【正文】 工廠和市場(chǎng)，結(jié)合您的工作實(shí)踐，畫出節(jié)點(diǎn)之間的進(jìn)貨和出貨關(guān)系。企業(yè)包括在物流領(lǐng)域內(nèi)的管理活動(dòng)，即運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、存貨、物料搬運(yùn)和工業(yè)包裝等。? 逆向系統(tǒng)。另一個(gè)典型的偏進(jìn)貨型系統(tǒng)的行業(yè)是汽車制造行業(yè)，生產(chǎn)一輛汽車所需要的零配件在一萬(wàn)兩千到一萬(wàn)三千個(gè)之間，所以汽車制造企業(yè)的進(jìn)貨系統(tǒng)都十分龐雜，但相對(duì)而言，出貨系統(tǒng)就相對(duì)簡(jiǎn)單的多，往往只需要將整車物流服務(wù)交付分布市場(chǎng)中的 3S 或 4S 店等營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)解決即可。無(wú)論何種生產(chǎn)企業(yè)，其物流系統(tǒng)的組成都包括進(jìn)貨物流和銷售物流。② 減少資本，目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化?；谶@種通過(guò)高的進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展戰(zhàn)略，杜邦公司就有了相應(yīng)的與之相符合的企業(yè)物流戰(zhàn)略。在世界 500強(qiáng)企業(yè)中，淘汰率相當(dāng)高，1975 年的世界 500 強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在幸存下來(lái)的不到 2/3。在這個(gè)過(guò)程中，注重構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是至關(guān)重要的，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以是企業(yè)文化、可以是技術(shù)、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，在“前瞻”過(guò)程中，對(duì)非常規(guī)的、聞所未聞的、甚至是與直覺(jué)相左的戰(zhàn)略都應(yīng)該有所考慮。運(yùn)輸策略的制定過(guò)程，一般可分為企業(yè)自主運(yùn)輸和承包給第三方物流供應(yīng)商兩種形式。不同的工業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會(huì)有不同的流程特點(diǎn)，過(guò)程工業(yè)有過(guò)程工業(yè)的特點(diǎn)，流程工業(yè)有流程工業(yè)的特點(diǎn)，不同的工業(yè)特征就決定了不同的庫(kù)存政策。其中很多取決于不同物流理念和物流管理人員能運(yùn)用的決策手段。這是管理者應(yīng)考慮的首要問(wèn)題。因此，企業(yè)物流的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過(guò)發(fā)展物流活動(dòng)組合，能夠使企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)得到盡可能高的投資回報(bào)。這個(gè)時(shí)候，要想真正完成生產(chǎn)計(jì)劃，就必須要求企業(yè)的設(shè)備管理部門保證公司所有設(shè)備的故障時(shí)間不得超過(guò)兩小時(shí)，這樣才能夠保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施。第三，設(shè)備維護(hù)，設(shè)備維護(hù)和物流有很大的關(guān)系?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的物流管理和企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷是緊密相連的。要想管理有績(jī)效，就要在管理的過(guò)程中注重控制，沒(méi)有過(guò)程的控制就不可能有好的結(jié)果。因此，簡(jiǎn)單地講，企業(yè)物流就是要控制生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)成本過(guò)程。當(dāng)企業(yè)把采購(gòu)回來(lái)的所有生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力納入生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)候，就是要正式組織生產(chǎn)的過(guò)程；而正式組織生產(chǎn)的過(guò)程，就構(gòu)成了產(chǎn)品的生產(chǎn)制造成本的過(guò)程，企業(yè)能否賺錢，能賺多少錢，在企業(yè)的資本運(yùn)作里面，就是企業(yè)財(cái)務(wù)成本的控制過(guò)程，這是所有生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)過(guò)程最長(zhǎng)，最難處理的階段。 【自檢 31】如果您是一家企業(yè)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)如何去保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施？____________________________________________________________________________________________________________________________________ 第三講　企業(yè)物流籌劃（上） 在企業(yè)的生產(chǎn)管理過(guò)程中，要解決生產(chǎn)供需問(wèn)題，并不在于直接的產(chǎn)品加工時(shí)間，而在于產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)流程中的停頓時(shí)間有多長(zhǎng)。制定人： 審核人： 日期：致部：對(duì)于上述 8 月的生產(chǎn)量，是否能完成。產(chǎn)品系列 6 月 7 月 8 月A 系列 10100 12089 900013 / 48B 系列 5000 7000 8000C 系列 16005 16000 13000制定人： 審核人： 日期：致生產(chǎn)部：對(duì)于上述 8 月的生產(chǎn)量，是否能完成。 