【正文】 進(jìn)行分析處理。沃爾瑪早在上世紀(jì)就建立了全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)，用于調(diào)控其全球的門店，真正做到了“以科技為本”，從而也讓其迅速擠身世界500強(qiáng)之首，其科技能力功不可沒(méi)。激勵(lì)的作用在零售業(yè)尤其體現(xiàn)的明顯，筆者在沈陽(yáng)工作時(shí)，曾親歷興隆大家庭三天66小時(shí)不眠夜的全景，最深的感受不是那如織的人流和令人瞠目的商品交易額，而是企業(yè)內(nèi)部特有的激勵(lì)方式，每個(gè)賣區(qū)的負(fù)責(zé)人會(huì)不定期通報(bào)已突破的銷售數(shù)字，然后帶領(lǐng)大家一起吶喊，給大家鼓勁加油；店內(nèi)的廣播系統(tǒng)在播報(bào)銷售額突破新高的喜訊同時(shí)，也宣布集團(tuán)給每人獎(jiǎng)勵(lì)50元現(xiàn)金和一箱蘋果，在連續(xù)奮戰(zhàn)的時(shí)候，顯然這種激勵(lì)比經(jīng)理“嚴(yán)盯死守”更有效。超市商品的損失80%來(lái)自于內(nèi)盜，筆者在某超市培訓(xùn)時(shí)，第一課講的就是防損與誠(chéng)實(shí)，其中一個(gè)案例至今印象頗深，“一個(gè)超市的員工就因?yàn)橥党粤艘粋€(gè)“饞豆”兒，被防損發(fā)現(xiàn)，開(kāi)除出超市，永不錄用”，商品的價(jià)值雖小，但是體現(xiàn)了一個(gè)人誠(chéng)實(shí)與否的“大”，在大與小的不等式前，任何違反企業(yè)規(guī)章制度的人都會(huì)被嚴(yán)懲。不管是誰(shuí)，只要你違反了企業(yè)的規(guī)章制度，一律嚴(yán)肅處理，絕不給任何人留下余地和空間。還是以筆者為例，我所在的商場(chǎng)是一家國(guó)有老百貨店，所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前行的過(guò)程中，難免會(huì)存在這樣、那樣的思想問(wèn)題，如何讓大家心往一處想，勁往一處使，就需要企業(yè)各部門開(kāi)動(dòng)腦筋，以活動(dòng)為載體，向員工傳輸企業(yè)的文化理念，企業(yè)精神。零售團(tuán)隊(duì)好比作戰(zhàn)隊(duì)伍，市場(chǎng)亦即戰(zhàn)場(chǎng)，只有紀(jì)律嚴(yán)明，才能打勝仗。國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷活動(dòng)存在很多的誤區(qū)，其中之一就是只看活動(dòng)聲勢(shì)，不看活動(dòng)實(shí)際收益。無(wú)論是文化公關(guān)還是業(yè)務(wù)促銷活動(dòng)，都是企業(yè)對(duì)外展示自身形象，促進(jìn)企業(yè)效益提升的不二法寶。在“狼來(lái)了”的驚呼聲中，國(guó)內(nèi)的單體零售龍頭紛紛發(fā)展壯大，加緊圈地運(yùn)動(dòng)和資本擴(kuò)張，組建區(qū)域性、全國(guó)性連鎖集團(tuán)，使自身的實(shí)力迅速膨脹，“攤子”越鋪越大，但在資本擴(kuò)張的過(guò)程中，管理應(yīng)并舉而行，而不是退而求其次。在具體工作中實(shí)行了以文代言制、工作過(guò)失報(bào)告制、工作督查制等項(xiàng)措施，確保了各項(xiàng)工作全面到位，形成了激勵(lì)、約束、監(jiān)督于一體的管理機(jī)制。通過(guò)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了具有本公司管理特色的“XX管理模式”，并從以下三方面來(lái)提升企業(yè)管理水準(zhǔn)：一是充分發(fā)揮現(xiàn)代科技的作用，建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的國(guó)內(nèi)較先進(jìn)的商業(yè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，代替了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)手工記帳，以電算化為中心，在商品購(gòu)進(jìn)與管理，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理、資金管理、人事管理等方面均實(shí)行了電算化和無(wú)紙化辦公，極大地提高了工作效率。在私企，商場(chǎng)更是在其十周年慶典之際，向社會(huì)推出了“XXX鄭重承諾，不滿意就退換”的宣言，這更應(yīng)該是對(duì)其十年風(fēng)雨歷程的深刻詮釋，也是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中唯一不變的宗旨和取勝的“不二法則”。