【正文】 制定周密的“6步驟”計(jì)劃。因此，人們總是頻頻光顧它們。員工的這種參與正是成功企業(yè)的卓越之處，是成功企業(yè)一切行動(dòng)的基石。員工希望有明確的方向感。作為領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)搞個(gè)人崇拜。 Cadbury Schweppes（編者譯：吉百利公司）的董事會(huì)由14名成員組成，其中包括董事長(zhǎng)、集團(tuán)行政總監(jiān)、集團(tuán)財(cái)務(wù)總裁和人力資源總裁各1人。隨后在組建管理隊(duì)伍時(shí)，他認(rèn)識(shí)到建立一支得力領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍的價(jià)值。企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃就是一張成功導(dǎo)向圖。不論你領(lǐng)導(dǎo)的是一間企業(yè)、一個(gè)部門(mén)還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，即使你對(duì)目標(biāo)了然心中，也要與自己的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍合作，保證所有人都認(rèn)同你的目標(biāo)和計(jì)劃。故而，保持領(lǐng)先的唯一方法是，趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前不斷創(chuàng)出新招以吸引顧客。長(zhǎng)久以來(lái)，他們向來(lái)以“復(fù)印機(jī)公司”享譽(yù)世界。它將成為全球文檔服務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)先者。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭(zhēng)取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。 在了解顧客需求、提供一系列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求方面，馬莎公司（Marks amp。公司倫敦總部的“永不滿足”口號(hào)，道出了馬莎公司對(duì)卓越服務(wù)的不懈追求。其分銷(xiāo)系統(tǒng)利用條形碼掃描技術(shù)和無(wú)線電通訊的便利，完全實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化管理。 這不是太美了嗎！你知道人們會(huì)找你滿足其需求，會(huì)履行他們的承諾，為你帶來(lái)底線收益。這就是質(zhì)量。 因此，要確保企業(yè)聚準(zhǔn)焦點(diǎn)，找對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。但該公司在分揀業(yè)務(wù)中重速度、輕質(zhì)量，造成許多嚴(yán)重問(wèn)題。 。為此，企業(yè)需要員工的責(zé)任心和信心。 在此，通用電氣（GE）就是一例。這些團(tuán)隊(duì)在允許的范圍內(nèi)可以自行做出所有必要決策，如招聘、采購(gòu)等。完成一天的工作后，每個(gè)人都要列出自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及所采取的“關(guān)鍵”行動(dòng)，同時(shí)記下所在團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)組乃至整個(gè)公司達(dá)到的目標(biāo)及其主要行動(dòng)，從而有助于把每個(gè)人的精力都集中到業(yè)務(wù)重點(diǎn)上來(lái)，贏得他們的支持以完成上述業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 應(yīng)定期例行檢查企業(yè)的健康狀況。如果出現(xiàn)異常，就意味著出現(xiàn)問(wèn)題，需要盡快予以解決。這表明，微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標(biāo)是讓顧客都想用微軟的軟件。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢(qián)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)。 把珍珠串成項(xiàng)鏈——聯(lián)想集團(tuán)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn) 聯(lián)想集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)。1995年，集團(tuán)“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱(chēng)變化，更是一種觀念的更新。對(duì)人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(zhǎng)。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項(xiàng)鏈理論。在賽馬中識(shí)別好馬聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。聯(lián)想對(duì)管理者提出的口號(hào)是：你不會(huì)授權(quán)，你將不會(huì)被授權(quán)；你不會(huì)提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。從1994年開(kāi)始，每到新年度的3～4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其含義是：辦企業(yè)對(duì)他是一項(xiàng)全新的挑戰(zhàn)，需要學(xué)習(xí)的知識(shí)太多。同時(shí)，他們與國(guó)際上一些知名的顧問(wèn)咨詢公司合作，引入先進(jìn)的管理方法與觀念。通過(guò)建立企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過(guò)輪崗制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。”“小公司需要關(guān)、張、趙，大公司需要?jiǎng)洹碑?dāng)問(wèn)到什么人在聯(lián)想成長(zhǎng)最快時(shí)，蔣經(jīng)理的回答是首先要明白聯(lián)想需要什么樣的人。那么，什么人更能獲得成功？首先他要具有極強(qiáng)的上進(jìn)心。第三，他要有對(duì)事物的敏感性，能預(yù)見(jiàn)結(jié)果，具備一眼看到底的透徹力（此種能力更是智慧加經(jīng)驗(yàn)）。犯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在同一個(gè)地方因同一原因摔第二次。美國(guó)通用電氣公司于1979年1月開(kāi)始實(shí)行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。美國(guó)《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評(píng)選中，美國(guó)通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎(jiǎng)最多。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)——無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個(gè)子公司，即美國(guó)無(wú)線電公司，幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線電工業(yè)。1972年該公司在國(guó)外的子公司計(jì)有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。據(jù)1978年5月8日美國(guó)《幸福》雜志的統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)各大公司中占第五位。在各大公司中居第二位。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。到1967年以后，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，幾乎每一個(gè)集團(tuán)組的銷(xiāo)售額都達(dá)16億美元。