基準(zhǔn)日程是制定日程計(jì)劃的基礎(chǔ)，其確定過(guò)程如下圖所示：圖 33 基準(zhǔn)日程確定示意圖 【圖解】上圖是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)基準(zhǔn)日程的一個(gè)實(shí)例，圖中每一個(gè)部件的生產(chǎn)都有一個(gè)基本的工序，每個(gè)加工工序過(guò)程都是由具體的時(shí)間來(lái)界定的。企業(yè)的月計(jì)劃和周計(jì)劃雖然都沒(méi)有問(wèn)題，但是在具體的日計(jì)劃落實(shí)上卻出了問(wèn)題，從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。把料從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)出來(lái)后，先將所有的原材料全部沖壓成 X，下午再換模具生產(chǎn) Y。于是他們請(qǐng)一位生產(chǎn)管理專家來(lái)查找原因，這位專家隨機(jī)抽取了一張正在加工的訂單進(jìn)行檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了這樣的問(wèn)題：該企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門做好了計(jì)劃，上午 10 點(diǎn)到 12 點(diǎn)，組裝 A 產(chǎn)品，從下午 1 點(diǎn)到 5 點(diǎn)，組裝 B 產(chǎn)品。他們把制定好的周計(jì)劃，直接交給車間去做日程安排計(jì)劃。這就要求企業(yè)要有一套完善的途程計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃，如果是產(chǎn)能提高的不理想就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問(wèn)題，除了上述的一些常見(jiàn)方法外，一個(gè)被眾多企業(yè)忽視的方法是壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間，因?yàn)閷?duì)于機(jī)器設(shè)備而言，效率的提高是有限的，但是如果通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程，減少生產(chǎn)總的停滯時(shí)間，那么對(duì)提高產(chǎn)能也是大有裨益的。對(duì)于企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法就是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房。? 負(fù)荷計(jì)劃所做的根本性的工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有：① 負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；② 確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；③ 維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。 負(fù)荷計(jì)劃 在做好途程計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠切實(shí)考慮所需的負(fù)荷計(jì)劃。 ? 途程計(jì)劃表是途程計(jì)劃的根本反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的進(jìn)一步細(xì)化。不僅保證滿足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫(kù)存成本。如表 21 所示： 表 21 概要型零件表日期： 第 頁(yè)產(chǎn)品名稱 填表者 審核者 項(xiàng)目 件號(hào) 零件名稱 規(guī)格尺寸 材質(zhì) 單價(jià) 數(shù)量 經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量 自制/外購(gòu) 備注7 / 48 概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計(jì)劃下需要多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)的工序，沒(méi)有標(biāo)示出哪些原材料先到，而哪些應(yīng)當(dāng)后到，這樣不利于原材料的組織和倉(cāng)儲(chǔ)。因此，在制定生產(chǎn)計(jì)劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為生產(chǎn)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)。這包含三方面的基本內(nèi)容：? 標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP） ，是根據(jù)工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工序流程。 在企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理體系中，至少應(yīng)當(dāng)包含三大計(jì)劃，分別是途程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃和日程計(jì)劃。? 日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)① 基準(zhǔn)日程表；② 加工及裝配批量。 就像現(xiàn)在企業(yè)強(qiáng)調(diào)人性化管理必須要建立一套規(guī)范化管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)一樣，任何企業(yè)要想做好生產(chǎn)計(jì)劃管理，首先都必須建立一套完善的生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點(diǎn)。那么企業(yè)需要庫(kù)存的目的是什么呢？零庫(kù)存不等于沒(méi)有庫(kù)存，而是說(shuō)庫(kù)存要可控，如果企業(yè)擁有的庫(kù)存符合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和需求就是合理的；如果庫(kù)存是沒(méi)有必要的，不符合生產(chǎn)的目的就是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)控。 要做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，就需要制定詳盡的生產(chǎn)計(jì)劃，其要解決的根本問(wèn)題是：? 