每年的“”國(guó)際消費(fèi)者保護(hù)權(quán)益日不僅是消費(fèi)者的節(jié)日，也是商家自省和進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量的契機(jī)。三、 零售是服務(wù)零售業(yè)是為消費(fèi)者提供全方位的服務(wù)。這種方便要體現(xiàn)在商場(chǎng)的各個(gè)角落，各個(gè)細(xì)節(jié)之中，從代客禮品包裝、免費(fèi)寄存，到提供嬰兒手推車，老公寄存處，商家在悄然間隨著時(shí)代進(jìn)步。事實(shí)證明，通過(guò)“借殼上市”，而達(dá)到了企業(yè)“借船出?！?，向著國(guó)際性大型流通企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)邁進(jìn)的目的，在地方本位主義、自我本位主義的束縛下“破繭而出”，從負(fù)債經(jīng)營(yíng)，瀕臨倒閉，到被市委、政府樹為資本融資的典范，一躍成為地方繳稅的大戶。筆者就職于某地區(qū)集團(tuán)營(yíng)銷部時(shí)，曾赴大連總部聆聽(tīng)了超市集團(tuán)總裁施XX關(guān)于零售的25條概念講解，現(xiàn)筆者愿將其與業(yè)內(nèi)同仁共饗，并結(jié)合自身的經(jīng)歷予以細(xì)述。從最近它的開(kāi)店速度，我們可以相信它和家樂(lè)福在中國(guó)的差距會(huì)逐步縮小甚至超出。從家樂(lè)福近來(lái)頻頻發(fā)生的“事故”，和對(duì)事故處理的態(tài)度來(lái)看，它并沒(méi)有把“可信度”當(dāng)回事。 　　從上述購(gòu)物者對(duì)商店的各方面評(píng)價(jià)綜合來(lái)看，家樂(lè)福在價(jià)格方面占有優(yōu)勢(shì)，但是在可信程度和購(gòu)物的方便性方面卻是沃爾瑪領(lǐng)先。研究表明越來(lái)越多的門店為了提供“一站式”購(gòu)買的方便，平均單店面積已經(jīng)從8000平米增加到12000平米。消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)馁?gòu)物方便性也不很滿意，但比家樂(lè)福稍好。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場(chǎng)吸引了更多有私家車的高消費(fèi)人群。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購(gòu)物者的響應(yīng)。什么是最重要的？就是每天顧客對(duì)家樂(lè)福的忠誠(chéng)度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂(lè)福也需要若干人員的簽字。如果更多的供應(yīng)商不得已加入想“辦法”的隊(duì)伍中，最終倒霉的只能是家樂(lè)福自己。而在“假茅臺(tái)”事件后，消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福的懷疑擴(kuò)展到更多的品類。 DILLER模型（一種價(jià)格模型） 顯示，價(jià)格形象由價(jià)格優(yōu)勢(shì)、價(jià)格誠(chéng)實(shí)度和性價(jià)比三個(gè)因素決定。另外家樂(lè)福的很多店內(nèi)都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價(jià)”的標(biāo)語(yǔ)。事實(shí)上，稅收的不規(guī)范和多渠道供應(yīng)，本地供應(yīng)商經(jīng)常能“搞”到更低的價(jià)格。但在中國(guó)，供應(yīng)商的不成熟，讓供應(yīng)鏈這“牛車”根本無(wú)法在它原有的“高速公路”上奔跑。國(guó)人的消費(fèi)水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家樂(lè)?？考Z、油等必需品的階段性超低價(jià)經(jīng)常讓購(gòu)物者排起長(zhǎng)隊(duì)，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對(duì)于追求天天都是市場(chǎng)最低價(jià)格的沃爾瑪真是難以防御。在這三個(gè)指標(biāo)中前者說(shuō)明的是當(dāng)前優(yōu)勢(shì)，而后兩者則更能說(shuō)明商店的未來(lái)前景。在這個(gè)城市，雖然沃爾瑪在忠誠(chéng)度上稍稍勝出，但是家樂(lè)福吸引到了更多的客流，而且這些人具有更高的消費(fèi)能力。 在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂(lè)福才2家門店，市場(chǎng)占有率為4%。零售商實(shí)際上無(wú)法做到提供所有產(chǎn)品或者服務(wù)于每個(gè)人，所以或許對(duì)他們來(lái)說(shuō)，更應(yīng)該考慮的是透過(guò)更好地滿足購(gòu)物者的需求而提高客單量。 　　