【正文】 理體制 由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。執(zhí)行部下共設有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結合在一起了。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎理論研究，為全公司服務，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心下面設兩個研究部：即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權力高度集中于執(zhí)委會。 3充分適應市場的多分部體制 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機構遇到了嚴重問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構。 新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。1971年，又讓出了董事長的職務。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。 (2)強有力的規(guī)劃過程，包括： ①制訂基本宗旨、目標和具體目的； ②合理地分配公司的人力、財力和物力等各種資源； ③決定未來的經(jīng)營發(fā)展方向。 采用的組織形式應是創(chuàng)造性的，并使公司不斷地有利可圖。在考慮所有因素時，必須首先滿足用戶的要求，用戶多了，公司才有成就。如果關系搞不好就對公司有影響，近年來罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。 另外地方上有些組織關心水和空氣的污染，公司也必須和他們很好地配合。說一個公司有悠久的歷史，表明這個公司積累了很多有用的生產(chǎn)和社會的經(jīng)驗，也有了不少優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務的有利條件。 公司上層領導成員，即所謂決策人員要抓兩項工作?！　　昂锰幨侵苯佑行?，大家都有involvement ，因此有ownership ，會更加落力將成本控制得好，這是同心合力的結果。　　“例如性格比較內(nèi)向的同事，我們會鼓勵其多些參加橫向的工作，如跨部門小組，甚至乎要求其去組織，將其原本不擅長的一面發(fā)掘出來。礙于不方便向上司直陳心中抑郁，所以一個專業(yè)及完全保密的第三者就最為理想。這種溝通渠道收到很大的回響，增加了上司和下屬的了解和默契。員工每年均有一次評核上司的機會?！庇幸娂按?，在十月份開始，蜆殼推出了雇員發(fā)展計劃，與一間顧問公司合作，為員工提供專業(yè)服務。而來年戶外營的主題將會是“解放員工內(nèi)在潛能”（unlocking creative power ），柯黃秋梅深信人人都有隱藏潛能，所以會透過一連串員工前所未嘗的活動，鼓勵他們發(fā)揮個人創(chuàng)作力，并將這種模式聯(lián)系到工作上，化作新意念，不要墨守成規(guī)。因此蜆殼首要任務是提高員工的參與機會，好讓各人發(fā)揮所長之余，也為公司帶來新的沖擊，香港蜆殼有限公司香港及澳門區(qū)人力資源經(jīng)理柯黃秋梅表示，這就是成立跨部門小組的用意。對公司的經(jīng)營好壞也要有正確的估價，故要設財務及會計等部門，同時也要有專人來做保密工作。這些人員必須有卓越的才能與知識，和為完成公司所給予的工作的決心。 公司必須為當?shù)厣鐣眨瑢ι鐣O施有所貢獻，使公司所在地搞得很好。工人加入工會，是工會會員，職員不加入工會，因此雇員中有的是工會會員，有的不是。很可能周圍環(huán)境起了變化，所以就要有相應的對策，主要的是要了解全部變化的因素。 再一點，組織機構要服從戰(zhàn)略的安排，一個公司的戰(zhàn)略，決定它的組織機構，并且要及時。而且，這樣的組織機構也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。 60年代以后，杜邦公司的組織機構又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式，顯然是錯誤的。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。 1成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學博士。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。最后，年輕人悟性要強，要善于總結。好的領袖人物需要有識人的眼光和培養(yǎng)人的膽略。同時，還必須有一套機制來保證適才適崗。善于學習者善于進步聯(lián)想創(chuàng)始人之一、公司副總裁李勤總結自己時說過一句話：辦公司是小學畢業(yè)教中學。從1990年起，聯(lián)想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數(shù)十名年輕人受到提拔和重用。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內(nèi)企業(yè)提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。在企業(yè)成長過程中，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)領導層越來越認識到人的作用。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。檢查結果正常，盡可安心。該流程從上到下貫徹整個公司。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。現(xiàn)在該公司在《財富》（Fortune）雜志美國最可信賴公司的調(diào)查中名列前茅。這與質(zhì)量本身無關，問題在于這些企業(yè)的質(zhì)量運作方式，它們總是片面地看問題。所謂“行諾文化”，就是你能得到自己的所要，不會出現(xiàn)意外，不會姍姍來遲，不會出錯或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會有人托辭不干。 這一特點在馬莎公司的業(yè)務運作中隨處可見。一般來講，顧客可以自主選擇供應商。 Rank Xerox（編者譯：蘭克施樂）也有類似的遠景和使命，只不過近年來變化巨大。 計劃可以把遠景變成現(xiàn)實。 Colin Marshall（馬歇爾）1983年出任英國航空公司（British Airways）行政總監(jiān)。企業(yè)領導的任務是在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)和灌輸一種清晰的目標感，創(chuàng)造激動人心的工作氛圍。因為使命和遠景說明書有助于企業(yè)把握發(fā)展的方向，使員工對企業(yè)的發(fā)展心中有數(shù)。 塑造成功文化 不用顧問插手，也能建立目標明確、高瞻遠矚的企業(yè)。最后如果一切都已經(jīng)決定，要將這些評估信息和員工分享，告訴他在矩陣圖中的位置，如果員工沒有異議，評估的最關鍵一步就結束了。 寫完評估，主管至少在小組評估會議的前一天將這個結果給這位員工一份。第三個是看員工最近的工作成績。 這種相互鼓舞的機制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵不同的觀點，共享信息，減少官僚作風，為做重大決策打基矗下面開始評估業(yè)績評估是整個系統(tǒng)中最關鍵的一環(huán)，因為它使以前大家所做的一切有一個說法。 這種類似于批評和自我批評，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業(yè)績評估貫徹到日常工作中的每一天。 在主管的協(xié)助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。 業(yè)務目標制定：員工在制定自己的業(yè)務目標時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。這個目標包括員工的業(yè)務目標（Business Objective）、GROWS行為目標和發(fā)展目標（Development Objective）。研究表明，大多數(shù)員工認為自己表現(xiàn)優(yōu)秀，評估結果往往與他們的意愿相去有間。朗訊通過一個33的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。有些公司弱化評估，就是因為評估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務骨干的情緒，甚至導致業(yè)務骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績評估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置的原因。）上該怎么做。員工要在業(yè)務目標中明確定義自己的關鍵目標。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務通過這三種方式履行自己的目標的日常行為。每個主管都要記錄自己在Coachi