【正文】 自己以往的錯誤投資或判斷，但如果不敢面對，將會錯上加錯，給企業(yè)雪上加霜，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。十要有資本運營的能力。那么，總經(jīng)理究竟需要哪些心理素質(zhì)呢?這里分享13個必須具備的心理素質(zhì)，見圖2—4，其他個性化的心理素質(zhì)就不詳細介紹了。第四點：總經(jīng)理對重要的事情需要認真求證，同時要有實事求是的態(tài)度，相信科學(xué)而不是神話和傳言。第八點：總經(jīng)理應(yīng)該喜歡承擔(dān)風(fēng)險，但并不是盲目地冒險；應(yīng)該樂于接受挑戰(zhàn)，并從克服困難上獲得無窮樂趣。第十二點：總經(jīng)理必須有如履薄冰的意識，才可以居安思危，防微杜漸；才可以避免危 機的產(chǎn)生，并可以有充分的準(zhǔn)備來面對任何發(fā)生的危機，把危害減少到最低。 教訓(xùn)1：總經(jīng)理必須領(lǐng)先行動，不能坐享其成。光說不練是不會有結(jié)果的。領(lǐng)袖的第一法則是建立個人可信度，就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要代表某種立場并具有堅持立場的信念。 如果不能清楚地把目標(biāo)和遠景同團隊分享，總經(jīng)理只有孤軍奮戰(zhàn)，盲目前行，離實現(xiàn)理想會很遙遠。 教訓(xùn)5：總經(jīng)理“靠個人秀”難成大業(yè)。和參與才可以成為現(xiàn)實。如果你希望百年后留下一筆遺產(chǎn)，那么最好是一個成功總經(jīng)理走過的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和成熟的、無私的心路歷程，而不是一個大房子和銀行存款。 我們常說，沒有危機就是最大的危機，只有居安思危才可以防微杜漸。 由于中國改革開放以后的市場還沒有完全規(guī)范，人們對總經(jīng)理的規(guī)范經(jīng)營和總經(jīng)理素質(zhì)還沒有非常明確的認識。 想想看，總經(jīng)理駕駛著一輛飛馳的巨型卡車，如果剎車不力，就等于自取滅亡。所以當(dāng)總經(jīng)理的形象如日中天的時候，正是企業(yè)的風(fēng)險和危機最大的時候。所以總經(jīng)理如何在“?！彪y之中把握“機”會是很重要的。 危機發(fā)生時應(yīng)該沉著、冷靜，該告訴的人一定要告訴，不該告訴的人則一句不講。親和力以及自信會給人留下深刻的印象。禮多人不怪，還不只是禮貌，更為重要的是利用這個契機同各方面建立良好的關(guān)系。這些責(zé)任、挑戰(zhàn)與困境主要有：進行基本目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)展方針和經(jīng)營策略的決策。 ．與企業(yè)內(nèi)部其他同事以及企業(yè)外部重要機構(gòu)，在沒有上、下級制約條件下相應(yīng)密切協(xié)作，排除各種阻力與繁雜的公文程序等，通過這些人完成自己經(jīng)營管理目標(biāo)。 總經(jīng)理的職責(zé)及工作內(nèi)容 在董事會之下的單位的公司的總經(jīng)理。 企業(yè)的總經(jīng)理職責(zé)，向來規(guī)定不清，大多只含糊地以“綜合管理全公司業(yè)務(wù)”的詞句， 載于公司章程或組織規(guī)則之內(nèi)，對總經(jīng)理本人及其部屬都缺乏明確而積極性指導(dǎo)作用，其 實總經(jīng)理的工作職責(zé)是永無止境的。 ．短期職責(zé)——負責(zé)某一產(chǎn)業(yè)和某些產(chǎn)業(yè)中勞動力、財力、原材料物資的配置和利 潤收益的實現(xiàn)。 (2)總經(jīng)理的工作內(nèi)容： ．發(fā)展及設(shè)定全公司的長期與短期目標(biāo)(以備董事會的“詢問”及“批準(zhǔn)”)。 ．衡量部屬的工作成效及檢討與修正新目標(biāo)。 ．協(xié)調(diào)及仲裁各部門工作及人員沖突。 ．處理緊急重大偶發(fā)事件。韋爾奇在其20年的總經(jīng)理生涯中，總結(jié)出來的“總經(jīng)理是干什么的”—— ．定調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。 ．人為先，策為后。 ．慶功。這一點你必須做得合情合理。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。我隨時都要作出評價——不論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里碰到某個人的時候。我至少花了三分之一的時間跟CE的各種企業(yè)在一起。市場是不成熟的，但有時思想是成熟的。 ．交流者。我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類，活力曲線，以及股票期權(quán)。