二、誰(shuí)是“審判員”？ 　　在中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福似乎憑借著門店數(shù)量的優(yōu)勢(shì)稍稍領(lǐng)先。它請(qǐng)供應(yīng)商“省下”品牌推廣費(fèi)用再次“降價(jià)”。家樂(lè)福為了增加額外費(fèi)用總是“把人逼到墻角，再稍給甜頭”，強(qiáng)迫供應(yīng)商就范。 　　家樂(lè)福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的額外費(fèi)用?！闭沁@種對(duì)購(gòu)物者需求不同的定位，它們選擇了完全不同的道路。其實(shí)所有這些只是它們不同全球策略的中國(guó)縮影。 　　有趣的是這兩個(gè)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的操作風(fēng)格截然不同。即便是在沃爾瑪挺近歐洲市場(chǎng)的時(shí)候，它也選擇了“非家樂(lè)福”勢(shì)力范圍的德國(guó)和英國(guó)。思考題： 門店選址的意義？ 案例中體現(xiàn)了哪些選址原則？案例4 沃爾瑪與家樂(lè)福中國(guó)攻略大比拼 當(dāng)沃爾瑪和家樂(lè)福，這兩個(gè)全球零售巨頭在中國(guó)這個(gè)世界級(jí)的零售業(yè)市場(chǎng) “狹路相逢”時(shí)，正在建立各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，上演一場(chǎng)世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)辂湲?dāng)勞在迭擇店址前已做過(guò)大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，挨著它開(kāi)店不僅可省去考察場(chǎng)地時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。 　　3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇 　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。 　　肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投 資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。 　　比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。這跟人流動(dòng)線（人 流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。 　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的聚集客人的位置。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 　　通?？系禄x址按以下幾步驟進(jìn)行： 　?。ㄒ唬┥倘Φ膭澐峙c選擇 　　1．劃分商圈　 　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。每天營(yíng)業(yè)結(jié)束后，門店要向配送中心發(fā)送銷售數(shù)據(jù)；當(dāng)門店要求補(bǔ)貨時(shí)，要向配送中心發(fā)送補(bǔ)貨單。（3）在架商品管理包括到貨管理、進(jìn)退貨管理、盤點(diǎn)管理、銷售管理、分店間調(diào)貨管理、庫(kù)存管理等商品管理工作。商品管理　　具體功能同配送中心管理系統(tǒng)中的商品核算、銷售管理、庫(kù)存管理、數(shù)據(jù)傳輸?shù)扔嘘P(guān)商品管理的模塊。② 銷售趨勢(shì)分析。（4）銷售記帳　　采集款臺(tái)數(shù)據(jù)，形成銷售報(bào)表。當(dāng)天業(yè)務(wù)筆數(shù)和收款金額匯總數(shù)。（2）報(bào)表管理打印收款員日?qǐng)?bào)、繳款單、營(yíng)業(yè)員日?qǐng)?bào)、商品銷售明細(xì)、商品銷售匯總、部門日?qǐng)?bào)。支持現(xiàn)金、支票、信用卡等多種支付方式組合付款。（1）銷售業(yè)務(wù)支持多種編碼方式：條碼、商品編碼。（17）各分店之間商品進(jìn)行調(diào)劑或分店內(nèi)部商品由倉(cāng)庫(kù)發(fā)往柜組，由柜組退還倉(cāng)庫(kù)，柜組之間進(jìn)行調(diào)撥時(shí)，應(yīng)填寫調(diào)撥單。（13）配送中心在商品報(bào)損、報(bào)溢時(shí)應(yīng)填寫損溢單。此時(shí)，配送中心應(yīng)根據(jù)分店填寫的進(jìn)貨單填寫直配單。