【正文】 業(yè)所需的人員及技能；④ 加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。具體內(nèi)容如下： 途程計劃 ? 途程計劃是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項目，也稱為工藝標(biāo)準(zhǔn)計劃。? 擬訂庫存計劃的標(biāo)準(zhǔn)① 庫存管理分區(qū)；② 訂購周期；③ 訂購點、訂購量；④ 安全庫存、最高庫存、最低庫存。這些標(biāo)準(zhǔn)主要包括五個方面，具體內(nèi)容如下：? 作業(yè)計劃的標(biāo)準(zhǔn)① 作業(yè)及加工的場所；② 作業(yè)及加工的種類、順序；③ 標(biāo)準(zhǔn)工時等。也就是說，通過檢查任何一項作業(yè)目的的合理性，就可以判斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決。解決生產(chǎn)管理的方法眾說紛紜，最簡單的方法是應(yīng)當(dāng)時刻明確生產(chǎn)的目的是什么。____________________________________________________________________________________________________________________________________ 在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，除了銷售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)工藝等方面的問題外，另一個突出的問題是物料供應(yīng)，這主要表現(xiàn)在：? 物料供應(yīng)不準(zhǔn)時；? 質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線；? 呆料、滯料問題難以解決。 【自檢 11】不定項選擇在生產(chǎn)計劃的制定流程中，浪費加工時間的過程占主要部分的是（ ）。一般而言，企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定都要經(jīng)過這么一個類似的過程。② 計劃本身的問題，制定計劃的部門若只考慮計劃的完美性，就會使得計劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計劃越不可能實現(xiàn)。使兩個部門能夠很好協(xié)調(diào)的一個很好的方式是應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度的作用，一個好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度應(yīng)當(dāng)包含如下兩方面內(nèi)容：① 資料準(zhǔn)備階段，主要參與部門包括銷售部門、生產(chǎn)管理部門以及其他相關(guān)部門。? 解決方案那么究竟有沒有好的方法來杜絕這一現(xiàn)象呢？在制造業(yè)企業(yè)里，作為生產(chǎn)性物流管控的起點，要從生產(chǎn)計劃開始。從中可以看出，企業(yè)要在激烈的市場競爭中求得生存就要盡量壓縮成本。也就是說，三家公司凈利潤加起來，還要比豐田公司的凈利潤少 14億美元。而在我國的制造業(yè)中，像在廣東、浙江等地，企業(yè)的成本之所以低，一個非常重要的原因是勞動力的成本低。這是由于市場的承受能力是有限的，消費者是不情愿去承擔(dān)這部分成本的，如果產(chǎn)品的價格因為成本壓力而上升太快，對于企業(yè)而言，就會失去很多的市場。如圖 11 和圖 12 所示，一個 PDCA 循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4 個階段和 8 個步驟：圖 11 PDCA 循環(huán)的四個階段圖 12 PDCA 循環(huán)的八個步驟 生產(chǎn)計劃 從 PDCA 的循環(huán)理論可以看出，解決一個企業(yè)生產(chǎn)管理方面的切入點必須從生產(chǎn)計劃開始。無論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有個計劃。這個過程是按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。所以說，企業(yè)生產(chǎn)的目的就是為了滿足顧客的需要，滿足顧客對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨時間的需要。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，物流活動是生產(chǎn)過程中的支援和保障性活動，它決定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的效率。生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理者，經(jīng)常會面臨這樣的問題：企業(yè)的生產(chǎn)究竟是為了什么？