【正文】 自己以往的錯(cuò)誤投資或判斷，但如果不敢面對(duì)，將會(huì)錯(cuò)上加錯(cuò)，給企業(yè)雪上加霜，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。十要有資本運(yùn)營的能力。那么，總經(jīng)理究竟需要哪些心理素質(zhì)呢?這里分享13個(gè)必須具備的心理素質(zhì)，見圖2—4，其他個(gè)性化的心理素質(zhì)就不詳細(xì)介紹了。第四點(diǎn)：總經(jīng)理對(duì)重要的事情需要認(rèn)真求證，同時(shí)要有實(shí)事求是的態(tài)度，相信科學(xué)而不是神話和傳言。第八點(diǎn)：總經(jīng)理應(yīng)該喜歡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但并不是盲目地冒險(xiǎn)；應(yīng)該樂于接受挑戰(zhàn)，并從克服困難上獲得無窮樂趣。第十二點(diǎn)：總經(jīng)理必須有如履薄冰的意識(shí)，才可以居安思危，防微杜漸；才可以避免危 機(jī)的產(chǎn)生，并可以有充分的準(zhǔn)備來面對(duì)任何發(fā)生的危機(jī)，把危害減少到最低。 教訓(xùn)1：總經(jīng)理必須領(lǐng)先行動(dòng)，不能坐享其成。光說不練是不會(huì)有結(jié)果的。領(lǐng)袖的第一法則是建立個(gè)人可信度，就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要代表某種立場并具有堅(jiān)持立場的信念。 如果不能清楚地把目標(biāo)和遠(yuǎn)景同團(tuán)隊(duì)分享，總經(jīng)理只有孤軍奮戰(zhàn)，盲目前行，離實(shí)現(xiàn)理想會(huì)很遙遠(yuǎn)。 教訓(xùn)5：總經(jīng)理“靠個(gè)人秀”難成大業(yè)。和參與才可以成為現(xiàn)實(shí)。如果你希望百年后留下一筆遺產(chǎn)，那么最好是一個(gè)成功總經(jīng)理走過的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和成熟的、無私的心路歷程，而不是一個(gè)大房子和銀行存款。 我們常說，沒有危機(jī)就是最大的危機(jī)，只有居安思危才可以防微杜漸。 由于中國改革開放以后的市場還沒有完全規(guī)范，人們對(duì)總經(jīng)理的規(guī)范經(jīng)營和總經(jīng)理素質(zhì)還沒有非常明確的認(rèn)識(shí)。 想想看，總經(jīng)理駕駛著一輛飛馳的巨型卡車，如果剎車不力，就等于自取滅亡。所以當(dāng)總經(jīng)理的形象如日中天的時(shí)候，正是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)最大的時(shí)候。所以總經(jīng)理如何在“?！彪y之中把握“機(jī)”會(huì)是很重要的。 危機(jī)發(fā)生時(shí)應(yīng)該沉著、冷靜，該告訴的人一定要告訴，不該告訴的人則一句不講。親和力以及自信會(huì)給人留下深刻的印象。禮多人不怪，還不只是禮貌，更為重要的是利用這個(gè)契機(jī)同各方面建立良好的關(guān)系。這些責(zé)任、挑戰(zhàn)與困境主要有：進(jìn)行基本目標(biāo)規(guī)劃、發(fā)展方針和經(jīng)營策略的決策。 ．與企業(yè)內(nèi)部其他同事以及企業(yè)外部重要機(jī)構(gòu)，在沒有上、下級(jí)制約條件下相應(yīng)密切協(xié)作，排除各種阻力與繁雜的公文程序等，通過這些人完成自己經(jīng)營管理目標(biāo)。 總經(jīng)理的職責(zé)及工作內(nèi)容 在董事會(huì)之下的單位的公司的總經(jīng)理。 企業(yè)的總經(jīng)理職責(zé)，向來規(guī)定不清，大多只含糊地以“綜合管理全公司業(yè)務(wù)”的詞句， 載于公司章程或組織規(guī)則之內(nèi)，對(duì)總經(jīng)理本人及其部屬都缺乏明確而積極性指導(dǎo)作用，其 實(shí)總經(jīng)理的工作職責(zé)是永無止境的。 ．短期職責(zé)——負(fù)責(zé)某一產(chǎn)業(yè)和某些產(chǎn)業(yè)中勞動(dòng)力、財(cái)力、原材料物資的配置和利 潤收益的實(shí)現(xiàn)。 (2)總經(jīng)理的工作內(nèi)容： ．發(fā)展及設(shè)定全公司的長期與短期目標(biāo)(以備董事會(huì)的“詢問”及“批準(zhǔn)”)。 ．衡量部屬的工作成效及檢討與修正新目標(biāo)。 ．協(xié)調(diào)及仲裁各部門工作及人員沖突。 ．處理緊急重大偶發(fā)事件。韋爾奇在其20年的總經(jīng)理生涯中，總結(jié)出來的“總經(jīng)理是干什么的”—— ．定調(diào)。每天，我努力深入每一位員工的內(nèi)心。 ．人為先，策為后。 ．慶功。這一點(diǎn)你必須做得合情合理。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享。我隨時(shí)都要作出評(píng)價(jià)——不論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰的時(shí)候——甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。我至少花了三分之一的時(shí)間跟CE的各種企業(yè)在一起。市場是不成熟的，但有時(shí)思想是成熟的。 ．交流者。我們幾乎使用了所有的方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類，活力曲線，以及股票期權(quán)。維護(hù)公司的形象和聲譽(yù)是總經(jīng)理顯而易見的職責(zé)之一。我總是認(rèn)為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。我們換了投資者關(guān)系中的人。它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意的，就一個(gè)復(fù)雜的問題進(jìn)行爭論。董事會(huì)授權(quán)給以總經(jīng)理為核心的高級(jí)管理層進(jìn)行經(jīng)營管理工作，實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的分離，并對(duì)總經(jīng)理的工作進(jìn)行監(jiān)督防范。現(xiàn)在是：公司總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員接受董事會(huì)的委托，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的決議?？偨?jīng)理以下高級(jí)管理人員，由總經(jīng)理提名任命，在總經(jīng)理授權(quán)下，分管某項(xiàng)或某幾項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，形成精干、高效、統(tǒng)一的工作班子。這兩個(gè)小層次，一是決策，一是執(zhí)行，兩者適度分離，有助于相互分工和制約。但是，另一方面也要注意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆，以利于科學(xué)地決策和管理。另外，董事會(huì)必須監(jiān)督當(dāng)前經(jīng)營決策的實(shí)施情況，檢查決策是否按照計(jì)劃在財(cái)政預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行，是否能夠得到滿意的結(jié)果。 ．董事會(huì)也擁有防范管理危機(jī)的責(zé)任，也就是危機(jī)管理的責(zé)任。換言之，董事會(huì)必須在那些廣義的原則之下制定具體的自我目標(biāo)，從而由此評(píng)價(jià)自己的那些自我目標(biāo)，評(píng)價(jià)自己的工作表現(xiàn)。重到此時(shí)董事會(huì)才能夠確立用來評(píng)價(jià)自己是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的測量標(biāo)準(zhǔn)。所選擇的主題應(yīng)該是董事會(huì)認(rèn)為當(dāng)前對(duì)于企業(yè)最為至關(guān)重要的地方，但是所有的責(zé)任領(lǐng)域也必須定期地全面考慮。這是創(chuàng)造有效監(jiān)督所需的權(quán)力平衡的最為重要的因素，在那些通過風(fēng)險(xiǎn)投資作為起步資金的企業(yè)里，董事會(huì)主席與總經(jīng)理由不同人擔(dān)任的現(xiàn)象已經(jīng)非常普遍。首要的步驟是任命一個(gè)董事會(huì)負(fù)責(zé)人，他在制定會(huì)議議程時(shí)代表外部股東，并且在出現(xiàn)危機(jī)的情況下能夠發(fā)號(hào)施令。