（6）配送中心向分店送貨時(shí)應(yīng)填寫配送單。（2）配送中心收到供應(yīng)商送來(lái)的商品后，應(yīng)驗(yàn)收并填寫驗(yàn)收入庫(kù)單。二、配送中心系統(tǒng)概述及功能介紹配送中心在整個(gè)系統(tǒng)中具有舉足輕重的地位，既與供應(yīng)商發(fā)生直接的關(guān)系，作為企業(yè)供應(yīng)鏈物流的出入口，又與各連鎖門店有直接的商品需求配送關(guān)系。商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)將企業(yè)集零為整，采銷分工進(jìn)一步細(xì)化，商品流轉(zhuǎn)過(guò)程中的進(jìn)貨、送貨、銷售、庫(kù)存及決策等分別由專業(yè)化的職能部門來(lái)完成，從而可以大幅度地降低商品的進(jìn)價(jià)，合理調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，集中配送，減少庫(kù)存積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，從整體上提高商業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。21世紀(jì)是特許自由連鎖飛躍發(fā)展的時(shí)代?？傊?，自由連鎖是一種組織性的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對(duì)于中小批發(fā)商（或大型商品配送中心）來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)靈活的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不失時(shí)機(jī)地抓住有銷售能力的零售業(yè)態(tài)向其提供商品供應(yīng)。另外一個(gè)例子來(lái)自強(qiáng)化商品計(jì)劃供應(yīng)的日本CGC自由連鎖集團(tuán)。以批發(fā)商為主導(dǎo)型的加州自由連鎖食品配送中心，該中心是以組織商品、面向獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的單體超市門店開(kāi)展以食品為主的共同配送的設(shè)施，它建于1982年，所屬于1926年成立的美國(guó)加洲食品有限公司。一些區(qū)域連鎖企業(yè)多數(shù)開(kāi)始利用這些批發(fā)配送企業(yè)的系統(tǒng)支持職能，以聚焦連鎖企業(yè)立足主業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，進(jìn)而增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是在近年，多數(shù)自由連鎖企業(yè)由作為商品供應(yīng)中心向以服務(wù)中心提供支持菜單的大轉(zhuǎn)換期邁進(jìn)，以物流等支持零售經(jīng)營(yíng)已不成為其支持的核心內(nèi)容，物流支持已被看作是批發(fā)企業(yè)自身的合理化和流通地位、作用所在。雖然不同年代的自由連鎖活動(dòng)也有著不同的特征，但其自由連鎖組織在支持中小企業(yè)特別是零售企業(yè)發(fā)展方面一直起著不可估量的作用，并且今天還在形成增長(zhǎng)趨勢(shì)?！　≡趪?guó)際上，自由連鎖的組織類型一般為兩種：一種是以零售為主導(dǎo)型。各國(guó)叫法不盡相同，也有稱自愿連鎖、任意連鎖等，但其主要特點(diǎn)并無(wú)二致：各加盟店在保留單個(gè)資本所有權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)行聯(lián)合，總部同加盟店之間是協(xié)商、服務(wù)關(guān)系?！　∈聦?shí)上，美日等發(fā)達(dá)國(guó)家也曾遇到過(guò)同樣的問(wèn)題。對(duì)他們而言,面臨著能否持續(xù)生存和發(fā)展的嚴(yán)峻問(wèn)題。　　自由連鎖經(jīng)營(yíng)是一種由不同資本的多數(shù)商店自發(fā)組織成總部，實(shí)行共同進(jìn)貨、配送的連鎖經(jīng)營(yíng)形式。總部經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，要部分返還各加盟店。日本、歐洲和美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家所采取用的也是以后者為主。在具體的做法上，美國(guó)自由連鎖組織對(duì)零售經(jīng)營(yíng)支持內(nèi)容有上百種以上項(xiàng)目，若從大型自由連鎖批發(fā)企業(yè)的支持內(nèi)容看，大分類約有15種，中分類約有120種，小分類約有數(shù)千種。