【正文】 ，我們在計算上毛利率基本應該說是在20％左右，也有高的25％、27％，也有低的像12％的，但是再低于12％下面就沒法做了，就是毛利率來講。所以，再加上中國現(xiàn)在的融資市場現(xiàn)在還是很局限性。現(xiàn)在大成市發(fā)展房地產(chǎn)項目的合理運營率是多少？ 我們先就這個問題來說說看。我們發(fā)現(xiàn)為什么很多上面一些意見、一些善意得不到下面的貫徹呢？發(fā)現(xiàn)實際上公司要善待消費者，一定要善待你的公司職員。 下面我們看看他給你帶來的好處是什么？這個是根據(jù)這種中介公司的一個調(diào)查，上海、北京、深圳三大城市消費者對萬科的總體評價，你們可以看到，基本調(diào)查對象就是萬科的對手、競爭對手、潛在的客戶，調(diào)查的是三組，會發(fā)現(xiàn)萬科的業(yè)主不是百分之百，81％業(yè)主對萬科的滿足程度是比較高的，最有意思的是什么呢？就是競爭對手對于萬科的評價比你自己還更高，因為他是從外邊看，不像從里邊很多感受來講，有一些不盡然的地方，有86％的競爭對手對萬科的滿足程度比萬科的業(yè)主還高，那么潛在的用戶是比較高的，滿足程度是3％。也就是在管理上實際上它不僅僅是納入到物業(yè)管理，也納入到萬科整體的管理當中。但是我們從中南巴士看到另外一方面，正是因為這件事情無限的放大，解決的也非常迅速。那么現(xiàn)在雖然了其他的發(fā)展商還沒遇到，如果現(xiàn)在不提高認識的話，那么顯然很多發(fā)展商都會遇到的。 第八個故事現(xiàn)在還沒完，從去年延續(xù)到現(xiàn)在，深圳有一個金色花園項目，現(xiàn)在消費者和萬科還處于在這個問題的解決當中，事情起因一塊公建部分的一塊公共用地，公共用地多少呢？700平方米，這是三期工程的一塊公共綠地，萬科是準備今后改革方案當中，把這個綠地架空了，什么叫架空呢？就是把它架到三層去了，也就是原來綠地變成公建，這個綠地從草地上提到三樓，架空變成兩千米，萬科理由很充分，我雖然給你架空了，但是上面我給你提供的是一個空中花園兩千米，本質(zhì)就是這么一個問題。而物業(yè)管理公司說是你地產(chǎn)公司引進的，說管當然是你投訴中心管，那么投訴中心屬于地產(chǎn)管，那么后來發(fā)現(xiàn)兩個系統(tǒng)扯皮，本身如果萬科的管理系統(tǒng)不官僚化的話，這事本身不難解決，所以我們檢討是檢討這幾個問題： 第一你不能引進技術(shù)參數(shù)上能不能滿足你的要求，第二還有他的服務質(zhì)量、服務態(tài)度不能低于你萬科要求的服務水平。所以給消費者帶來的主要的問題就是比如說剛才講的鐘點的問題、班次的問題，那么最重要的就是司機的態(tài)度，那么本來他等了兩個小時你晚點了，那么你問他為什么晚點，那么他說我不知道呀，那么如果是萬科的話，那么可能說前面塞車了或者是有什么事情解釋一下就過去了。起因就在班車的次數(shù)和點鐘滿足不了業(yè)主的要求，再加上其中和司機發(fā)生口角，以至于最后和司機扭打起來，扭打之后迅速的這些消費者業(yè)主就義憤填膺，上街攔截交通，最后把中南巴士攔住了，不讓你發(fā)車，顯然很氣憤的就是要事態(tài)嚴重，懲辦兇手，以至于到晚上幾十個業(yè)主打著標語在四季花城里游行。那么之后現(xiàn)在開始我只建學校，由專門經(jīng)營這個，你哪怕公立的好、私立的好，是專門經(jīng)營這個事業(yè)的人員，公司或者是政府有關(guān)部門來接手。就是萬科在初期進行物業(yè)管理的時候發(fā)現(xiàn)，本身中國大陸社會上就沒有這樣的物業(yè)管理專門的專業(yè)公司，所以從保安、保潔到綠化，乃至到交通、交通車、學校、幼兒園整個都由發(fā)展商解決，突然發(fā)現(xiàn)發(fā)展商在走計劃經(jīng)濟一套的老路，就是計劃經(jīng)濟的工業(yè)在搞社會化，就是把企業(yè)社會化，萬科突然發(fā)現(xiàn)物業(yè)管理發(fā)展商也在物業(yè)管理社會化，他承擔的完全是社會的職能。第二個顯然對于這個問題來講，我個人認為問題越拖是越被動，必須積極面對，如果是因為整個你出現(xiàn)的問題已經(jīng)是面臨公司破產(chǎn)，你也去面對，因為最起碼你保住你的性命，這是非常重要的，這是我的基本態(tài)度。