【正文】 理的工作日程安排中詳細(xì)的財政數(shù)據(jù)較少，而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營內(nèi)容的實(shí)施策略和計劃較多。 ││ ├────┼─────────┼───────────┼───────────┤│ │ │ │企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)計 │包括以下一些項目： ││時│中期行為│特定的以后5年銷 │劃，如： │．至2002年改組的實(shí) ││ │ │售、收益、投資利潤│．負(fù)責(zé)在2002年引進(jìn) │ 現(xiàn) ││間│(15年) │ │ 3種新型產(chǎn)品 │．2002年前找到適當(dāng) ││ │ │等目標(biāo)。 總經(jīng)理的工作日程安排雖然包括了遠(yuǎn)景目標(biāo)、優(yōu)先考慮的問題、經(jīng)濟(jì)策略問題和實(shí)施計劃等等，但并不形成書面的文件。這些目標(biāo)、計劃就分別立足于他們所任職務(wù)要求中的長期職責(zé)、中期職責(zé)和短期職責(zé)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 三、總經(jīng)理的工作日程 總經(jīng)理在開始任職一段時間內(nèi)，都側(cè)重于自己工作業(yè)務(wù)日程安排的擬定，并力圖使這一安排能順利實(shí)施，建立起所需要的相應(yīng)的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位的存在是由于許多的企業(yè)分公司總經(jīng)理得有一位總經(jīng)理去指導(dǎo)和協(xié) 調(diào)。這 樣一家企業(yè)中法人總經(jīng)理在企業(yè)長期決策中的地位無與倫比，長期決策的責(zé)任比短期經(jīng) 營責(zé)任要求更高，責(zé)任更重大。但這一定義有失偏頗，它無視總經(jīng)理職位 的工作內(nèi)涵——以職責(zé)權(quán)限定位。有一點(diǎn)是無疑的，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中總經(jīng)理的類型不止以上所舉，有的更少見或未能認(rèn)知(諸如“區(qū)域性”總經(jīng)理)，當(dāng)然也肯定同這里所列舉的7類總經(jīng)理職位不相雷同。典型的經(jīng)營型總經(jīng)理可能就是一家或數(shù)家工廠的經(jīng)理，僅對計算的“利潤”負(fù)部分責(zé)任，有一些人事、會計及其他機(jī)構(gòu)向它匯報。幾乎所有的營銷人員都向它匯報和負(fù)責(zé)，而這一職位的總經(jīng)理得負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與該產(chǎn)業(yè)(或數(shù)項產(chǎn)業(yè))相關(guān)的生產(chǎn)人員和工作人員的關(guān)系。它多是向上匯報，具有較少的企業(yè)整體責(zé)任。與企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理相同，它與分公司CKO相比也具有較少的長期策略計劃責(zé)任，較少的企業(yè)外平行人際關(guān)系，但具有較多的短期經(jīng)營責(zé)任。典型的企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理會向一位多部門公司法人業(yè)務(wù)總經(jīng)理匯報工作，而又有六七個分公司總經(jīng)理向他匯報并負(fù)責(zé)。簡而言之，這7種總經(jīng)理職位可以這樣來描述：(1)在職能完整的公司里的業(yè)務(wù)總經(jīng)理職位：這是“傳統(tǒng)觀念”中的總經(jīng)理職位。 總經(jīng)理的類型與權(quán)限 近40年來，各種產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的經(jīng)營種類越來越多，經(jīng)營行為活動方式越來越復(fù)雜，總經(jīng)理的數(shù)量也增長很快，總經(jīng)理的類型也變得越來越繁多。同樣，在不同董事會任職的董事可能存在著個人利益的沖突。