與總經(jīng)理存在血緣關(guān)系或者經(jīng)濟(jì)糾葛的董事可能難以做到公正地評(píng)判，他們也許會(huì)被總經(jīng)理在某一問題上的堅(jiān)定立場所輕易左右。聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員； ．公司章程和董事會(huì)授予的其他權(quán)限。其中包括職能型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、多部門型業(yè)務(wù)總經(jīng)理、企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理以及經(jīng)營型業(yè)務(wù)總經(jīng)理。(3)企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理工作向上還對(duì)一位總經(jīng)理匯報(bào)并負(fù)責(zé)，而其下面又有數(shù)位業(yè)務(wù)總經(jīng)理向它匯報(bào)并負(fù)責(zé)。不過，它得向一位總經(jīng)理匯報(bào)并負(fù)責(zé)，而不是向董事長或董事會(huì)匯報(bào)。但是，它的企業(yè)內(nèi)下屬雇員較少而具有較多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。 (6)產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位：這種類型的總經(jīng)理的下級(jí)人員類型較少，而具有更多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系。幾乎所有生產(chǎn)制造、銷售與服務(wù)人員均向它負(fù) 責(zé)，它也具有部分平行的業(yè)務(wù)關(guān)系——但不像產(chǎn)品與營銷型總經(jīng)理職位那樣，不必與平行 的業(yè)務(wù)關(guān)系保持密切的聯(lián)系。例如，在美國大概有不到1500個(gè)企業(yè)集團(tuán)型總經(jīng)理職位。比如，人們普遍承認(rèn)的限定性定 義，假設(shè)所有的總經(jīng)理職位——像傳統(tǒng)的那樣——在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該沒有平行的業(yè)務(wù) 關(guān)系，所有相關(guān)的職能部門都向它匯報(bào)和負(fù)責(zé)。圖3—1 較為粗略地再現(xiàn)了這6種類型總經(jīng)理如何在一個(gè)結(jié)構(gòu)環(huán)境中既有區(qū)別又相互聯(lián)系的。作為產(chǎn)品與營銷型總經(jīng) 理職位的任職者，他們有許許多多的平行業(yè)務(wù)關(guān)系要他們?nèi)ゾ?，行為得?dāng)尤為困難。在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的條件下，這并不令人感到驚奇。 總經(jīng)理們建立的工作日程安排大致由一系列不甚連貫的目標(biāo)、計(jì)劃組成。表3—1概括了一個(gè)典型的日程安排內(nèi)容。有時(shí)含總 ││ │ │年預(yù)期收入和投資 │發(fā)什么樣的經(jīng)營項(xiàng)目(產(chǎn) │經(jīng)理期待的公司“類型”││ │(520年)│ │ │ ││ │ │利潤的大致意向 │品與市場)的大致意向 │和必要的管理形式。即速為史密斯調(diào)任 ││ │ │整個(gè)財(cái)務(wù)計(jì)劃；銷 │．各種產(chǎn)品所占的市 │ 新的工作 ││ │(O12月)│ │ 場份額 │．讓瓊斯起草一份更 ││ │ │售、開支、收益、投│．各條生產(chǎn)線的存貨 │ 大膽的5年規(guī)劃目 ││ │ │資利潤等等 │ │ ││ │ │ │ 能力 │ 標(biāo)書 │├─┴────┴─────────┴───────────┴───────────┤│ │└────────────────────────────────────────┘ ．正式的規(guī)劃以詳細(xì)的財(cái)政數(shù)據(jù)為依據(jù)，寫成正式文件。 總經(jīng)理的日程安排多數(shù)是些不那么準(zhǔn)確的、松散的各種目標(biāo)和計(jì)劃列項(xiàng)。然后，隨著時(shí)間的推移、信息資料越來越多的積累、總經(jīng)理們的工作日程計(jì)劃一步步趨于完善而一次次變得嚴(yán)謹(jǐn)。通過這種方式，他們收集到各種各樣詳細(xì)的信息資料。