【正文】 制定周密的“6步驟”計劃。因此，人們總是頻頻光顧它們。員工的這種參與正是成功企業(yè)的卓越之處，是成功企業(yè)一切行動的基石。員工希望有明確的方向感。作為領(lǐng)導，不應搞個人崇拜。 Cadbury Schweppes（編者譯：吉百利公司）的董事會由14名成員組成，其中包括董事長、集團行政總監(jiān)、集團財務總裁和人力資源總裁各1人。隨后在組建管理隊伍時，他認識到建立一支得力領(lǐng)導隊伍的價值。企業(yè)的發(fā)展計劃就是一張成功導向圖。不論你領(lǐng)導的是一間企業(yè)、一個部門還是一個團隊，即使你對目標了然心中，也要與自己的領(lǐng)導隊伍合作，保證所有人都認同你的目標和計劃。故而，保持領(lǐng)先的唯一方法是，趕在競爭對手之前不斷創(chuàng)出新招以吸引顧客。長久以來，他們向來以“復印機公司”享譽世界。它將成為全球文檔服務市場的領(lǐng)先者。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務的權(quán)利。 在了解顧客需求、提供一系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務滿足顧客需求方面，馬莎公司（Marks amp。公司倫敦總部的“永不滿足”口號，道出了馬莎公司對卓越服務的不懈追求。其分銷系統(tǒng)利用條形碼掃描技術(shù)和無線電通訊的便利，完全實現(xiàn)了無紙化管理。 這不是太美了嗎！你知道人們會找你滿足其需求，會履行他們的承諾，為你帶來底線收益。這就是質(zhì)量。 因此，要確保企業(yè)聚準焦點，找對標準。但該公司在分揀業(yè)務中重速度、輕質(zhì)量，造成許多嚴重問題。 。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。 在此，通用電氣（GE）就是一例。這些團隊在允許的范圍內(nèi)可以自行做出所有必要決策，如招聘、采購等。完成一天的工作后，每個人都要列出自己實現(xiàn)的目標及所采取的“關(guān)鍵”行動，同時記下所在團隊、業(yè)務組乃至整個公司達到的目標及其主要行動，從而有助于把每個人的精力都集中到業(yè)務重點上來，贏得他們的支持以完成上述業(yè)務重點。 應定期例行檢查企業(yè)的健康狀況。如果出現(xiàn)異常，就意味著出現(xiàn)問題，需要盡快予以解決。這表明，微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標是讓顧客都想用微軟的軟件。所有員工都了解和支持企業(yè)目標，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務。 把珍珠串成項鏈——聯(lián)想集團的人力資源管理經(jīng)驗 聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，有利于自我成長。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。在賽馬中識別好馬聯(lián)想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會授權(quán)，你將不會被授權(quán)；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。從1994年開始，每到新年度的3～4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其含義是：辦企業(yè)對他是一項全新的挑戰(zhàn)，需要學習的知識太多。同時，他們與國際上一些知名的顧問咨詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。通過建立企業(yè)內(nèi)勞動力市場，通過輪崗制度，來實現(xiàn)人和崗位的最佳配置?！薄靶」拘枰P(guān)、張、趙，大公司需要劉備”當問到什么人在聯(lián)想成長最快時，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。那么，什么人更能獲得成功？首先他要具有極強的上進心。第三，他要有對事物的敏感性，能預見結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗）。犯錯誤并不可怕，可怕的是在同一個地方因同一原因摔第二次。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。據(jù)1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計，在美國各大公司中占第五位。在各大公司中居第二位。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。 4 重新集權(quán)化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導。這全部過程在不到15秒種的時間內(nèi)即可完成。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。 通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方面。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學、冶金方面進行基礎研究。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 杜邦公司組織機構(gòu)的改革 美國杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。 在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。  執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機構(gòu)沒有彈性。一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。各分部是獨立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導層擺脫了日常經(jīng)營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。 新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。 1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。除了不斷完善和調(diào)整公司原設的組織機構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢。另一方面，在當代，企業(yè)機構(gòu)日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領(lǐng)導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領(lǐng)導，才能作出最好的決策。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅強； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財務來衡量經(jīng)營活動。以今天的組織來做今天的事是合適的，若以今天的組織去做明天的事，那就不一定合適了。  最后，任何一個人在所有的事情上都不可能預見到將來發(fā)生的一切變化，因此組織機構(gòu)要有靈活性，留有余地。這些領(lǐng)域顯示公司的經(jīng)營成效。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競爭者的因素。在執(zhí)行計劃的過程中，必然會出現(xiàn)各種不同的情況，都必須隨時一一加以分析和對待。但公司對兩種雇員的利益都要照顧到，工會的力量很可觀，也要予以滿足。公司在產(chǎn)品與制造技術(shù)有了發(fā)展時(這些發(fā)展是經(jīng)常的)，對供應廠商的要求也有變化。這對公司的經(jīng)營業(yè)務也有好處。還有間接競爭者，如燃氣輪機制造廠商，如果燃氣輪機有了新的發(fā)展，大量燃氣輪機用來發(fā)電，則就會影響蒸汽輪機的銷路，也就會影響到鍋爐的訂貨。當然，經(jīng)驗和傳統(tǒng)也很重要。 公司的上層管理部門要利用所有資源來滿足客觀外界的需要，從事于日常經(jīng)營活動。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會的關(guān)系等等。 蜆殼三管齊下善用人力資源　　要推動員工作出最佳表現(xiàn)，金錢以外，還要用得其法?！　￠_放管理廣納意見　　最明顯的例子是公司為了提高成本效益，于是邀請不同部門的員工參與不同的工作小組，大家進行討論，看看在哪些地方可以節(jié)省開支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，所以由他們提出怎樣控制成本，自然事半功倍，獲得管理層接納?！　　俺砷L除了指公司營運增長，也指同事的個人成長，他們不單要參加公司的改變，而是要帶領(lǐng)這個改變?！　《诿磕隀z討工作時，亦會考慮員工的需要而提供適當?shù)呐嘤枺e極協(xié)助員工伸展所長，發(fā)掘其潛質(zhì)，最終目的是培養(yǎng)他們的多方面才能（multiskilling），以跟隨業(yè)務發(fā)展的步伐?！　f(xié)助員工保持身心平衡　　經(jīng)濟不景，人人各有隱憂。服務范圍包括四大方面：專業(yè)個人諮詢服務、績效管理諮詢服務、退休人仕諮詢服務及健康人生工作坊，各類員工都照顧到，費用由公司全數(shù)資付。”　　“員工有良好的身心發(fā)展，人也會樂觀、有信心、有效率，對工作亦會有較大的貢獻。由專業(yè)顧問設計一系列問題，以不記名的方式，讓員工評核他們的上司在管理方面達到甚幺水準，甚至可以批評其管理方法。