維護公司的形象和聲譽是總經(jīng)理顯而易見的職責(zé)之一。我總是認為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。我們換了投資者關(guān)系中的人。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個復(fù)雜的問題進行爭論。董事會授權(quán)給以總經(jīng)理為核心的高級管理層進行經(jīng)營管理工作，實現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的分離，并對總經(jīng)理的工作進行監(jiān)督防范?，F(xiàn)在是：公司總經(jīng)理及其他高級管理人員接受董事會的委托，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，執(zhí)行和實現(xiàn)董事會的決議?？偨?jīng)理以下高級管理人員，由總經(jīng)理提名任命，在總經(jīng)理授權(quán)下，分管某項或某幾項業(yè)務(wù)工作，向總經(jīng)理負責(zé)，形成精干、高效、統(tǒng)一的工作班子。這兩個小層次，一是決策，一是執(zhí)行，兩者適度分離，有助于相互分工和制約。但是，另一方面也要注意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆，以利于科學(xué)地決策和管理。另外，董事會必須監(jiān)督當(dāng)前經(jīng)營決策的實施情況，檢查決策是否按照計劃在財政預(yù)算范圍內(nèi)進行，是否能夠得到滿意的結(jié)果。 ．董事會也擁有防范管理危機的責(zé)任，也就是危機管理的責(zé)任。換言之，董事會必須在那些廣義的原則之下制定具體的自我目標(biāo)，從而由此評價自己的那些自我目標(biāo)，評價自己的工作表現(xiàn)。重到此時董事會才能夠確立用來評價自己是否實現(xiàn)目標(biāo)的測量標(biāo)準(zhǔn)。所選擇的主題應(yīng)該是董事會認為當(dāng)前對于企業(yè)最為至關(guān)重要的地方，但是所有的責(zé)任領(lǐng)域也必須定期地全面考慮。這是創(chuàng)造有效監(jiān)督所需的權(quán)力平衡的最為重要的因素，在那些通過風(fēng)險投資作為起步資金的企業(yè)里，董事會主席與總經(jīng)理由不同人擔(dān)任的現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍。首要的步驟是任命一個董事會負責(zé)人，他在制定會議議程時代表外部股東，并且在出現(xiàn)危機的情況下能夠發(fā)號施令。與總經(jīng)理存在血緣關(guān)系或者經(jīng)濟糾葛的董事可能難以做到公正地評判，他們也許會被總經(jīng)理在某一問題上的堅定立場所輕易左右。聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員； ．公司章程和董事會授予的其他權(quán)限。其中包括職能型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、多部門型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、企業(yè)集團型總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理以及經(jīng)營型業(yè)務(wù)總經(jīng)理。(3)企業(yè)集團型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理工作向上還對一位總經(jīng)理匯報并負責(zé)，而其下面又有數(shù)位業(yè)務(wù)總經(jīng)理向它匯報并負責(zé)。不過，它得向一位總經(jīng)理匯報并負責(zé)，而不是向董事長或董事會匯報。但是，它的企業(yè)內(nèi)下屬雇員較少而具有較多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。 (6)產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理的下級人員類型較少，而具有更多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。幾乎所有生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)人員均向它負 責(zé)，它也具有部分平行的業(yè)務(wù)關(guān)系——但不像產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位那樣，不必與平行 的業(yè)務(wù)關(guān)系保持密切的聯(lián)系。