這取決于企業(yè)的宗旨。這就需要企業(yè)采取有效的管理措施來提高對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管控。 PDCA 是由英語單詞 PLAN(計劃)、DO(執(zhí)行)、CHECK(檢查)和 ACTION(處理)的第一個字母所組成，PDCA 循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán)。這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且包括實現(xiàn)這個目標(biāo)需要采取的措施。但是在很多企業(yè)中，每當(dāng)談及生產(chǎn)計劃的時候，經(jīng)營管理者雖也知道這很重要，但是卻不知道如何做好計劃，如何提高計劃的執(zhí)行力，如何最大限度地實現(xiàn)計劃。企業(yè)要想解決上述問題，就應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場環(huán)境變化帶來的上升成本，其中一個最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過程，在該環(huán)節(jié)企業(yè)可以通過制定完善的生產(chǎn)計劃來最大3 / 48限度地節(jié)約成本支出。但是在 WTO 的大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過程中，必須要遵循國際慣例，這樣的話，中國企業(yè)的勞動力成本必然會大幅度上升。是什么原因?qū)е铝诉@樣一個戲劇性的結(jié)果呢？這里先不談豐田如何管理企業(yè)，美國的三大汽車巨頭怎樣管理企業(yè)，人們看到的是，造成這種結(jié)果的最直接原因是一種生產(chǎn)管理及組織方式的不同。對于生產(chǎn)企業(yè)而言，就是要先做好生產(chǎn)計劃。要做好生產(chǎn)計劃，一個根本的前提是要加強(qiáng)銷售和生產(chǎn)兩部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。各自的職責(zé)分別是：銷售部門主要負(fù)責(zé)銷售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門主要負(fù)責(zé)相關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項的準(zhǔn)備。其實，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，直接對產(chǎn)品進(jìn)行加工的時間往往是很少的，例如：一個零部件，在沖床上的作業(yè)往往不超過一秒，但是當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的時間是占用加工時間的主要原因。? 生產(chǎn)計劃制定的原則制定生產(chǎn)計劃應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有兩條：① 綜合平衡原則，就是計劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問題是企業(yè)生產(chǎn)計劃制定過程中面臨的最重要的問題。例如：庫存問題一直是困擾企業(yè)生產(chǎn)的難題之一，某些人認(rèn)為庫存是萬惡之源，真是這樣嗎？在豐田汽車公司，為了解決庫存問題提出了零庫存的理念，這個理念提出的目的就在于控制庫存，使庫存變得可以控制。這是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計劃的有效方法。? 制程計劃、余力計劃的標(biāo)準(zhǔn)① 作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；② 作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的計劃管理體系。? 途程計劃的目的有二：① 既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；② 把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。? 標(biāo)準(zhǔn)工時（ST） ，是指將具體的加工作業(yè)時間和準(zhǔn)備作業(yè)時間累加的工時，包含換模時間。為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，必須制定合理的物料需求計劃，標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計劃的基礎(chǔ)。如表 22 所示： 表 22 層次性零件表日期： 第 頁組件名稱： 組件編號: 零件編號 零件名稱 規(guī)格 單價 標(biāo)準(zhǔn)用量 供應(yīng)商 備注1 2 3 4 5 6 7 8 9 審核： 填表:8 / 48結(jié)構(gòu)型的標(biāo)準(zhǔn)材料表能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過程，不同的工序需要哪些零配件都能夠有層次地清楚地反映出來。 ? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，通過層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次，如下圖所示：圖 21 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 【圖解】這個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹清楚地反映了產(chǎn)品的整個物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購件，在每一層次都有清楚的反映，這樣才能夠把握住物料需求的進(jìn)度。但是，表中一個最大的缺陷就是缺少作業(yè)時間項，在表中，對于輔助作業(yè)時間和準(zhǔn)備作業(yè)時間等都沒有反映，這會造成計劃管理的重大隱患。此計劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。? 基準(zhǔn)能力，就是對人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測定。企業(yè)要發(fā)展，要賺取利潤，離不開客戶的訂單。 【自檢 21】請您結(jié)合自身實踐及企業(yè)的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀，說明負(fù)荷計劃制定的過程和內(nèi)容。 【案例】有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時完成客戶11 / 48的訂單。五金加工車間主任是這樣認(rèn)為的：我不管裝配車間上午裝配 A 還是 B，這和我無關(guān)，我所接到的加工訂單是加工 X 和 Y。這樣一來，整個企業(yè)的生產(chǎn)計劃就被打亂了，這時只有再去調(diào)整計劃趕緊裝配 C 和 D，但是，卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問題。日程計劃的架構(gòu)如下圖所示：圖 31 日程計劃架構(gòu)圖企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。 日程計劃追求的最終目標(biāo)是：? 縮短生產(chǎn)周期；? 減少在制品；? 作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；? 對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。制定人: 審核人: 日期:致采購部：對于上述 8 月的生產(chǎn)量，是否能完成。制定人: 審核人: 日期:當(dāng)有選擇附加條件完成(或絕對不能完成 )時，由生產(chǎn)計劃部門牽頭，召集相關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下:參加部門及人員:會議結(jié)論:附加條件可以完成決定事項及推進(jìn)日程表:決定事項 負(fù)責(zé)人 配合部門 完成日 備注A 車間招人 張先生(人事)A 車間提供要求 下月(6 月)14 日 【表析】該評審表主要是對企業(yè)產(chǎn)能的評審，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)能力中的問題，從而提供更好的解決方案。 企業(yè)物流（上） 對一個企業(yè)來講，企業(yè)的物流究竟包括哪些方面？什么才是一個真正的企業(yè)物流呢？在整個生產(chǎn)管理的過程中，生產(chǎn)和企業(yè)資本的流動，是始終相關(guān)、相輔相成的。企業(yè)期待的是，資本的流入一定要大于資本的流出，這樣才有利潤。 從企業(yè)的角度去看物流活動，其主要構(gòu)成如下圖所示：15 / 48圖 41 企業(yè)物流構(gòu)成圖 【圖解】從企業(yè)的角度來看，任何一個企業(yè)的物流不外乎四種：采購物流，主要指的是資本的流出過程；生產(chǎn)運營物流，主要指的是財務(wù)成本的控制過程；銷售物流，主要指的是資本流入過程；回收物流，主要指的是企業(yè)的服務(wù)過程。物流管理簡單地講，就是在企業(yè)內(nèi)部對生產(chǎn)過程中停頓時間的控制。采購回來的物料，如果不能符合加工的需要，質(zhì)量不合格，就會對生產(chǎn)造成影響。生產(chǎn)計劃制定完后，就要看設(shè)備能否保證正常運轉(zhuǎn)，如果設(shè)備不能保證正常運轉(zhuǎn)，比方說某一個生產(chǎn)計劃要求因設(shè)備故障的停機(jī)時間絕對不能超過兩個小時。在企業(yè)的物流活動過程中，更需要重點解決的問題是物流的成本問題，就是怎樣用最低的成本來最大化地滿足顧客的需求。 ? 企業(yè)物流戰(zhàn)略物流管理的目標(biāo)就是要使得成本最低，利潤最大。