【正文】 頁 三、評估管理流程的 所有要素對于核心任務而言是否重要。該書強調(diào)，企業(yè)流程再造應包括四個要素：根本（ Fundamental）、徹底（ Radical）、顯著（ Dramatic）和流程（ Process）。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。 經(jīng)營結果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的 績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。 該研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指針架構來評 核組織的績效。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其它企業(yè)都是透過經(jīng) 銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡與直接銷售（ DM），計算機不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。 網(wǎng)絡行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態(tài)的分析，這些關系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。 二、針對不同的網(wǎng)絡族群設計不同風格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結）。 一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。 二、可以針對所瞄準的對象做行銷。一對一行銷重點并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」。特許代理權的 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 16 頁 策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領先地位及成功的生意模式。 加盟連銷權也 經(jīng)常以特許連鎖（ Franchise Chain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖系指授與特許權者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務公司）與接受特許權者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務，甚至是其營運方式、商標、專利權或商譽等。 對于風險管理政策，應明文訂定營業(yè)策略或方針、業(yè)務計劃、內(nèi)控與稽核制度，建立風險部位限額呈報董事會核定，評估執(zhí)行績效并適時檢討修正。 二、數(shù)量化左證以衡量風險程度。 六、會計風險：會計處理與稅務對企業(yè)盈虧可能產(chǎn)生之風險，如帳務處理之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理是否完備。 二、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。 標竿管理通常包括標準標竿管理（ Standards Benchmarking）、流程標竿管理（ Process Benchmarking）、結果標竿管理（ Results Benchmarking），值得注意的是，標竿管理往往會以同行、同業(yè)、競爭者作為比較的對象，但忽略了真正該見賢思齊的對象，以致于不能發(fā)揮標竿管理的真正效果。藉由網(wǎng)際網(wǎng)絡無遠弗屆的特性，企業(yè)運用此五項信息化工具，即能達到電子化、全面自動化的流程。 Electronic Commerce 在網(wǎng)絡新經(jīng)濟時代，電子商務（ Electronic Commerce）成為企業(yè)新興的營運模式，透過網(wǎng)際網(wǎng)絡的網(wǎng)網(wǎng)相連，企業(yè)建構電子平臺，進行交易與服務。 CRM 能夠有效的解決企業(yè)面對顧客的復雜繁瑣事務，為企業(yè)提供迅速反應顧客需求、彈性響應市場變化、縮短顧客服務時間與流程、增加顧客服務滿意度等效益。 何謂 ERP？這是一種企業(yè)全方位信息系統(tǒng)的核心結構，基于電子商務時代趨向整合與共利的原則，企業(yè)和上游的原物料供貨商以及下游的經(jīng)銷商、零售商等商業(yè)伙伴，相互之間的商業(yè)關系，諸如訂貨、進貨、銷貨、存貨、生產(chǎn)制造、交期排程、 下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業(yè)必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客響應，造成時間與流程的浪費，如今運用 ERP，這些信息能夠運用網(wǎng)際網(wǎng)絡有效實時的分享信息。三、物流通路訊息透明化。 Supply Chain Management 在二十世紀末，企業(yè)盛行電子化，供應鏈管理（ SCM， Supply Chain Management）就是一項企業(yè)電子化的利器。 企業(yè)有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業(yè)的目標。 全球 運籌管理的運籌范圍為全世界，企業(yè)應將組織的財務、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進行全球化的整合，結合金流、信息流、商流與物流等環(huán)結，消極面上達到降低營運成本，積極面上能促進提升企業(yè)競爭力。 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 16 頁 五、發(fā)起且落實組織變革。 一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達到以下的目標：一、協(xié)助組織達成發(fā)展目標與愿景。 企業(yè)的遠景不只專屬于企業(yè)負責人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應參與構思制訂遠景與溝通共識，透過制訂遠景的過程，可使得遠景更有價值，企業(yè)更有競爭力。所謂遠景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。二、成本領導策略（ Cost Leadership），包括引進自動化以降低成本，產(chǎn)品設計低成本，與經(jīng)驗曲線低成本等。四、顧客的議價力量。 Competitive Edge 競爭力優(yōu)勢（ Competitive Edge）是美國哈佛大學教授麥可？波特（ Michael Porter）在「競爭策略」（ Competitive Strategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式，企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。二、增加企業(yè)利潤。 4. 知識管理 Knowledge Management 知識管理（ KM， Knowledge Management）是網(wǎng)絡新經(jīng)濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得？杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素。 三、改變心智模式（ Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標竿學習，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。 Learning Organization 學習型組織（ Learning Organization），美國學者彼得。 2. 價值管理 Value Management 價值管理（ Value Management）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織 的遠景，公司設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。 依據(jù)美國管理學者詹姆士。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結構，改采專業(yè)分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構，以達顧客滿意。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關性的分工功能，以項目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團隊與項目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標。 價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。 二、團隊學習（ Team Learning）：團隊智能應大于個人智能的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體 思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。 學習是心靈的正向轉換，企業(yè)如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。 一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。五、建立企業(yè)新文化。三、替代性的產(chǎn)品。波特認為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（ Differentiation），包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨特性。所謂遠景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。在西方的管理論著中 ，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點，就是強調(diào)企業(yè)遠景的重要性，因為唯用借重遠景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達到顧客滿意度的目標。人力資源的觀念，起源自一九六 ○ 年代，企業(yè)界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力