【正文】 運、基坑周邊防護(hù)。以主合同為綱，理清各施工合同實體界面實體界面劃分的基本要求界面清晰，覆蓋完整，既無缺漏也無重疊。二是將施工分包模式改為供貨模式。集約化管理，可以減少合同界面項目參與方過多是造成合同界面多的主要原因，實行集約化管理，推行總承包模式，如設(shè)計總承包、施工總承包是減少合同界面的最有效方式。六、合同界面的管理界面也就是管控界線，界面這個詞最早應(yīng)用于工程技術(shù)領(lǐng)域，近年來被引入了組織管理的范疇，主要描述了各要素間相互聯(lián)結(jié)的關(guān)系，專家將界面管理的內(nèi)容分為三種類型：合同界面、實體界面與組織界面。對于初步設(shè)計前期的設(shè)計類合同，由于合同數(shù)量不多，可通過設(shè)計專項合約規(guī)劃進(jìn)行事先管理。2）、合約規(guī)劃的編制范圍應(yīng)包括哪些，是否包括報建、管理類合同？成本控制風(fēng)險大的合同，是有必要進(jìn)行合約規(guī)劃的，如工程合同、設(shè)計合同、重要的營銷類合同。當(dāng)累計付款接近合同尾款時，網(wǎng)上付款審批程序升級，增加相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)審批；保修款支付時，網(wǎng)上自動啟動物業(yè)公司（或客服中心）審批環(huán)節(jié)；當(dāng)累計付款大于合同額時，網(wǎng)上終止付款流程，按照合同審批流程調(diào)整合同額后方可付款。合約規(guī)劃對項目招標(biāo)采購進(jìn)行整體性策劃和把控，規(guī)范項目采購業(yè)務(wù)的開展。在項目初期明確合同清單和招采業(yè)務(wù)安排，將目標(biāo)成本分解到各個合同，前置控制合同定標(biāo)及簽約，并在動態(tài)過程中基于合約規(guī)劃進(jìn)行目標(biāo)跟蹤，實現(xiàn)目標(biāo)成本管理與合同管理的業(yè)務(wù)體系協(xié)同,合約規(guī)劃在各企業(yè)應(yīng)用過程中經(jīng)過不斷完善，最終實現(xiàn)了完善的合約規(guī)劃體系。該模式在項目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定項目成本目標(biāo)，通過目標(biāo)成本控制設(shè)計和招采的合理性，在工程施工階段通過動態(tài)成本跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)，最終將項目整體成本控制在事先設(shè)定的目標(biāo)范圍內(nèi)，以確保投資收益。合約規(guī)劃的概念大于合同管理的范疇，但因為合約規(guī)劃與合同管理密切相關(guān)，也匯總整理各專家的意見形成一個章節(jié)。安裝以消防為主線，注意消防合同內(nèi)容的簽訂消防工程是以前最常見的單獨分包工程，合同范圍也比較明確。精裝施工推行“精裝主包”合同模式，使精裝單位的責(zé)權(quán)利對等對于精裝修工程，精裝單位在精裝階段基本扮演一個“總包”的責(zé)任，精裝圖紙需要它統(tǒng)一協(xié)調(diào)，精裝進(jìn)度由它主導(dǎo)安排，甚至定位放線、后期成品保護(hù)、保潔等工作都需要精裝單位主導(dǎo)，但是精裝單位與其他項目參與方合同地位相同，對其他項目參與方無權(quán)管理，各分包隊伍配合起來相當(dāng)吃力。我市原有政策允許在特殊情況下，建設(shè)單位可以對裝飾裝修、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、智能化系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、通風(fēng)空調(diào)、電梯以及單獨出圖的分部分項工程進(jìn)行單獨發(fā)包。該操作模式下有一下幾大特點：1）、總包責(zé)任更加明晰，總包對分包管理的主觀能動性更強(qiáng)，減少了對建設(shè)單位管理協(xié)調(diào)的依賴，有利于項目的總體協(xié)調(diào)管理；2）、可以通過內(nèi)部招標(biāo)確保各分包隊伍資質(zhì)能力受控、工程造價受控；3）、將某些不具備招標(biāo)條件的項目延后處理，比如設(shè)計二次深化設(shè)計的精裝、幕墻招標(biāo)，避免對前期手續(xù)辦理造成影響。