例如，在美國大概有不到1500個企業(yè)集團型總經(jīng)理職位。比如，人們普遍承認的限定性定 義，假設(shè)所有的總經(jīng)理職位——像傳統(tǒng)的那樣——在一個企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該沒有平行的業(yè)務(wù) 關(guān)系，所有相關(guān)的職能部門都向它匯報和負責(zé)。圖3—1 較為粗略地再現(xiàn)了這6種類型總經(jīng)理如何在一個結(jié)構(gòu)環(huán)境中既有區(qū)別又相互聯(lián)系的。作為產(chǎn)品與營銷型總經(jīng) 理職位的任職者，他們有許許多多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系要他們?nèi)ゾ?，行為得?dāng)尤為困難。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的條件下，這并不令人感到驚奇。 總經(jīng)理們建立的工作日程安排大致由一系列不甚連貫的目標(biāo)、計劃組成。表3—1概括了一個典型的日程安排內(nèi)容。有時含總 ││ │ │年預(yù)期收入和投資 │發(fā)什么樣的經(jīng)營項目(產(chǎn) │經(jīng)理期待的公司“類型”││ │(520年)│ │ │ ││ │ │利潤的大致意向 │品與市場)的大致意向 │和必要的管理形式。即速為史密斯調(diào)任 ││ │ │整個財務(wù)計劃；銷 │．各種產(chǎn)品所占的市 │ 新的工作 ││ │(O12月)│ │ 場份額 │．讓瓊斯起草一份更 ││ │ │售、開支、收益、投│．各條生產(chǎn)線的存貨 │ 大膽的5年規(guī)劃目 ││ │ │資利潤等等 │ │ ││ │ │ │ 能力 │ 標(biāo)書 │├─┴────┴─────────┴───────────┴───────────┤│ │└────────────────────────────────────────┘ ．正式的規(guī)劃以詳細的財政數(shù)據(jù)為依據(jù)，寫成正式文件。 總經(jīng)理的日程安排多數(shù)是些不那么準(zhǔn)確的、松散的各種目標(biāo)和計劃列項。然后，隨著時間的推移、信息資料越來越多的積累、總經(jīng)理們的工作日程計劃一步步趨于完善而一次次變得嚴謹。通過這種方式，他們收集到各種各樣詳細的信息資料。或與本公司部門的負責(zé)人交談，了解公司當(dāng)時優(yōu)先考慮的重要項目的情況。的確，總經(jīng)理們的工作日程安排是通過他們自己頭腦(有意識、無意識地)的一個內(nèi)在過程創(chuàng)建和完善的。 查克這一規(guī)劃開銷很大，但不需要本企業(yè)內(nèi)部各部門多少合作，因為它主要由承包商們來主辦和實施執(zhí)行。 ．它使蓋恩斯有機會直接地影響一些主要的經(jīng)銷商們，讓他們改變某些傳統(tǒng)的經(jīng)營 行為方式。尋找特定的項目、規(guī)劃和行為活動并加以實施，完成即時性的多種目的 其關(guān)鍵是在恰當(dāng)?shù)臅r間，找到適當(dāng)?shù)捻椖?。譬如，那些“?yōu)秀”的總經(jīng)理擬定自己的工作日程安排時，基于更為明確的經(jīng)營策略，能適用于更長的時間范疇，囊括了更為廣泛的經(jīng)營項目范圍。但總的來說，在前6個月時間里，是這項工作最緊張、最繁重的時期。的確，他們由于工作職責(zé)關(guān)系與他們認為存在工作聯(lián)系的任何一個人結(jié)交。圖3—3只是這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的一種概括性表述。 總經(jīng)理們在挑選發(fā)展合作關(guān)系對象時，都是選擇他們感到會對自己工作日程安排的實施有幫助的人。他們往往采取各種方法使別人熟悉他們。 總經(jīng)理除在企業(yè)內(nèi)部進行在職人員的人際關(guān)系培養(yǎng)、發(fā)展外，還通過工作調(diào)動、外部聘用以及解雇等方式來調(diào)整自己的工作關(guān)系。也就是說，他們?yōu)榱藞A滿完成自己的工作日程安排，想方設(shè)法創(chuàng)建起一種他們認為恰當(dāng)?shù)摹胺諊?一種適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和價值觀)，這是一種十分典型的氛圍結(jié)構(gòu)。 ．創(chuàng)立自己的經(jīng)營管理機構(gòu)體系。 ．通過自身的榜樣作用影響自己管轄部門的氛圍。那些“才華橫溢的”總經(jīng)理所建立的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，會有更多的不同類型的人才，與自己下屬及下屬職員之間的聯(lián)系更為緊密。 