所以我們很多大家強調(diào)的那種無投訴實際上是不可能的，強調(diào)的什么什么最后就是如何優(yōu)化，如何來什么，實際上都是不可能的。所以很多人提到說，萬科的物業(yè)管理好，其中本身也有萬科在前期開發(fā)矛盾當中最后都由萬科物業(yè)管理來解決?？蛻艨隙〞谫|(zhì)量問題上這方面提出很多問題。 所謂的萬科的做法就是從97年被媒體來總結(jié)的就是萬科的減法，海爾的加法，萬科的減法，兩種經(jīng)營模式都很成功，現(xiàn)在萬科仍然在堅持他的減法，海爾還是堅持他的加法，但是由于海爾是加法，所以他現(xiàn)在的規(guī)模是做得非常非常的大，現(xiàn)在已經(jīng)做到60個億了吧。那么很顯然到98年這個就很明顯了，虧損了10個億這個公司，很有意思的，你在比較當中很有意思，萬科在93年開始宏觀調(diào)控收縮戰(zhàn)線的時候，那么深深房是倒過來的，那么深深房是專門的房地產(chǎn)公司，93年之后開始擴大戰(zhàn)線，從甚至發(fā)展到全國，經(jīng)營品種開始從房地產(chǎn)到修機場、修橋、蓋大商場、零售業(yè)，萬科是收縮戰(zhàn)略，他是擴張戰(zhàn)略，而這期間是國家的宏觀調(diào)控，當時的這種結(jié)果是看不出來的。 當然這個調(diào)整過程當中還是蠻艱難的，原來預計的97年完成，實際上到97年遠遠沒有完成，但是很有意思的現(xiàn)象發(fā)生了，從93年到97年我們發(fā)現(xiàn)公司還是多元化的結(jié)構(gòu)，因為很多業(yè)務你不是說賣就賣掉的，那么比如說我們的萬家到了2001年8月份才實行了整個的轉(zhuǎn)讓。那么基于這些考慮，我們92年進行的決策，那么過了半年之后我們就開始行動。所以當時企業(yè)在92年就決定我們把多種行業(yè)當中有這樣的一個調(diào)整過程，調(diào)整到房地產(chǎn)。當然也有另外的其他的開發(fā)商模仿，你再說游泳池水可以喝，那時候就全部弄，當時搞了一個環(huán)境景觀設(shè)計，當時在成都一個很有名的小區(qū)，就是有人來他就介紹，我們這水可以喝，說萬科游泳池的水可以喝，我這個流動水可以喝，所以這是臨時工的人具開發(fā)署的官員授予成都市長得了人具開發(fā)獎，那么其中安排的參觀項目就是參觀這個小區(qū)，老總就介紹這個，他那意思就是要當著這個聯(lián)合國開發(fā)總署的面拿紙杯把這個水當面喝下去，最后沒想到他這一介紹，聯(lián)合國開發(fā)署的官員開始挺信任他，拿紙水一舀能喝他喝了，結(jié)果他這一喝把老總緊張三天，他說他要拉肚子這不造成國際事件，他說好在沒拉肚子。我記得當時萬科和香港的物業(yè)管理協(xié)會交流，把他們的東西拿過來，有的照抄，然后符合國情進行修改，今后有一些物業(yè)管理的辦法和章程都是從那里過來的，那么當時最有意義的是做了這么一件事情。我說那你跟我走，那么房地產(chǎn)公司經(jīng)理就跟著我走，在我印象中深圳在很多公共場所有草地，我看到了，還有很大的棕柳樹，那么我到那兒一看，那么實際上這個草地你遠處看就很好，那么進出看就是爛草頭，那么工程部經(jīng)理說你要這個我可以做到。那么第二個不見紙屑，那么我打掃了之后，居民扔垃圾，我不能保證，但是既然你老總這樣要求了，那么我在后面跟著他，他扔地下我就撿起來了。 當然，萬科實際上4年之后到了88年我們才進入房地產(chǎn)，顯然進入房地產(chǎn)的時候，我們當然就是引用了索尼的對客戶服務的這樣一個概念，當然在賣產(chǎn)品叫售后服務，當然我們賣這個房子移植過來叫物業(yè)管理，萬科的物業(yè)管理實際上和完全從索尼的客戶服務的概念引進過來的，這是我想講的第一個故事。索尼就說，我相信你的工程師可以維修，但是如果不是我們索尼專門的工程師來維修的話，那么可能就不會那么專業(yè)的為我們索尼的用戶來提供維修服務，那么如果沒有經(jīng)過我們?yōu)槟阏J可的維修工程師我們索尼是不同意你建立這個維修站。那么索尼建立維修站像費用、設(shè)備都是索尼來提供、索尼來投資的。當時，我們主要是給國內(nèi)的很多這些使用攝像機、錄像機的這些單位來引進設(shè)備，當然這也都是專業(yè)的，專業(yè)的設(shè)備像型號來講索尼、JVC、松下，光日本就這些型號，當然還有像歐洲的、美國的一些型號。 