【正文】 錄。 3 新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位 在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整。 2 不斷改革管理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導彈，并向外國提供核武器。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭 就是這家公司生產(chǎn)的。 1 公司的基本情況 美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。 通用電氣公司的組織管理　 美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應技術進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調系統(tǒng)性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自視過高，要時時清醒意識到公司及個人所處的位置，知不足而后改之。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎舞臺和自我表現(xiàn)機會的年輕人，為國家、為民族富強把職業(yè)變成事業(yè)的人，純粹求職的人在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。聯(lián)想決策層一直關注領軍人物的培養(yǎng)，柳傳志總裁曾說過：領軍人物好比是1，后面跟1個0是10，跟2個0是100……?！八^輪崗，是指同一人在同一崗位不能呆太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。他們和CRG咨詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體系”在聯(lián)想集團開展了崗位評估，統(tǒng)一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。不僅是李勤一個人，不僅僅是聯(lián)想一家企業(yè)，可以說中國整個企業(yè)界尚處于少年期，需要學習的地方太多，善于學習者善于進步。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。今天。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。”中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營扎寨。蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來聯(lián)想的時候，我們不妨走入聯(lián)想內部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質產(chǎn)品或服務的企業(yè)。 拿微軟（Microsoft）來說吧，它的精明令人叫絕，堪稱前所未有。選擇適合自身的健康標準，以便更清楚地了解企業(yè)的運作方式。 。 蘭克施樂公司也下很大功夫促進員工的參與。1989年全美最有價值的企業(yè)中，該公司名列第11位。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的一員，才會有信心和責任感。“員工是至關重要的資產(chǎn)。雖然工人們最終糾正了絕大多數(shù)錯誤，但重新分投1個郵包要花掉50美元。只有細心體會、花大力氣才能找出顧客需求。這就是行諾文化的內蘊所在，是推動企業(yè)目標的動力。 人們都想這樣。 （delivery culture）。公司的高級管理人員定期走訪商店，同商店的管理層、主管人員、銷售人員及顧客交談，觀察銷售區(qū)域內所發(fā)生的一切。 Spencer）聲名卓著。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務的好處所在。” 。但這種定位已無法反映公司的業(yè)務范圍，因此必須重新考慮和制定使命。 Andersen Worldwide（編者譯：安達信環(huán)球公司）的遠景簡單有效：成為世界超級專業(yè)服務組織。 不僅如此，惟超越競爭對手，更好地滿足顧客需求，企業(yè)才能獲利不菲。圖中可以標明企業(yè)目前的起點，確立企業(yè)的發(fā)展目標和計劃達到目標的方式。因此，他放棄了靠老式大型董事會作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。董事會定期碰頭，負責公司的正常管理，有權審批公司的中期和年度報告、購并事宜、重大資本支出、預算以及高級經(jīng)理的任命。實際上，許多員工對企業(yè)組織內一手遮天的領導心存戒備，他們希望領導他們的是一支強有力的領導隊伍。只要領導方式對路，員工就會全力以赴掃清障礙，實現(xiàn)目標。 企業(yè)想要成功，就必須創(chuàng)造成功的環(huán)境，即建立一種企業(yè)目標感，致力于滿足顧客的需要并為企業(yè)贏利。 當然所有這些特色均建立在企業(yè)員工的能力、品性、執(zhí)著的干勁、創(chuàng)新和奉獻精神的基礎上。 Lesley MunroFaure, Malcolm MunroFaure 著 成功的企業(yè)盡人皆知，只因它們不乏特別之處，使得人們樂意與之做生意。而且業(yè)績評估主管必需保持6年。 當然，評估結果并不完全會讓該員工滿意，無論評估好壞，員工必須在評估結果上簽字。 鼓勵員工對自己的評估有異議的地方提出問題，認真聽員工的解釋。評估的環(huán)境非常重要，大家最好離開日常工作的辦公室，到一個開放的環(huán)境,使氣氛輕松起來，同時要消除外界的干擾，將電話設置為轉接。 寫評估：主管對員工進行總結性評估時，必需參考一些材料，這些包括：非正式的員工文件；以前主管參加過對該員工的目標設定的文件和上一財政年度評估的文件等。雙方都來確認在履約的1年里所獲得的評估材料。準備評估階段：在評估階段，員工的直接主管要做的準備是收集，知道有哪些人給了員工反饋，給員工反饋的這些人可能是團隊成員也可能是供應商，還有可能是別的主管。 