中要把相關(guān)的因素分門(mén)別類進(jìn)行處理。這被稱作帕累托（PARETO）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。小提示27：一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。只有這樣做才可以建立正確的分界線，獲得有益的結(jié)果。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門(mén)或多個(gè)部門(mén)。l 機(jī)遇——管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。這同時(shí)也意味著要弄清誰(shuí)與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。第2章 做出決策作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。l 使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快速做出反應(yīng)。l 可以限制隨決策而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也限制了最終的收獲。l 在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。試錯(cuò)性的在行動(dòng)過(guò)程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā)生的情況改變計(jì)劃，并以此獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。l 當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。l 在沒(méi)有其他令人滿意的可選方案時(shí)，做出這種不可更改的決策。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。小提示22：如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問(wèn)題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。小提示21：不要在極端緊迫的時(shí)間里倉(cāng)促做出決定。產(chǎn)量下滑的趨勢(shì)也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。得知這種變化后，部門(mén)經(jīng)理和高級(jí)工程師都去監(jiān)督該工程隊(duì)，并要求他們改用原來(lái)的生產(chǎn)方式。有一次，他派出一支施工隊(duì)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，想看看能否得到什么經(jīng)驗(yàn)以改善自己的作業(yè)方式。他們開(kāi)始行動(dòng)，并著手執(zhí)行他們的決策。向上級(jí)匯報(bào)決策會(huì)延誤時(shí)間，而且如果級(jí)別越多，延誤的時(shí)間也越長(zhǎng)。如果沒(méi)有與授權(quán)決策的下屬經(jīng)過(guò)詳細(xì)的討論，絕對(duì)不要輕易否定他們的任何決策。小提示20：相信他人有正確決策的能力。你要估計(jì)清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。它不懼怕變化，且喜歡采納大膽的、能夠帶來(lái)成功的決策。l 公司和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。富于冒險(xiǎn)型l 創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。l 命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。回避風(fēng)險(xiǎn)型l 新想法經(jīng)常被排除在外。不論在何種情況下，都要清楚地了解權(quán)力影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。小提示15：在決策中將理性思維和直覺(jué)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。決策受周圍環(huán)境的影響，同時(shí)也影響周圍的環(huán)境。決策時(shí)，公司的企業(yè)文化會(huì)影響你能夠接觸到的事物和可供選擇的東西。然而，在某些時(shí)候，由于前提改變了，一個(gè)以前正確的決策會(huì)變得錯(cuò)誤或不那么合適。這樣，你可以將決策過(guò)程清楚地解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽(tīng)。其實(shí)，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。l 在把握一個(gè)未知的機(jī)遇時(shí)，最好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作過(guò)認(rèn)真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型，你總要在兩者間達(dá)成平衡。小提示10：評(píng)估你的決策能力，并且努力改善它。不同的人有不同的決策風(fēng)格。例如，如果一個(gè)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上出了問(wèn)題——已經(jīng)無(wú)法達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)而且正在虧本，你可以分析可能的解決辦法，并模擬各種可能的經(jīng)濟(jì)后果：l 立即停止生產(chǎn)，防止進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)損失；l 重新振作起來(lái)，開(kāi)拓原有產(chǎn)品的市場(chǎng)；l 更換原有管理隊(duì)伍，讓他們反思市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)；l 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開(kāi)始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；l 把原有產(chǎn)品賣(mài)給其他公司，重新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。因此，退卻總比繼續(xù)前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。這種情況可能源于最初的一個(gè)錯(cuò)誤決策。在這些方案中，有的是基于事實(shí)和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗(yàn)做出的，看起來(lái)是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能確定；有的可能是一種只宜短期采用而不便長(zhǎng)期采用的對(duì)策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）；也有的可能是一種模糊的方案——看起來(lái)好像可行，實(shí)際上沒(méi)有什么實(shí)際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場(chǎng)）。小提示5：要考慮每項(xiàng)決策的內(nèi)涵——它們可能是非常龐大的。對(duì)問(wèn)題的分析會(huì)揭示出哪些方案是不可能的、不現(xiàn)實(shí)的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細(xì)評(píng)估。大家討論時(shí)，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生意想不到的解決方案。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計(jì)劃或分解成多個(gè)子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。小提示3：關(guān)注短期決策，做出長(zhǎng)期的決策。決策者就是做出這個(gè)選擇的人。由此可見(jiàn)，管理者必然是決策者。第1章 分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。不管你是決策的新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，閱讀本書(shū)對(duì)于進(jìn)行與工作有關(guān)的決策很有幫助。 