同時(shí)還成立了由5人組成的董事會(huì)，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個(gè)公司，并為公司制定比較長(zhǎng)期的基本戰(zhàn)略。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門(mén)的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。 4 重新集權(quán)化——執(zhí)行部制 70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長(zhǎng)的瓊斯(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會(huì)出現(xiàn)比較長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到1977年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從1978年1月實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門(mén)直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。這全部過(guò)程在不到15秒種的時(shí)間內(nèi)即可完成。據(jù)1970年《美國(guó)工業(yè)研究所》報(bào)道，該公司共有207個(gè)研究部門(mén)，其中包括一個(gè)研究與發(fā)展中心，206個(gè)產(chǎn)品研究部門(mén)。 通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究?jī)蓚€(gè)方面。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進(jìn)行基礎(chǔ)研究。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 杜邦公司組織機(jī)構(gòu)的改革 美國(guó)杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。1802年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在40歲上下。  執(zhí)委會(huì)每周召開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門(mén)提出的建議進(jìn)行商討。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過(guò)去的組織機(jī)構(gòu)沒(méi)有彈性。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問(wèn)題。各分部是獨(dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開(kāi)，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問(wèn)題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。 1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱(chēng)為危機(jī)時(shí)代的起跑者。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織機(jī)構(gòu)外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車(chē)式”的體制。甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)機(jī)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來(lái)越快，管理所需的知識(shí)越來(lái)越高深，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出最好的決策。過(guò)去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買(mǎi)乙炔來(lái)生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開(kāi)始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關(guān)閉了乙炔工廠。 拔柏葛公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與組織管理 1管理原則 (1)管理方面的主要要求是： ①班子要堅(jiān)強(qiáng)； ②集中統(tǒng)一的控制； ③用財(cái)務(wù)來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。以今天的組織來(lái)做今天的事是合適的，若以今天的組織去做明天的事，那就不一定合適了。  最后，任何一個(gè)人在所有的事情上都不可能預(yù)見(jiàn)到將來(lái)發(fā)生的一切變化，因此組織機(jī)構(gòu)要有靈活性，留有余地。這些領(lǐng)域顯示公司的經(jīng)營(yíng)成效。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者的因素。在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，必然會(huì)出現(xiàn)各種不同的情況，都必須隨時(shí)一一加以分析和對(duì)待。但公司對(duì)兩種雇員的利益都要照顧到，工會(huì)的力量很可觀，也要予以滿足。公司在產(chǎn)品與制造技術(shù)有了發(fā)展時(shí)(這些發(fā)展是經(jīng)常的)，對(duì)供應(yīng)廠商的要求也有變化。這對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也有好處。還有間接競(jìng)爭(zhēng)者，如燃?xì)廨啓C(jī)制造廠商，如果燃?xì)廨啓C(jī)有了新的發(fā)展，大量燃?xì)廨啓C(jī)用來(lái)發(fā)電，則就會(huì)影響蒸汽輪機(jī)的銷(xiāo)路，也就會(huì)影響到鍋爐的訂貨。當(dāng)然，經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)也很重要。 公司的上層管理部門(mén)要利用所有資源來(lái)滿足客觀外界的需要，從事于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會(huì)的關(guān)系等等。 蜆殼三管齊下善用人力資源　　要推動(dòng)員工作出最佳表現(xiàn)，金錢(qián)以外，還要用得其法?！　￠_(kāi)放管理廣納意見(jiàn)　　最明顯的例子是公司為了提高成本效益，于是邀請(qǐng)不同部門(mén)的員工參與不同的工作小組，大家進(jìn)行討論，看看在哪些地方可以節(jié)省開(kāi)支，由于各人最是熟悉、了解自己的工作程序，所以由他們提出怎樣控制成本，自然事半功倍，獲得管理層接納。　　“成長(zhǎng)除了指公司營(yíng)運(yùn)增長(zhǎng)，也指同事的個(gè)人成長(zhǎng)，他們不單要參加公司的改變，而是要帶領(lǐng)這個(gè)改變?！　《诿磕隀z討工作時(shí)，亦會(huì)考慮員工的需要而提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，積極協(xié)助員工伸展所長(zhǎng)，發(fā)掘其潛質(zhì)，最終目的是培養(yǎng)他們的多方面才能（multiskilling），以跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐?！　f(xié)助員工保持身心平衡　　經(jīng)濟(jì)不景，人人各有隱憂。服務(wù)范圍包括四大方面：專(zhuān)業(yè)個(gè)人諮詢服務(wù)、績(jī)效管理諮詢服務(wù)、退休人仕諮詢服務(wù)及健康人生工作坊，各類(lèi)員工都照顧到，費(fèi)用由公司全數(shù)資付?！薄　　皢T工有良好的身心發(fā)展，人也會(huì)樂(lè)觀、有信心、有效率，對(duì)工作亦會(huì)有較大的貢獻(xiàn)。由專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)設(shè)計(jì)一系列問(wèn)題，以不記名的方式，讓員工評(píng)核他們的上司在管理方面達(dá)到甚幺水準(zhǔn)，甚至可以批評(píng)其管理方法。