或與本公司部門的負(fù)責(zé)人交談，了解公司當(dāng)時(shí)優(yōu)先考慮的重要項(xiàng)目的情況。的確，總經(jīng)理們的工作日程安排是通過他們自己頭腦(有意識(shí)、無意識(shí)地)的一個(gè)內(nèi)在過程創(chuàng)建和完善的。 查克這一規(guī)劃開銷很大，但不需要本企業(yè)內(nèi)部各部門多少合作，因?yàn)樗饕沙邪虃儊碇鬓k和實(shí)施執(zhí)行。 ．它使蓋恩斯有機(jī)會(huì)直接地影響一些主要的經(jīng)銷商們，讓他們改變某些傳統(tǒng)的經(jīng)營 行為方式。尋找特定的項(xiàng)目、規(guī)劃和行為活動(dòng)并加以實(shí)施，完成即時(shí)性的多種目的 其關(guān)鍵是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，找到適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目。譬如，那些“優(yōu)秀”的總經(jīng)理擬定自己的工作日程安排時(shí)，基于更為明確的經(jīng)營策略，能適用于更長的時(shí)間范疇，囊括了更為廣泛的經(jīng)營項(xiàng)目范圍。但總的來說，在前6個(gè)月時(shí)間里，是這項(xiàng)工作最緊張、最繁重的時(shí)期。的確，他們由于工作職責(zé)關(guān)系與他們認(rèn)為存在工作聯(lián)系的任何一個(gè)人結(jié)交。圖3—3只是這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的一種概括性表述。 總經(jīng)理們在挑選發(fā)展合作關(guān)系對(duì)象時(shí)，都是選擇他們感到會(huì)對(duì)自己工作日程安排的實(shí)施有幫助的人。他們往往采取各種方法使別人熟悉他們。 總經(jīng)理除在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行在職人員的人際關(guān)系培養(yǎng)、發(fā)展外，還通過工作調(diào)動(dòng)、外部聘用以及解雇等方式來調(diào)整自己的工作關(guān)系。也就是說，他們?yōu)榱藞A滿完成自己的工作日程安排，想方設(shè)法創(chuàng)建起一種他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)摹胺諊?一種適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀)，這是一種十分典型的氛圍結(jié)構(gòu)。 ．創(chuàng)立自己的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)體系。 ．通過自身的榜樣作用影響自己管轄部門的氛圍。那些“才華橫溢的”總經(jīng)理所建立的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，會(huì)有更多的不同類型的人才，與自己下屬及下屬職員之間的聯(lián)系更為緊密。 成百上千的個(gè)人．下級(jí)經(jīng)理人員及其雇員、老板或上司、同事以及顧主、供應(yīng)商、新聞界、銀行業(yè)等企業(yè)外部相關(guān)人士．在結(jié)構(gòu)上與常規(guī)上下級(jí)關(guān)系不同．各種各樣不同的人際關(guān)系類型，其緊密程度也不相同．通常使下級(jí)經(jīng)理人員及其相互之間產(chǎn)生較強(qiáng)的制約力Ⅱ．過程：總經(jīng)理們創(chuàng)建工作合作關(guān)系是通過 ．高度重視他們認(rèn)為在完成自己的工作B程安排所依賴、所需要的那些人才 ．使人們感到對(duì)他們有情理上的義務(wù)和責(zé)任 ．促使人們對(duì)他們尊嚴(yán)的認(rèn)可 ．在人們生活中樹立威信和聲譽(yù) ．3t．d．們對(duì)他們產(chǎn)生依附感 ．調(diào)換和撤銷不稱職的下級(jí)負(fù)責(zé)人 ．調(diào)整與供應(yīng)商、銀行家等企業(yè)外人員的聯(lián)系 ．