滿足客戶要求，體現(xiàn)在滿足客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期的要求方面；? 企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是要賺取利潤(rùn)，因此，計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方法。在做生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)中機(jī)械設(shè)備和人員配置等一些固有變量是容易掌握的，但是對(duì)于一些異常變量卻很難掌握，因此需要在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候留有余地。具體如下圖所示：圖 14 生產(chǎn)計(jì)劃制定流程圖 【圖解】這個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程包括企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計(jì)劃；再由主生產(chǎn)計(jì)劃派生出物料的需求計(jì)劃，來(lái)保證整個(gè)生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；再由主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃直接生成相關(guān)的日程計(jì)劃，就是每天企業(yè)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；最后將計(jì)劃下放到各制造車間，形成車間的具體生產(chǎn)任務(wù)。 ? 生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境在企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的過(guò)程中，生產(chǎn)計(jì)劃總是不能夠很完善地執(zhí)行，這其中也有兩個(gè)4 / 48問(wèn)題值得考慮：① 計(jì)劃的執(zhí)行單位——具體的生產(chǎn)部門本身的問(wèn)題。這樣一來(lái)，生產(chǎn)和銷售部門之間的矛盾就成為生產(chǎn)計(jì)劃制定的關(guān)鍵性障礙，因此，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要想順利制定和實(shí)施，首先要注重生產(chǎn)與銷售部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤(rùn)最大化。② 計(jì)劃的執(zhí)行力很低，計(jì)劃管理部門的人員承擔(dān)的是“救火隊(duì)員”和“吵架專員”的職責(zé)，整天忙于和各個(gè)部門溝通協(xié)調(diào)，但是計(jì)劃仍然沒(méi)有辦法很好實(shí)施，辛辛苦苦制定出來(lái)的計(jì)劃常常付諸東流。就是使企業(yè)的浪費(fèi)為零。而全球第一大汽車公司，美國(guó)通用汽車公司和第三大汽車公司— —美國(guó)福特汽車公司以及第四大汽車公司—— 美國(guó)克萊斯勒汽車公司，三家汽車公司到 2022 年 10月份的全年凈利潤(rùn)總和為 90 億美元。中國(guó)產(chǎn)品現(xiàn)在出口到歐美地區(qū)的越來(lái)越多，而按照國(guó)際慣例，這些從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須要進(jìn)行 SA8000 的強(qiáng)制性認(rèn)證，這個(gè)認(rèn)證的一個(gè)根本宗旨就是企業(yè)要完全符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的要求。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，主要是由于無(wú)論是原材料價(jià)格上漲還是勞動(dòng)力成本上升，這些因素帶來(lái)的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。 2 / 48PDCA 循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。也就是說(shuō)，要做好改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用 PDCA 循環(huán)的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)，是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。而利潤(rùn)又來(lái)源于顧客。1 / 48第一講 生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施（上） 從 20 世紀(jì)初“物流”概念產(chǎn)生至今，物流及其管理活動(dòng)經(jīng)歷了各種各樣的變化和發(fā)展，時(shí)至今日，已成為企業(yè)打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。對(duì)于企業(yè)而言，存在的根本目的就是要賺取利潤(rùn)、謀求更大發(fā)展。 PDCA循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)。計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否達(dá)到了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因；最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。 圖 13 2022 年中國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異 【圖解】該圖提供的數(shù)據(jù)說(shuō)明了我國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格的漲幅差異，從圖中可以看出，在整個(gè)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格漲幅當(dāng)中，原材料價(jià)格漲幅最高，而直接面對(duì)消費(fèi)者的零售價(jià)漲幅是最低的，出廠價(jià)的漲幅正好介于二者之間。 【案例】在中國(guó)加入 WTO 后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，面臨一個(gè)很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，那就是勞動(dòng)力的資源和成本的問(wèn)題。