在這些子計劃中，更需要做出許多具體的決策。 【案例】對于過程工業(yè)而言，例如石油化工行業(yè)、精細(xì)化工行業(yè)、制藥行業(yè)、紡織印染行業(yè)，整個生產(chǎn)作業(yè)流程是一次性完成的。而對于與電腦有關(guān)的產(chǎn)品或行業(yè)，因為需求變化快，所以就要求企業(yè)反應(yīng)靈敏，基本上消除庫存，只生產(chǎn)市場需求的產(chǎn)品，并且要盡可能生產(chǎn)得早，這樣才能賺取最多的利潤。第四講　企業(yè)物流籌劃（下） 企業(yè)物流（下） ? 企業(yè)戰(zhàn)略 ——核心競爭力對于企業(yè)而言，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先要對企業(yè)目標(biāo)做清晰描述。首先，要估量各組成部分的需要、強(qiáng)項、弱項、發(fā)展方向和遠(yuǎn)景。在美國通用電氣公司，它的企業(yè)目標(biāo)就是要在所服務(wù)的每一個市場中名列前茅，否則就退出該市場；惠普公司的目標(biāo)是為科學(xué)界提供服務(wù)；IBM 的目標(biāo)是不斷重塑自我以保持競爭力；施樂公司的目標(biāo)是成為復(fù)印機(jī)服務(wù)業(yè)的第一；杜邦公司的目標(biāo)是以高門檻杜絕后患。它成功的最核心的基礎(chǔ)就是低成本化的戰(zhàn)略，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品都會經(jīng)過公司經(jīng)濟(jì)委員會嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)性評審，審核通過才能投入生產(chǎn)，投產(chǎn)以后還要進(jìn)行成本審核，檢查是否做到最低成本，這樣才能有利于企業(yè)通過低價迅速占領(lǐng)市場。? 物流戰(zhàn)略目標(biāo)由于企業(yè)物流戰(zhàn)略是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的，而企業(yè)生存的最終目的就是為了盈利和收益最大化，所以相應(yīng)的企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是：①　降低成本，以利潤最大化為首要目標(biāo)。③ 改進(jìn)服務(wù)，要使戰(zhàn)略有效果，應(yīng)制定與競爭對手截然不同的服務(wù)戰(zhàn)略。? 偏進(jìn)貨型系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是指進(jìn)貨系統(tǒng)相對簡單，而出貨系統(tǒng)相對復(fù)雜的企業(yè)。這樣，企業(yè)就必須建立整套的回收物流體系。 所有企業(yè)的物流系統(tǒng)都是由各種各樣的節(jié)和鏈組成的，企業(yè)物流系統(tǒng)的復(fù)雜性通常直18 / 48接與節(jié)和鏈之間的時間和距離有關(guān)，直接與系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品的進(jìn)入、離開和運動的穩(wěn)定性、可預(yù)測性和數(shù)量有關(guān)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對倉儲問題有一個清醒的認(rèn)識。? 產(chǎn)品混合。? 相當(dāng)強(qiáng)的服務(wù)增值功能。? 幫助企業(yè)平穩(wěn)運行。圖 51 倉儲的基本運營方式 【圖解】由上圖可以看出，作為基本的倉庫運營和生產(chǎn)的運營有相關(guān)的共同點，同樣是由輸入、輸出和中間的倉庫內(nèi)部的運作過程構(gòu)成。要想使搬運成本最低，必須使物料的重量、搬運方法、堆放方式達(dá)到最佳，同時要設(shè)計最短的搬運路線，這樣才能降低搬運成本。 倉庫布局 在第三講的開始談到了一個五金生產(chǎn)廠的生產(chǎn)計劃中存在的問題，可以看出問題出在生產(chǎn)車間的主任身上，但是在實際解決該問題的時候，也不可能直接撤掉這個主任，因為這只是一個管理意識的問題，況且這位車間主任是跟隨廠長一起打拼的元老。豐田公司的管理經(jīng)驗對該五金廠問題的解決有如下啟示：可以不去撤換車間主任，考21 / 48慮到該廠的實際情況，可以通過給計劃管理部門和企業(yè)的倉儲管理部門下達(dá)一道簡單的指令。倉儲管理也正是其中的一個關(guān)鍵點，企業(yè)要想使生產(chǎn)成本最低，必須決定基本的倉儲布局方式。所以企業(yè)在進(jìn)行倉庫布局的時候，在搬運線路的設(shè)計上應(yīng)當(dāng)遵循這兩個原則，從而奠定倉儲成本最低的基礎(chǔ)。但是這種方式并不便于對生產(chǎn)過程的控制，因此，一種新的倉儲管理方式就是由生產(chǎn)計劃部門通過倉儲部門對車間進(jìn)行配料，所以揀貨就成為一個關(guān)鍵點。設(shè)計中指定倉庫的某些區(qū)域系統(tǒng)為倉儲區(qū)，圍繞存貨的需要和充分利用倉容量來設(shè)計；指定另一些區(qū)域系統(tǒng)