目 錄 引 言 3第1章 分析決策 3 3 5 6 7 8第2章 做出決策 10 10 12 14 15 17 17 18 21 22 23 24 25 26 27第3章 實(shí)施決策 28 29 29 30 32 33 34 35自我決策能力評(píng)估 36決策技巧引 言不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個(gè)重要組成部分。本書(shū)為你講述關(guān)于如何做出一個(gè)好的、高效的決策的所有知識(shí)，包括從最初的醞釀到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時(shí)，本書(shū)為你提供了101個(gè)對(duì)進(jìn)一步發(fā)展極具價(jià)值的提示。無(wú)論是問(wèn)題的解決過(guò)程，還是任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程，都會(huì)不斷產(chǎn)生有待決斷的事情，都需要決策者頻繁地做出決策。？決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過(guò)程。決策以及做出決策的過(guò)程對(duì)所有管理過(guò)程來(lái)說(shuō)都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。然而，有些情況是沒(méi)有先例的——你必須在事情發(fā)生的時(shí)候及時(shí)做出自己的決策，這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部分時(shí)間。與同事討論問(wèn)題，常常是向決策邁進(jìn)的最好方法。其次，需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析。最后，要制定一個(gè)具體的實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實(shí)施。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。有時(shí)，雖然理論上存在可供選擇的方案，但是由于不利因素太多以致沒(méi)有一個(gè)真正可行的。如果新廠能最終達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的話，誰(shuí)也不愿中止這個(gè)項(xiàng)目。有時(shí)候，決策的風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)市場(chǎng)測(cè)試或模擬測(cè)試來(lái)降低。你的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？這個(gè)產(chǎn)品或這項(xiàng)服務(wù)或這個(gè)想法可為我們盈利嗎？為進(jìn)入市場(chǎng)，我們需要付出多大的精力？我們需要招聘新員工嗎？如果市場(chǎng)情況變化，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸?duì)它們？小提示8：決策時(shí)，要考慮所有可能的結(jié)果。小提示9： 時(shí)刻注意邏輯分析和直覺(jué)思維的平衡。雖然每個(gè)人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達(dá)程度有差異，這并不說(shuō)明決策者可以分成兩種獨(dú)立的類型：直覺(jué)型決策者的決策是創(chuàng)造性、自發(fā)性的，而邏輯型決策者的決策是以事實(shí)為基礎(chǔ)的合理的判斷。l 決策時(shí)應(yīng)該認(rèn)真考慮所有的反對(duì)意見(jiàn)。這兩種決策方法的最大不同，在于其思維方式的不同：直覺(jué)型決策者總是贊成他們認(rèn)為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來(lái)這可能是一個(gè)很少有機(jī)會(huì)成功的方案；邏輯分析型決策者分析計(jì)算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動(dòng)計(jì)劃。人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會(huì)導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因?yàn)椴粩嘀貜?fù)自然會(huì)“熟能生巧”。決策中一個(gè)重要的因素是公司的企業(yè)文化。小提示14：確保你能正確識(shí)別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。身處那些在回避風(fēng)險(xiǎn)和富有野心兩個(gè)極端之間飄搖不定的公司中，你要努力去感覺(jué)其中占主要地位的傾向，并依此制定你的工作方式。例如，有時(shí)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因?yàn)檫@已經(jīng)超出了其財(cái)力范圍，他們難以為繼了；而有時(shí)候那些努力回避風(fēng)險(xiǎn)的公司可能需要耐心地處理沒(méi)有先例的行動(dòng)，以保證在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。？閱讀以下欄目中的條目，看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合，從中可以判斷出你的公司是回避風(fēng)險(xiǎn)型的還是富于冒險(xiǎn)精神的，或是這兩者的混合物——即有時(shí)過(guò)于謹(jǐn)慎而有時(shí)過(guò)于自信。l 公司的利益總是高于個(gè)人的成功。帶有新思想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。l 主動(dòng)和革新是最有價(jià)值的特征之一。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司就是有遠(yuǎn)見(jiàn)的。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓你的下屬來(lái)完成。作為管理者，最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治，因?yàn)樵谀阕詈鬀Q策時(shí)，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái)。除非是絕對(duì)必要，不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。在這個(gè)案例中，雇員被上司要求做出一個(gè)決策。案例研究約翰是工程隊(duì)的老板。在采用這些新技術(shù)的初期，生產(chǎn)效率非但沒(méi)有提高，反而迅速地降低了。那支隊(duì)伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。因此，要認(rèn)識(shí)不同類型決策的微妙之處。盡管如此，但在這里，決策的真正含義就是積極決策。要仔細(xì)研究所有可供選擇的方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。比如，就得當(dāng)場(chǎng)決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。譬如，在簽署收購(gòu)或出售一家公司的協(xié)議時(shí)。l 允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò)誤一直存在下去。l 在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的大趨勢(shì)時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。進(jìn)程中的在最初的行動(dòng)之后，進(jìn)一步的決策是在前一個(gè)決策順利完成的基礎(chǔ)上逐步做出的。決策者要避免“賭博”行為。l 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。l 這可能意味著你會(huì)在需要迅速做出反應(yīng)的市場(chǎng)面前錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問(wèn)題中的一種引起的，每個(gè)問(wèn)題需要一個(gè)特定的決策方式：l 混亂——管理者必須采用最好的方法解決問(wèn)題或突發(fā)事件。我是否已經(jīng)全面考慮過(guò)與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過(guò)有疑問(wèn)的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？只抓住問(wèn)題的某一方面的決策是注定要失敗的。因此，要做些研究，從深處挖掘問(wèn)題的根源，以決定為什么要做出這樣一個(gè)決