其次，建立制度化的總經(jīng)理評審程序也能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力平衡，這樣的做法使得總經(jīng)理的部分年薪取決于董事會對于自己工作的滿意程度。但是在美國的大規(guī)模企業(yè)中，這種做法似乎難以得到普及，原因如同羅森所說：“其他同等公司的強(qiáng)大壓力使得總經(jīng)理不得不將兩種角色溶為一體。最好的做法是董事會能夠每年專門召開會議，對于先一年的工作進(jìn)行評估并制定新的發(fā)展目標(biāo)。 由于董事會的時間相對緊迫，因此對于自己所有責(zé)任的評估不一定必須每年一次。一般說來，它是在每個財政年度的開始進(jìn)行，這些目標(biāo)綜合體現(xiàn)了董事們對于自己肩負(fù)責(zé)任的判斷，也即，這些責(zé)任的哪些方面是他們所認(rèn)為最重要的。 這些體系能夠告知董事會和企業(yè)的高級管理層，當(dāng)前的經(jīng)營運(yùn)作是否符合既定的目標(biāo)。 ．董事會必須負(fù)責(zé)確保企業(yè)的總經(jīng)理以及高層領(lǐng)導(dǎo)是一支最有才華，最具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。 董事會的權(quán)限 關(guān)于當(dāng)代董事會的權(quán)限，人們幾乎毫無異議。同時兩者又緊密聯(lián)系，承上啟下，因果相關(guān)。 董事會同經(jīng)理層是高層組織中的兩個小層次。在我國，董事會與經(jīng)理人員都是受托對國有資產(chǎn)、集體資產(chǎn)和公眾資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營管理，他們都是參加經(jīng)營管理的勞動者；只是分工不同而已。董事會需要總經(jīng)理對公司進(jìn)行經(jīng)營，而總經(jīng)理也需要董事會對其管理、決策提供支持，在某種程度上，董事會的權(quán)限同時也是總經(jīng)理的權(quán)限，特別是總經(jīng)理兼任公司董事長時更是如此。 董事長的職責(zé) 目前許多公司的總經(jīng)理同時又兼任公司的董事長，有的甚至還是董事局的主席，在很多情況下董事長與總經(jīng)理的職責(zé)是相類似的。我們擁有一些杰出的人才，但是過去的模式對于金融類型來說是一項沒有前途的工作。將一個復(fù)雜的問題用簡單的圖形表示出來，對于我來說是一件非常興奮的事情。 ．有張有弛的管理。 ．提升職能。每當(dāng)我有了一個我希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠。這是我們之所以狂熱地追求數(shù)一數(shù)二、修復(fù)、銷售或者退出的策略的原因。我不清楚作為總經(jīng)理應(yīng)該在基層花多少時間才合適。 ．文化的重要性 ．策略。 ．隨時作出評價。 ．區(qū)別對待造就強(qiáng)大的企業(yè)。經(jīng)商不能沒有樂趣。讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。我要讓他們感覺到我的存在。整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。 ．督導(dǎo)建立各種內(nèi)部管理制度。 ．籌劃重大融資方案。 ．招聘高級部門經(jīng)理人員。 ．確定用以達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)的有關(guān)策略(政策及方略)。 ②上下級關(guān)系方面： ．上級關(guān)系——負(fù)責(zé)向董事會報告。 (1)總經(jīng)理的職責(zé)： ①職責(zé)義務(wù)方面： ．遠(yuǎn)期職責(zé)——負(fù)責(zé)一個企業(yè)全部或部分基本目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)展方向和工作重點(diǎn)的制 定。 總經(jīng)理向董事會負(fù)責(zé)全公司的內(nèi)部作業(yè)成果，但對外并不代表公司的法人資格，除非他也兼任董事長。 ．控制和激勵人數(shù)眾多、行業(yè)不同的下屬雇員，處罰他們中的不良經(jīng)營行為，解決部門之間的矛盾沖突及其他類似情況。 ．尋求對稀有資源的合理配置。 一個成功的總經(jīng)理是非常清楚地知道如何利用危機(jī)，經(jīng)過周密策劃和精心準(zhǔn)備，通過妥善處理使其成為樹立企業(yè)良好形象的良機(jī)。 危機(jī)時每個人都需要安慰、得到同情，但千萬不要退縮。員工、團(tuán)隊、合作伙伴以及重要的目標(biāo)受眾如果要了解真相，不可以逃避或狡辯，更不能推卸責(zé)任。 下面是總經(jīng)理在進(jìn)行個人危機(jī)管理時需要注意的幾個方面： 首先每個總經(jīng)理都需要制定一個危機(jī)管理系統(tǒng)，把危機(jī)的預(yù)防、應(yīng)對和把握的全部戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)經(jīng)過精心的策劃做出來。 以往當(dāng)人們提到危機(jī)管理，就會和公司的危機(jī)聯(lián)系起來。有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的總經(jīng)理都會選擇發(fā)動機(jī)或剎車中的一個，兩者都自己控制是沒有辦法應(yīng)對危機(jī)和潛在的風(fēng)險的?，F(xiàn)在中國進(jìn)入了國際的大市場，總經(jīng)理也需要以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，以往的靠個人打天下和個人英雄主義將會受到挑戰(zhàn)。 因此21世紀(jì)的總經(jīng)理需要有一套個人的危機(jī)管理系統(tǒng)其中包括危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)和危機(jī)應(yīng)對系統(tǒng)。關(guān)注社會公益對一個優(yōu)秀的總經(jīng)理來說非常重要。在21世紀(jì)，勝利屬于靠“我們”奮斗的組織而不是靠“我”戰(zhàn)斗的個人?？偨?jīng)理的事業(yè)不是單獨(dú)的個人航行冒險行動。 教訓(xùn)4：善于聽取不同的聲音，增加向心力。有信用的領(lǐng)導(dǎo)有明確的個人價值觀并愿同團(tuán)隊分享。 教訓(xùn)2：做個有信用的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 光靠理念而沒有行動是沒有辦法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。第十三點(diǎn)：總經(jīng)理必須定期審視自己走過的路，總結(jié)教訓(xùn)的同時，也可以從過去的成功光環(huán)中走出來。第九點(diǎn)：無論有多大挑戰(zhàn)，總經(jīng)理都不應(yīng)該怨天尤人，應(yīng)該找出方法，實(shí)現(xiàn)突圍和突 破。第五點(diǎn)：重要的決策需要總經(jīng)理能夠從雜亂無章的事物中整理出一套邏輯的構(gòu)架，而它必須建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上，并把自己的感覺或直覺因素考慮在內(nèi)。 第一點(diǎn)：優(yōu)秀的總經(jīng)理必須有強(qiáng)烈的自信心和有點(diǎn)咄咄逼人的氣勢。資本是企業(yè)長久發(fā)展所必須的動力能源，只有把生產(chǎn)經(jīng)營、市場經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合起來的企業(yè)才有希望成為贏家。九要有全球整合資源的能力。很多人喜歡做加法，以為越多越好。七要有創(chuàng)新精神。六要善于利用溝通技能。這樣的總經(jīng)理相信一諾千金的力量，他們不是把信任建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的對承諾的兌現(xiàn)所產(chǎn)生的感染力來影響大家，以此堅定人們的信念。這樣的總經(jīng)理不僅知道如何與團(tuán)隊成員建立良好關(guān)系，并能夠同他們真誠地分享企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、目標(biāo)、企業(yè)精神、職業(yè)道德、團(tuán)隊精神等。