此時(shí)，中國(guó)的生產(chǎn)加工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何自處呢？這里有這樣一組數(shù)據(jù)：根據(jù) 2022 年 10 月的統(tǒng)計(jì)，日本的豐田汽車公司，作為全球的第二大汽車公司，全年實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)總額為 104 億美元。每一個(gè)企業(yè)的著重點(diǎn)是不同的，豐田公司在生產(chǎn)組織過(guò)程中，將所有只增加成本不增加價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)，盡可能地去掉。 ? 企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中面臨的問(wèn)題既然生產(chǎn)計(jì)劃這樣重要，為什么企業(yè)不能在生產(chǎn)的開始就制定完美的計(jì)劃并貫徹執(zhí)行呢？其實(shí)，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨的兩個(gè)問(wèn)題是：① 企業(yè)都有生產(chǎn)計(jì)劃，但是計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計(jì)劃。但是，在實(shí)際的運(yùn)作中仍然存在問(wèn)題，銷售和生產(chǎn)之間常常脫節(jié)，生產(chǎn)部門不知道市場(chǎng)的需求狀況如何，而銷售部門也不管你生產(chǎn)的負(fù)荷和計(jì)劃完成情況。② 會(huì)議檢討內(nèi)容，主要包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告；產(chǎn)量差異原因及分析；下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。? 制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程任何企業(yè)做生產(chǎn)計(jì)劃都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程。② 留有余地原則，就是說(shuō)在計(jì)劃的制定過(guò)程中要有一定的寬裕率，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)將來(lái)的狀態(tài)，很多突發(fā)情況是無(wú)法提前預(yù)知的。5 / 48 生產(chǎn)過(guò)程問(wèn)題的分析 在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不開生產(chǎn)組織和物料管控這兩個(gè)方面。人們常說(shuō)，庫(kù)存問(wèn)題主要是由于庫(kù)存失控引起的。第二講　生產(chǎn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施（下） 生產(chǎn)計(jì)劃的制定標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段，它主要包含六個(gè)方面的內(nèi)容，就是人們常說(shuō)的 5W1H：? 生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱；? 生產(chǎn)多少，指數(shù)量或重量等；? 在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門或單位；? 由誰(shuí)生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線；? 生產(chǎn)開始時(shí)間，什么時(shí)候交貨；? 怎樣組織生產(chǎn)。? 材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)① 零件構(gòu)成表及零件表；② 安排分區(qū)、供給分區(qū)；6 / 48③ 批量大小、產(chǎn)出率。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予以維持。 途程計(jì)劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和資料，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分別設(shè)定的。在生產(chǎn)過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是生產(chǎn)績(jī)效評(píng)判的基本標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額就是由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)確認(rèn)的。主要包括兩種形式：① 概要型的標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說(shuō)的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。這樣利于物料供應(yīng)部門的采購(gòu)和供應(yīng)，能夠隨時(shí)了解原材料的需求量和需求時(shí)間。不同產(chǎn)品層數(shù)可能會(huì)不同，但是所需反映的內(nèi)容基本一致。企業(yè)要想把生產(chǎn)計(jì)劃落到實(shí)處，首先就應(yīng)當(dāng)從途程計(jì)劃入手，再去制定隨后的負(fù)荷計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)而言，為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。 企業(yè)之所以要明確負(fù)荷計(jì)劃，根本的原因是要盡可能多地完成訂單，這首先需要明確自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷計(jì)劃，具體制定邏輯流程如下圖所示：10 / 48圖 22 負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程圖 【圖解】上圖中，對(duì)于負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決四個(gè)問(wèn)題：即多少負(fù)荷？所需能力？現(xiàn)有可用能力？如何平衡負(fù)荷和能力？對(duì)企業(yè)而言，生產(chǎn)中的問(wèn)題可能多少都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些，但是對(duì)