那么至于對外宣傳東西，是外界的宣傳還是電視報道等等，我并不是借著這個機會想宣傳，我想這個意思不大。 我想這里不是想從公司的宣傳角度，說它怎么看待，怎么以客戶為本，怎么怎么做得好，不想宣傳角度來談這個問題，而是在客戶關(guān)系當中你到底和他是什么關(guān)系，具體到一些問題，萬科是怎么處理的，這是具體到一些問題，遇到什么問題，是怎么處理的，這我想對于同行是更有借鑒作用。從萬科的歷史來講，我想很多我們的同行都知道，萬科本身不是搞房地產(chǎn)出身的，是搞貿(mào)易的，在84年萬科搞貿(mào)易的時候，我們主要是進口做電機設(shè)備的，像攝像機、復印機、電腦，是做這個出身的。 幾個賣專業(yè)攝像機的廠家在國內(nèi)，在北京、上海大城市都建立他的維修站，索尼也有他的維修系統(tǒng)，我逐漸發(fā)現(xiàn)我們承銷索尼設(shè)備的比重差不多占了60％，當然我們在建松下和JVC的維修站也在建立索尼的，當時和索尼談判的時候，索尼他們的維修站基本維修半徑是200公里，就是索尼當時已經(jīng)在全國建立了7個維修站，其中包括一個在廣州，就是說你萬科在深圳建立維修站，深圳和廣州130公里，已經(jīng)在廣州的維修站之內(nèi)，有索尼了就不會考慮在深圳再建一個，因為當時我們考慮主要是從促銷角度考慮的，比如說萬科促銷索尼的產(chǎn)品，比如說萬科有索尼的維修站，有另一個促銷的作用，當時僅僅是從促銷的角度提出的。我說我們的工程師也可以維修索尼的設(shè)備，而且不僅僅維修索尼的設(shè)備，而且維修JVC、松下都可以。那么后來我們按照索尼的意見，挖了兩個培訓過來的工程師，我們又選送了兩名到索尼的第7期培訓班學習維修，結(jié)果索尼的維修站是這么建立起來的。第三個就是綠草如蔭，那么現(xiàn)在來看我們這三條，第一不丟自行車就是保安，那么第二個沒有紙屑就是保潔，那么第三條就是綠化，所以可見當時是多么的初級純樸，那么我當時記得非常清楚，當時還不是房地產(chǎn)公司，是房地產(chǎn)部，那么房子已經(jīng)賣出去了，就差交鑰匙工程了，那么我說第一個要求不丟自行車，第二個不能見紙屑，第三個要綠草如蔭，老總就想不通，但是老總非常能耐，老總就這樣對付我，他說第一個你不讓我丟自行車，我能做到，他說居民下班了我就用大條鏈子把自行車房鎖起來，那么我可以做到。他說第三個我做不到，那么我說怎么做不到，綠草嘛，他說你要求的是綠草如蔭，那么這是個文學名詞，那么你要求的綠草如蔭是什么標準，綠草是什么顏色，他說第一個除了公園不種草的，那么綠草如蔭你得給我一個標準，我說沒標準。真正我們賣的商品房，雖然萬科88年進入房地產(chǎn)，90年開始賣房子，但是真正的現(xiàn)在物業(yè)管理小區(qū)由業(yè)主管理委員會組成這樣一個組織，甚至組成一個法團組織來進行聘請物業(yè)管理在國內(nèi)還沒有，萬科是第一家從香港引進了這種做法，把業(yè)主組織起來，由他們來成立業(yè)主委員會和他們來進行這樣對話，而且他是一個法團。當然，這個我們看來是說明兩個問題：一個顯然你在物業(yè)管理的標準上要高標準，第二個來講，是不是標準越高越好呢？你是不是游泳池水就達到飲用水標準呢？從成本上劃不劃算呢？應該說在當時來講，比較刻意的追求這種質(zhì)量問題，在成本上也帶來了很多的壓力，但是很可惜萬科這種現(xiàn)象也被同行盲目的去模仿，實際上我們知道，物業(yè)管理方面成本顯然是困擾著我們物業(yè)管理公司和有物業(yè)管理公司的開發(fā)商的一個很大的問題，物業(yè)管理的成本過高，我們想舉這個例子并不是說質(zhì)量越高越好，實際上一定要有一個性能價格比，但是總的做法上當時的用意是很好的，但是成本付出了很多的代價。當然我們知道一個企業(yè)不像打撲克，你打打打，就不打了，這個企業(yè)你投資經(jīng)營一下子要停止他，或者把它賣掉不是很容易的事情。第二個判斷是這樣一個廣闊的市場還沒有形成壟斷，這個市場非常廣泛，還沒有形成家店，但是在形成幾大家店的行業(yè)當中你萬科再想進入，就很困難。第二個戰(zhàn)線從過去的13個城市收縮到北京、上海、深圳、廣州四個城市，第三個房地產(chǎn)的多種品種向單一品種發(fā)展，這個和當時很多企業(yè)做的都是反其道而行之的，比如說當時萬科搞的酒店、寫字樓、商場、住宅，住宅包括超高