人才的爭奪非常激烈，能夠善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理和教練方式，有利于吸引和留住人才。如果一個總經(jīng)理沒有能力在挑戰(zhàn)面前沉著冷靜，帶領(lǐng)團(tuán)隊從容應(yīng)戰(zhàn)，就不配作為一個優(yōu)秀的總經(jīng)理。四、現(xiàn)代總經(jīng)理的核心素質(zhì)進(jìn)入21世紀(jì)，由于市場競爭越來越激烈，對總經(jīng)理素質(zhì)要求愈來愈高。企業(yè)發(fā)展需要“真、善、美”的完美結(jié)合，真就是實(shí)事求是和務(wù)實(shí)，善就是善良的心胸和美德，美就是美好和關(guān)愛的環(huán)境?？偨?jīng)理需要有大海一樣的胸懷，對有不同意見的人應(yīng)該給以獎勵并用機(jī)制確?？梢杂袝惩ǖ臏贤ê托畔⒎答佂?，只有這樣，總經(jīng)理才可以樹立個人的威信并得到大家的認(rèn)可。第十三，總經(jīng)理需要具備開放的心胸。未來的企業(yè)管理需要使用現(xiàn)代的技術(shù)手段來提高效率。未來的市場是全球的，中國加入刪后已經(jīng)讓每個總經(jīng)理都有了國際市場通行證。同業(yè)不是真正的敵人，自己才是發(fā)展的最大障礙。為了更好地溝通，總經(jīng)理有時也要充當(dāng)企業(yè)代言人的角色，所以公共演說和演講的能力是不可少的。第九，總經(jīng)理需要有非常強(qiáng)的溝通能力。第八，總經(jīng)理必須有腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)。第七，總經(jīng)理必須有無與倫比的商業(yè)和個人信譽(yù)。在中國加入刪后全球的巨頭都會到中國來，總經(jīng)理的對手已經(jīng)變得越來越難以對付，所以如何借力打力，如何四兩搏千斤，如何調(diào)動所有可以調(diào)動的力量和資源，是考驗總經(jīng)理整體素質(zhì)的關(guān)鍵所在。未來企業(yè)間的競爭焦點(diǎn)就是總經(jīng)理決策能力的較量。中國總經(jīng)理必須面對來自全球的競爭和挑戰(zhàn)，光是把事情做好或把企業(yè)管理好已經(jīng)不夠了，考驗總經(jīng)理成敗的關(guān)鍵是能否做正確的事情，也就是必須做正確的決策。一個沒有方向的總經(jīng)理是沒有辦法成功的，所以使命和目標(biāo)是總經(jīng)理成功的第一步。其次，總經(jīng)理必須具有激勵他人的能力。因此，總經(jīng)理素質(zhì)沒有固定的排列或組成，但是總經(jīng)理的基本素質(zhì)是可以借鑒和參考的。一是在工作經(jīng)歷方面： 曰 有跨國公司工作的經(jīng)歷，以便了解新市場、新模式、新思維 曰 有外國企業(yè)工作的經(jīng)歷，以便了解和遵守國際的游戲規(guī)則和融合不同的經(jīng)歷 曰 有在新建立的公司工作的經(jīng)歷，以便磨礪創(chuàng)業(yè)的技能和接受挑戰(zhàn)、戰(zhàn)勝困難的毅力二是在學(xué)歷方面： 曰 最好學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、哲學(xué)和外語； 曰 有過研究生學(xué)習(xí)的歷程。真正的總經(jīng)理能夠把企業(yè)的目標(biāo)和自己的事業(yè)理想同高效的創(chuàng)新行動以及有力的控制措施緊密結(jié)合起來。換句話說，總經(jīng)理就是要不斷變革，同時從變革中尋找契機(jī)，因為創(chuàng)新會導(dǎo)致變革，而變革的結(jié)果是新的創(chuàng)新的開始。所以總經(jīng)理應(yīng)該有把自己的理想同跟隨者分享，并得到他們認(rèn)同的溝通能力和激勵的本領(lǐng)。真正的總經(jīng)理后面一定會有跟隨者。應(yīng)變能力是指面對挑戰(zhàn)和外界或內(nèi)部環(huán)境的改變，快速地作出回應(yīng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，可以使整個團(tuán)隊在變化的情況下平穩(wěn)過渡。真正意義的總經(jīng)理在發(fā)財后都會有“取之于社會，用之于社會”的雅量、胸襟和社會責(zé)任感。沒有好的素質(zhì)，沒有掌握商場中的游戲規(guī)則就不可能成為優(yōu)秀的總經(jīng)理。