通過常規(guī)管理手段(即計(jì)劃過程，組織結(jié)構(gòu)，控制體系等)和非常規(guī)措施，塑造一種“氛圍”，以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，減少策略的改變等等，特別強(qiáng)調(diào)下級(jí)經(jīng)理人員之間這種“氛圍”的建立 圖3—4 工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立示意圖 7作日程刻的執(zhí)行 總經(jīng)理們在確定了工作日程，較為廣泛地建立起自己的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)后，他們將自己的注意力轉(zhuǎn)向運(yùn)用這種工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來完成確定的工作計(jì)劃，達(dá)到既定的目標(biāo)。如果工作需要，他們會(huì)傾全力運(yùn)用自己的所有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來達(dá)到預(yù)定的目的。他們將權(quán)力下放給手下有能力做好工作的人，讓他們自己動(dòng)腦筋做好工作。 這些總經(jīng)理與別人接觸或認(rèn)識(shí)之后，總是通過簡單的詢問或建議要他們做一些事。他們有時(shí)候甚至訴諸于脅迫和高壓手段。 總經(jīng)理施加間接影響最為通常的情況是以某種事件的發(fā)生來實(shí)現(xiàn)的。其日程安排基本是同樣的：．討論上周完成或未完成的工作情況； ．為下一周的工作進(jìn)行設(shè)定，找出優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，選擇確定工作目標(biāo)。會(huì)后，他發(fā)出確定了的工作重點(diǎn)備忘錄，在下一 次例會(huì)開始時(shí)對(duì)這些備忘錄中的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)——此舉獲得了極好的影響效果。前面所述查克其間接的信息在于：企業(yè)前景的輝煌。許多總經(jīng)理們都按這一模式進(jìn)行工作，不過經(jīng)營效果好的總經(jīng)理比其他的總經(jīng)理做得更好，工作時(shí)技巧性更高而已。而那些經(jīng)營業(yè)績平平的人僅有較為狹窄的影響技巧，在運(yùn)用中也缺乏謀略手段。 I．內(nèi)容：選擇工作行為內(nèi)容。正如一些企業(yè)官員所描述的那樣，傳統(tǒng)的手把手管理與領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理角色正在逐漸消亡，取而代之是經(jīng)理教練角色和實(shí)干家的角色。通過輔導(dǎo)，可以幫助那些被不良管理行為所困擾的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們改變管理方式，這通常是幫助他們獲得成功的最佳方法。同樣，輔導(dǎo)的目標(biāo)與優(yōu)秀管理的目標(biāo)一致，即最合理地利用企業(yè)的寶貴資源。他們不再僅僅是教練或者發(fā)起人，而是真正的實(shí)干家。成功取決于企業(yè)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，取決于他們是否愿意以及能否不僅僅完成個(gè)人的工作職能或者部門義務(wù)，而是承擔(dān)作為一個(gè)公司整體的集體責(zé)任。而 中層的團(tuán)隊(duì)無論被委任了何種權(quán)力也無法做到這樣。而企業(yè)的決策(要做什么)往往與其能力(能夠做到什么)相互脫節(jié)。令這些企業(yè)卓爾不群的關(guān)鍵是高級(jí)官員所扮演的角色——實(shí)干家的角色。走向總經(jīng)理生涯的成功要領(lǐng)如果你選擇了經(jīng)理生涯，你應(yīng)當(dāng)了解確保你成功的若干主要事項(xiàng)，下面是經(jīng)理人員曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)過的一些成為總經(jīng)理的策略建議。一開始就在組織中權(quán)利影響大的部門中工作，這樣的經(jīng)理更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。因此，工作績效并不是成功的保障，但缺少了這一條，經(jīng)理生涯成功的可能性就會(huì)降低。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個(gè)有權(quán)力的部門作為你開始自己經(jīng)理職業(yè)生涯的起點(diǎn)。不過，其缺點(diǎn)最終總會(huì)暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個(gè)被保護(hù)者。很少有年輕的經(jīng)理會(huì)有足夠