四、項目管理模式的選擇不同的項目管理模式對應(yīng)著不同的合同模式，同樣，選擇了不同的合同模式也就確定了不同的項目管理模式。比如，結(jié)構(gòu)優(yōu)化顧問與設(shè)計單位之間就是典型的制約關(guān)系。但是，建設(shè)單位直接委托維修費用按照原合同清單價哪還是當(dāng)時市場價哪？市場價如何確定哪？這些往往成為建設(shè)單位和項目參與方爭議的問題。合同目標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重、分解項目總體目標(biāo)策劃完成后，需要分解落實到到具體合同中，各合同目標(biāo)與項目總體目標(biāo)一致，并需要具體分解落實。另外，還有一些通用的合同內(nèi)容，例如廉政建設(shè)的要求、設(shè)計變更、工程簽證的規(guī)定等，應(yīng)該以附件的形式固化下來，每個合同都附上，可以減少編制審核的精力并便于管理考核。這些合同是孤立的、單獨的嗎？一個項目的所有合同存在著或多或少的關(guān)聯(lián)，它們組成一個有機(jī)聯(lián)系的合同體系，建設(shè)單位作為項目資源的整合者，在強(qiáng)調(diào)合同的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化時，首先要對項目統(tǒng)籌策劃建立項目合同體系，將單項合同放在整個項目合同體系中去研究，理順各合同之間、各合同與項目總目標(biāo)之間的關(guān)系，并將這些關(guān)系要求落實到各個項目參與方的合同中，理順各項目參與方之間的關(guān)系，實現(xiàn)單個合同無法承擔(dān)的項目管理總部目標(biāo)。很多合同中有價值共享的約定，希望項目參與方發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，通過參與方案的優(yōu)化、施工組織改進(jìn)等手段協(xié)助甲方降低工程無效成本，降低部分可以按照一定比例分享。合同執(zhí)行過程中反饋的信息倒逼我們修訂、完善公司的制度流程，可以使合同管理與公司管理進(jìn)入PDCA質(zhì)量循環(huán)共同提升，實現(xiàn)合同管理反哺公司管理。項目參與方是否也高度重視呢，是否也有自己的管理組織和機(jī)制呢？他們在輿情監(jiān)控、信訪維穩(wěn)方面的工作有哪些？他們的不作為造成的不良影響如何處理？可以結(jié)合公司的管理制度，將對項目參與方在輿情監(jiān)控、信訪維穩(wěn)方面的要求明確下來，導(dǎo)入雙方合同，使項目參與方承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任。為實現(xiàn)扁平化管理，可將公司的管理制度與合同條款相互對照，將公司制度中需要項目落實的內(nèi)容在項目合同中明確體現(xiàn)出來，將公司制度管理延伸到項目合同管理中去。加強(qiáng)合同管理能夠提升公司的管理正如王董在集團(tuán)2015年度工作會議上指出，加強(qiáng)合同標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以提升公司的管理效率，提高管理標(biāo)準(zhǔn)，降低管理風(fēng)險。合同管理貫穿于項目管理的全過程從房地產(chǎn)項目開發(fā)流程來看，合同管理貫穿于論證、實施和運營等全過程貫，穿于報批報建、設(shè)計管理、工程施工管理、成本管理、銷售管理和物業(yè)、維修整改管理各個階段，合同管理貫穿于項目管理的全過程。一、從公司管理的高度認(rèn)識合同管理的重要性對于地產(chǎn)公司而言，公司管理的基礎(chǔ)為項目管理，而合同管理又是項目管理的重要內(nèi)容之一，因此，從公司管理的角度理解，合同管理是公司管理的一項基本而重要的工作。先進(jìn)地產(chǎn)公司示范合同文本整合了他們合同管理的經(jīng)驗教訓(xùn)，一些合同條款設(shè)置的目的我們可能開始并不了解，但在執(zhí)行過程中會逐漸發(fā)現(xiàn)它的作用，爭取在執(zhí)行中知其所以然。