特別是新世紀(jì)的總經(jīng)理必須面對強(qiáng)大的對手和來自各方面的挑戰(zhàn)。總經(jīng)理都會遵守最起碼的商業(yè)道德，本著“君子愛財，取之有道”的游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)利益的增長和企業(yè)的壯大。創(chuàng)新能力是指在環(huán)境變化萬千的市場中可以跳出以往的成功和思考模式，可以不斷 突破自己，并建立一個不斷創(chuàng)新的平臺，保持同時代以及行業(yè)發(fā)展的同步或走在行業(yè)發(fā)展 的前面的能力。因為人們不是跟隨命令，而是追求理想和理念。總經(jīng)理相信人們愿意跟隨的不是命令而是思想和理想。當(dāng)然這種創(chuàng)新應(yīng)該是有準(zhǔn)備的和前瞻性的創(chuàng)造，就是要不安于現(xiàn)狀、不斷地打破常規(guī)，就是要挑戰(zhàn)自己，特別是自己已經(jīng)取得的成功。浮躁或華而不實(shí)都和真正總經(jīng)理背道而馳。因此，現(xiàn)代總經(jīng)理的簡歷是這樣的，它應(yīng)該包括三個方面。每個總經(jīng)理都應(yīng)該有自己的獨(dú)特素質(zhì)。沒有這樣能力的總經(jīng)理成功的機(jī)會是不大的。第三，總經(jīng)理還必須有非常清晰的使命感和愿景目標(biāo)。第四，總經(jīng)理需要有非凡的決策能力。就像航海的船，起航時方向差之毫厘，到目的地時就可能是差之千里了?？偨?jīng)理如果沒有把資源整合在一起的能力就會失去競爭的優(yōu)勢和先機(jī)。一個有前瞻性的總經(jīng)理不會躺在過去輝煌的土壤上睡大覺，一定會不斷否定自己，突破自己，戰(zhàn)勝自己，向自己挑戰(zhàn)，向明天挑戰(zhàn)，向未來挑戰(zhàn)，只有這樣的總經(jīng)理才有機(jī)會成為未來的佼佼者。信譽(yù)是總經(jīng)理的靈魂，是人格魅力的核心。企業(yè)的發(fā)展也需要一步一個腳印地去實(shí)現(xiàn)。溝通也包括了同公眾、政府、媒體、客戶、經(jīng)銷商、代理商、合作伙伴和員工等的全面溝通。實(shí)際上，未來產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)性將非常普遍，企業(yè)只有不斷推出有特色的產(chǎn)品或服務(wù)才可以有機(jī)會成功。第十一，總經(jīng)理也要有對不同文化的敏感性。第十二，總經(jīng)理需要有一定的專業(yè)知識，特別是對新經(jīng)濟(jì)和科技管理手段有認(rèn)知。文字和機(jī)械的信息傳遞和分享手段將很快成為歷史，只有現(xiàn)代技術(shù)才可以使企業(yè)第一時間把握市場和環(huán)境變化的信息，才可以快速決策，調(diào)整戰(zhàn)略，才可以跟上市場變化的腳步并獲得成功。如果只是需要聽恭維的話，只是愿意得到奉承，就沒有辦法全面了解企業(yè)發(fā)展的全貌，就會有偏聽偏信的可能，就可能做出錯誤的判斷，就可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。如圖2—3所示。一個真、善、美的集體是不可戰(zhàn)勝的。一要有戰(zhàn)地指揮家的素質(zhì)。總經(jīng)理是否善于傾聽不同的意見，集思廣益，特別是愿意聽反面的聲音，是判別總經(jīng)理能否成就大業(yè)的關(guān)鍵。未來的企業(yè)更需要善于建設(shè)團(tuán)隊的企業(yè)文化，并能夠以最有效的方式把信念進(jìn)行傳播的總經(jīng)理。未來的企業(yè)需要有感染力和凝聚力的總經(jīng)理，他們知道如何靠言傳身教和身體力行來不斷增強(qiáng)感染力和凝聚力?？偨?jīng)理需要不斷把握未來發(fā)展的趨勢，并快速提出新的想法、思想、建設(shè)性的意見或建議，同團(tuán)隊一起確立前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、突破今天、面向未來的能力。溝通的基本原則是不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會尊重別人的感情，在互動的交流中達(dá)到彼此的理解和共識。八要有做減法的能力。做減法需要勇氣，需要敢于否定