剖析股權(quán)激勵(lì)常用的四種模式-全文預(yù)覽
【正文】 罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。為了保持業(yè)績穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢。這種模式是一種開放的、動(dòng)態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設(shè)計(jì)。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。 第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃： A 、股份期權(quán)設(shè)置目的 股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。 2）持股形式： 第一部分，持股計(jì)劃：在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長率達(dá)到500%，公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配體系。 案例分析： 1）激勵(lì)模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有30人左右，且多數(shù)為中高級職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。 主要內(nèi)容： 1） 授予對象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。該公司再邀請經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。因此該方案以全體員工為激勵(lì)對象是一個(gè)明智之舉，它將公司的長遠(yuǎn)利益和員工的長遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動(dòng)力。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。 4）行權(quán)條件：員工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的25%，以后每年最多可行權(quán)授予總額的25%。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。股權(quán)激勵(lì)常用的四種模式剖析“人力資源”與“人力資本”的本質(zhì)差異是看它是否持有公司股權(quán)。公司預(yù)計(jì)2006年在境外上市。 2）授予價(jià)格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為$，被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。首次授予數(shù)額不高于最大限額的50%；第二年授予數(shù)額不高于最大限額
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1