評估圍繞三個方面進行：一個是當前的業(yè)務結果，這是針對當初的業(yè)務目標進行的，通過比較每位員工自己設定的目標和完成的目標，以決定他這一項的效果如何。 認可多種多樣，只是表達一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。S即Specific，即指出對員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指標；A即Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致；R即Realistic，指出員工能夠實現(xiàn)的效率；T即Timely，要及時給員工提出反饋信息。每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：①員工應該主動采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關的人索要這些反饋；②員工要善于聽取別人的反饋意見，認真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對別人的反饋不重視的自我保護行為；③要認真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應或提出不恰當?shù)囊庖?；④向給你提反饋的人做出響應，告訴他們你針對他們的意見所做的變化；⑤讓提反饋的人參與到你的改進行為中去，看他們能否提出更進一步的建議；⑥針對反饋改進你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；⑦每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進。 Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當教師的角色，Coaching主要指主管對員工的激勵和指導的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。發(fā)展目標制定：從你的職責描述、你的業(yè)務目標和主管那里來定義自己必需的技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結合。下屬的每一個目標的制定，都是在主管的參與下進行的。在GROWS目標里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關于GROWS的詳細解釋請看上一期報紙。朗訊的員工每年要跳矩陣一次，但是評估過程從目標制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評估每一天。所以發(fā)展一個合理的評估制度，盡可能得出準確公平的評估結果，將是評估工作的最大成功。業(yè)績評估不恰當，會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作。17 / 17朗訊的考評激勵　　評估也有悖論 朗訊公司按業(yè)績提供報酬，全公司每年都要進行非常周密的業(yè)績考評。在人力資源管理中，業(yè)績評估是最敏感的部分，因為它直接聯(lián)系到員工的升遷和薪金。 人力資源的許多方面是務虛，業(yè)績評估卻是非常實的一部分，它實實在在要兌現(xiàn)，也實實在在影響著員工的心理和行為。 評估每一天 朗訊公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有一個形象的模型就是一個33的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達出來，這就像一個矩陣形的跳竹桿游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。在業(yè)務目標里，一個員工要描敘未來一年里的職責是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標。當然并不是自己想學習什么就能得到什么培訓，這個要求需要得到主管的同意。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。 GROWS目標制定：每個員工通過制定GROWS行為目標，來強化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。 履行自己的計劃在制定了目標后的1年里，每個員工在執(zhí)行目標時會有來自三個方面的互動影響，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導），還有一種是Recognition(認可)。 每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。 對于有培養(yǎng)員工職責的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaching職責。 朗訊鼓勵用一些簡單的認可方式來鼓勵員工，這些認可可能是一封感謝信，一個表揚獎狀，或者一個停車位，訂一份雜志，甚至還有送電影票戲票。朗訊的評估過程非常精細和嚴謹，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能體現(xiàn)每一位員工和主管在過去的一年里的作為。 評估過程分 評估過程分準備評估，寫評估和執(zhí)行評估三個階段。第四 是收集和認證這些反潰這時候員工和主管會坐在一起討論員工所做的一些成績和收到的一些反潰這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上的溝通。員工對自己的權益有知道的權力，評估體系表現(xiàn)出的科學性問題，本質上體現(xiàn)一種尊重。主持小組業(yè)績評論：因為評估結果不是評估的唯一目的，在評估過程中會反映員工在工作中的不足，所以主持一個評估會能夠充分交流這一年員工在工作中的得失，所以評估一定是交互的，員工和主管對評估的每一步驟必需達成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認可為止。如果員工對一些評估有異議，這時候就要著重討論有異議的地方。當然，就算員工有異議，最后的決定權還是在主管手里。 然后將這些文件拷貝給各有關方存檔，將雙方簽字的評估結果給員工一分，主管保持一份，人力資源部一份。方法是