最近，美國(guó)出現(xiàn)了比直營(yíng)連鎖總部還擁有更高的、為支持零售發(fā)展功能的大批發(fā)配送企業(yè)(如“福來(lái)明格”等)。　　這些年來(lái)，美日自由連鎖經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)案例不勝枚舉。其主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容為：以食品配送為紐帶，與1000家單體超級(jí)市場(chǎng)形成自由連鎖關(guān)系；配送中心成為自由連鎖總部與各超級(jí)市場(chǎng)建立穩(wěn)定會(huì)員關(guān)系的中介；配送中心作為自由連鎖總部對(duì)利潤(rùn)的分配依據(jù)；配送中心作為自由連鎖總部對(duì)各加盟店配送商品的加價(jià)率；配送中心作為總部對(duì)各加盟店提供商品配送以外的經(jīng)營(yíng)支持和服務(wù)。該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：一是商品戰(zhàn)略；二是物流活動(dòng)；三是支持零售店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等。在這里有必要強(qiáng)調(diào)的是，從美國(guó)、日本和歐洲等主要國(guó)家自由連鎖的發(fā)展史來(lái)看，無(wú)論哪個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其自由連鎖的發(fā)展必須在與其國(guó)情相適應(yīng)、與地區(qū)流通需求相適應(yīng)的環(huán)境下組織自由連鎖。統(tǒng)一的名稱標(biāo)示、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的布置格局、統(tǒng)一的配套設(shè)備、統(tǒng)一的店員服裝、統(tǒng)一的服務(wù)用語(yǔ)、統(tǒng)一的資金安排、統(tǒng)一的定價(jià)核算、統(tǒng)一的配送進(jìn)貨等都是商業(yè)連鎖管理的直接體現(xiàn)。一、總部系統(tǒng)概述及功能介紹連鎖總部是整個(gè)連鎖系統(tǒng)的核心和經(jīng)營(yíng)管理決策中心，可為各分店提供后勤服務(wù)和保障，其主要的功能是經(jīng)營(yíng)管理制度的制定、人員招聘、分店網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)設(shè)施的配備、商品開(kāi)發(fā)和商品采購(gòu)、價(jià)格制度、統(tǒng)一的促銷策略的規(guī)劃、財(cái)務(wù)制度、分店?duì)I業(yè)手冊(cè)的制定及經(jīng)營(yíng)成果的統(tǒng)計(jì)、核算、分析等。其業(yè)務(wù)流程如下圖：（1）商品由配送中心統(tǒng)一從供應(yīng)商進(jìn)貨，缺貨時(shí)可以根據(jù)缺貨單制定具體進(jìn)貨計(jì)劃。（5）各分店所需的商品由配送中心統(tǒng)一配送，需要商品時(shí)可填寫補(bǔ)貨單。（9）雖然商品由配送中心集中進(jìn)貨，但有時(shí)商品直接送往分店。（12）配送中心在收到批發(fā)客戶所付的商品款后，應(yīng)填寫收款單。（16）各分店內(nèi)部在商品盤點(diǎn)后應(yīng)填寫相應(yīng)的盤點(diǎn)單據(jù)。三、分店系統(tǒng)概述及功能介紹前臺(tái)POS銷售管理在后臺(tái)出現(xiàn)服務(wù)器故障或網(wǎng)絡(luò)故障，前臺(tái)POS機(jī)可以脫網(wǎng)單機(jī)收款。支持商品最低售價(jià)控制和臨時(shí)變價(jià)銷售。可統(tǒng)計(jì)營(yíng)業(yè)員銷售的筆數(shù)、金額，收款員收款的筆數(shù)、金額，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作的量化管理。在后臺(tái)，系統(tǒng)管理員可以通過(guò)工作站實(shí)時(shí)的看到每臺(tái)收款機(jī)的運(yùn)行狀態(tài)（聯(lián)網(wǎng)、單機(jī)、故障等），以及收款員的姓名、業(yè)務(wù)筆數(shù)、收款金額。（3）小票查詢　　查詢銷售小票、優(yōu)惠小票、退貨小票的銷售概況，銷售明細(xì)，付款方式。（7）銷售年報(bào)（8）銷售分析①部門循環(huán)日、月、年報(bào)，一定階段各部門的銷售金額的每天的對(duì)比及合計(jì)。⑤5. 品牌平米銷售報(bào)表。新試銷商品通知配送中心進(jìn)行缺貨登記。當(dāng)配送中心的基本資料有變動(dòng)時(shí)，配送中心需向有關(guān)門店發(fā)送變動(dòng)的資料，門店這時(shí)需接受這些資料。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分