成百上千的個人．下級經(jīng)理人員及其雇員、老板或上司、同事以及顧主、供應(yīng)商、新聞界、銀行業(yè)等企業(yè)外部相關(guān)人士．在結(jié)構(gòu)上與常規(guī)上下級關(guān)系不同．各種各樣不同的人際關(guān)系類型，其緊密程度也不相同．通常使下級經(jīng)理人員及其相互之間產(chǎn)生較強的制約力Ⅱ．過程：總經(jīng)理們創(chuàng)建工作合作關(guān)系是通過 ．高度重視他們認為在完成自己的工作B程安排所依賴、所需要的那些人才 ．使人們感到對他們有情理上的義務(wù)和責(zé)任 ．促使人們對他們尊嚴的認可 ．在人們生活中樹立威信和聲譽 ．3t．d．們對他們產(chǎn)生依附感 ．調(diào)換和撤銷不稱職的下級負責(zé)人 ．調(diào)整與供應(yīng)商、銀行家等企業(yè)外人員的聯(lián)系 ．通過常規(guī)管理手段(即計劃過程，組織結(jié)構(gòu)，控制體系等)和非常規(guī)措施，塑造一種“氛圍”，以培養(yǎng)團隊精神，減少策略的改變等等，特別強調(diào)下級經(jīng)理人員之間這種“氛圍”的建立 圖3—4 工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立示意圖 7作日程刻的執(zhí)行 總經(jīng)理們在確定了工作日程，較為廣泛地建立起自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)后，他們將自己的注意力轉(zhuǎn)向運用這種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成確定的工作計劃，達到既定的目標(biāo)。如果工作需要，他們會傾全力運用自己的所有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來達到預(yù)定的目的。他們將權(quán)力下放給手下有能力做好工作的人，讓他們自己動腦筋做好工作。 這些總經(jīng)理與別人接觸或認識之后，總是通過簡單的詢問或建議要他們做一些事。他們有時候甚至訴諸于脅迫和高壓手段。 總經(jīng)理施加間接影響最為通常的情況是以某種事件的發(fā)生來實現(xiàn)的。其日程安排基本是同樣的：．討論上周完成或未完成的工作情況； ．為下一周的工作進行設(shè)定，找出優(yōu)先考慮的事項，選擇確定工作目標(biāo)。會后，他發(fā)出確定了的工作重點備忘錄，在下一 次例會開始時對這些備忘錄中的工作進行評價——此舉獲得了極好的影響效果。前面所述查克其間接的信息在于：企業(yè)前景的輝煌。許多總經(jīng)理們都按這一模式進行工作，不過經(jīng)營效果好的總經(jīng)理比其他的總經(jīng)理做得更好，工作時技巧性更高而已。而那些經(jīng)營業(yè)績平平的人僅有較為狹窄的影響技巧，在運用中也缺乏謀略手段。 I．內(nèi)容：選擇工作行為內(nèi)容。正如一些企業(yè)官員所描述的那樣，傳統(tǒng)的手把手管理與領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理角色正在逐漸消亡，取而代之是經(jīng)理教練角色和實干家的角色。通過輔導(dǎo)，可以幫助那些被不良管理行為所困擾的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們改變管理方式，這通常是幫助他們獲得成功的最佳方法。同樣，輔導(dǎo)的目標(biāo)與優(yōu)秀管理的目標(biāo)一致，即最合理地利用企業(yè)的寶貴資源。他們不再僅僅是教練或者發(fā)起人，而是真正的實干家。成功取決于企業(yè)整個領(lǐng)導(dǎo)班子，取決于他們是否愿意以及能否不僅僅完成個人的工作職能或者部門義務(wù)，而是承擔(dān)作為一個公司整體的集體責(zé)任。而 中層的團隊無論被委任了何種權(quán)力也無法做到這樣。而企業(yè)的決策(要做什么)往往與其能力(能夠做到什么)相互脫節(jié)。令這些企業(yè)卓爾不群的關(guān)鍵是高級官員所扮演的角色——實干家的角色。走向總經(jīng)理生涯的成功要領(lǐng)如果你選擇了經(jīng)理生涯，你應(yīng)當(dāng)了解確保你成功的若干主要事項，下面是經(jīng)理人員曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實踐檢驗過的一些成為總經(jīng)理的策略建議。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會降低。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點。不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護者。很少有年輕的經(jīng)理會有足夠