提高合同管理的心得體會目錄目錄 1前言 3一、從公司管理的高度認(rèn)識合同管理的重要性 4合同管理是項目目標(biāo)分解落實的過程 4合同管理貫穿于項目管理的全過程 5合同管理內(nèi)容與部門職責(zé)相對應(yīng) 5加強(qiáng)合同管理能夠提升公司的管理 5二、公司管理與合同管理的共同提升 5將公司制度延伸至合同管理中，提升合同的管理 6在合同管理中完善公司的制度流程，反哺公司管理 7三、項目合同關(guān)系的統(tǒng)籌策劃 8合同內(nèi)容應(yīng)一致 8合同時間應(yīng)相互銜接 9合同目標(biāo)應(yīng)有所側(cè)重、分解 10合同綜合單價約定應(yīng)明確、一致 10合同的制約關(guān)系 11四、項目管理模式的選擇 12采用“三方合同”的模式，加大總包的責(zé)任； 12精裝施工推行“精裝主包”合同模式，使精裝單位的責(zé)權(quán)利對等 14安裝以消防為主線，注意消防合同內(nèi)容的簽訂 15五、合約規(guī)劃，溝通成本、招采和合同管理三者之間的橋梁 15合約規(guī)劃的由來 15合約規(guī)劃的價值 16合約規(guī)劃管理中常見問題 18六、合同界面的管理 19集約化管理，可以減少合同界面 19以主合同為綱，理清各施工合同實體界面 20六、合同的執(zhí)行與落實 22合同文本內(nèi)容 22合同運行體系 25七、對項目參與方管理體系運行的作用 27項目公司與項目需為責(zé)任共同體 27參與方項目公司組織健全、制度完善 27參與方組織機(jī)構(gòu)對項目公司定期監(jiān)督檢查 28參與方主要領(lǐng)導(dǎo)對項目需重視、關(guān)注 28對項目參與方人員的管理是重點 28八、用好雙刃劍，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)獎罰的積極作用 30以獎勵為主，以處罰為輔 30不罰則以，罰必落地 31獎罰都要及時 31處罰為單位，獎勵到個人 31經(jīng)濟(jì)獎勵之外還有精神獎勵 32九、在成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制和安全管理方面的合同措施 32成本控制的合同措施 32進(jìn)度控制的合同措施 33安全管理的合同措施 34前言在房地產(chǎn)項目的實施過程中，涉及各種各樣的合同，大型項目建設(shè)的合同多達(dá)上百個，合同管理貫穿于項目管理的全過程，是各地產(chǎn)公司項目管理“三控三管一協(xié)調(diào)”的內(nèi)容之一，是項目經(jīng)濟(jì)活動的核心內(nèi)容。網(wǎng)上有很多先進(jìn)地產(chǎn)公司的合同示范文本，我們可以按照合同章節(jié)進(jìn)行梳理，查找和分析示范合同文本條款設(shè)置的作用，借鑒這些條款約定形成我們的標(biāo)準(zhǔn)文本，這是提高我們合同管理的一種捷徑。近期，本人認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會關(guān)于合同管理的重要精神，系統(tǒng)整理總結(jié)了在項目合同管理中的心得體會如下，希望各位領(lǐng)導(dǎo)同事批評指正，以期幫助我進(jìn)一步提升在合同管理方面的知識，并將這些知識貫徹到項目管理中。因此，從公司管理的角度看，合同管理就是將項目管理目標(biāo)向項目參與方逐項分解、逐項監(jiān)控落實、確保實現(xiàn)項目總目標(biāo)的過程。將合同章節(jié)與公司部門權(quán)責(zé)相對應(yīng)，可加強(qiáng)合同精細(xì)化研究，有利于項目目標(biāo)的分解與部門績效考核。目前，因為公司制度為公司內(nèi)部文件，并不能直接約束項目參與方，往往造成制度只能下達(dá)至項目公司層級，由項目公司再將這些制度要求傳達(dá)給項目參與方，為典型的兩級管理。很多信訪投訴來源于項目參與方，比如民工上訪討薪、工程維修媒體曝光、工程施工擾民投訴等，這些矛盾應(yīng)由項目參與方提前排查化解，出現(xiàn)之后也要及時解決。在合同管理中完善公司的制度流程，反哺公司管理在項目合同管理中有時會發(fā)現(xiàn)項目合同中的一些規(guī)定與公司管理制度不銜接，一些對公司管理有益的合同條款無法落實，因為公司制度流程不健全或還存在一些缺陷。處罰落地