【正文】 要的是管理哲學(xué)和思想。這要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經(jīng)濟(jì)管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有這樣，才能實(shí)施富有遠(yuǎn)見的投資。 如果說企業(yè)在原始積累階段是偶然投資獲取利潤，那么在企業(yè)到達(dá)了對外投資階段以后，就是一個(gè)自主投資賺錢的過程。 因此，日常決策和工作的著重點(diǎn)就自覺或不自覺地落在業(yè)務(wù)方面，致使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作被弱化，財(cái)務(wù)成為業(yè)務(wù)的服務(wù)工具，不能主動(dòng)地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程，結(jié)果常常導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)成長與財(cái)務(wù)管理互相脫節(jié)，直接影響了企業(yè)的健康成長。從我國民營企業(yè)發(fā)展情況來看，老板普遍存在重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)的現(xiàn)象。 老板的第一次自我超越 ——由 “瘸 腿 ”走路到兩條腿并行，從業(yè)務(wù)型過渡到管理型。這個(gè)階段的老板稱為領(lǐng)袖型老板。在這個(gè)階段需要老板充分運(yùn)用財(cái)務(wù)管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。 第三，投資擴(kuò)張階段。 所以在關(guān)注業(yè)務(wù)的同時(shí)，老板逐步騰出手來加強(qiáng)企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)，財(cái)務(wù)管理逐漸被老板們重視起來。 企業(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。 按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。 這是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實(shí)際情況出發(fā)，選擇一個(gè)最適合自己的企業(yè)組織形式。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強(qiáng)，那么建議選擇個(gè)人獨(dú)資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實(shí)現(xiàn)企 業(yè)從弱到強(qiáng)、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。選擇了有限責(zé)任公司，就 要受到有限責(zé)任公司所得稅法的控制。假設(shè) 40萬利潤都分配的話，個(gè)人所得稅稅率為 20%，要繳納 80400元。 請看下表： 表 2?1（單位：元） 〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費(fèi)蘭公司（個(gè)人獨(dú)資）稅前利潤〖〗 600000〖〗 600000繳納企業(yè)所 得稅〖〗198000（ 60000 33％）〖〗 0繳納個(gè)人所得稅〖〗 0〖〗 203250（計(jì)算過程略）稅后利潤〖〗 4020xx〖〗 396750將企業(yè)的錢分配到個(gè)人手中繳納個(gè)人所得稅〖〗 80400（ 4020xx 20％）〖〗 0個(gè)人可支配資金〖〗 321600〖〗396750 由表 2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是 60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為 19?8萬元，稅率為 33%；費(fèi)蘭公司因?yàn)槭仟?dú)資企業(yè)，這項(xiàng)稅不用交。當(dāng)年兩家公司都實(shí)現(xiàn)了 60萬元的稅前利潤，但在年終結(jié)算的時(shí)候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個(gè)人消費(fèi)，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。比如，有的老板滿足于當(dāng)個(gè) “土皇帝 ”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點(diǎn)錢，因此他很可能只要求會計(jì)能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務(wù)方面過得去就可以了。老板在賬前消化過程中有三個(gè)原則是必須遵循的： 第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進(jìn)行，離開了這一點(diǎn)，賬前消化就失去了意義。 但是在實(shí)際工作中，由于老板與會計(jì)人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實(shí)施制造了一定的困難。這就是說，財(cái)務(wù)部門必須把考慮問題的范圍從票據(jù)再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財(cái)務(wù)也就沒有辦法消化了。 企業(yè)跟客戶或者是供應(yīng)商之間的合同決定了票據(jù)開立的內(nèi)容、節(jié)奏、方式和時(shí)間。 （二）賬前消化四部曲 賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的管理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據(jù)取得等因素是對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和核算產(chǎn)生直接影響的重要因素，因此，首先應(yīng)該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；第二是企業(yè)的管理模式，它決定了財(cái)務(wù)的管理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂影響企業(yè)的財(cái)務(wù)處理；第四是票據(jù)的取得。事物都是普遍聯(lián)系的，正是賬前環(huán)境與賬務(wù)處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，影響甚至決定著賬務(wù)處理系統(tǒng)。目標(biāo)控制做賬法的過程是：賬前消化 ——合同控制 ——開票管理 ——財(cái)務(wù)核算，既有賬前消化，又有對業(yè)務(wù)的合同控制，更有對財(cái)務(wù)票據(jù)的管理，最后才是財(cái)務(wù)核算，是對算賬的全過程的控制。 這樣一來，新舊賬目的銜接就變得比較復(fù)雜和困難了。事后算賬滿足不了企業(yè)合理性的需要，企業(yè)對財(cái)務(wù)的合理求是企業(yè)發(fā)展的最內(nèi)在、最原始的動(dòng)力。整理 20xx年的賬，需要反映 20xx年業(yè)務(wù)的所有票據(jù)，但實(shí)際情況是，時(shí)隔一年，票據(jù)已經(jīng)不完整。 傳統(tǒng)做賬方法的最大弊端是事后算賬，它既不考慮稅務(wù)、工商、信貸部門等外在因素的制約，也不考慮企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、組織框架等內(nèi)在的管理需要，這種事后算賬給企業(yè)賬務(wù)管理和核算工作造成了極大的麻煩。發(fā)票誰開？一般情況下發(fā)票由出納管理、開具。 以上是從財(cái)務(wù)角度看工商年檢問題，從其他方面來看，我們國家工商管理一般都適用屬地管理原則，因此工 商年檢還要檢查企業(yè)注冊地情況。我國工商管理實(shí)行的是注冊 資本金到位制度，工商年檢在注冊資本金的問題上，主要檢查是否虛增。對企業(yè)來講，工商和稅務(wù)部門的管理要求是剛性的， 企業(yè)一定要從被動(dòng)到主動(dòng)，詳細(xì)了解工商和稅務(wù)部門的具體要求，并以此為導(dǎo)向指導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。 第四，從根本上講，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)思想出了問題。一句話，張老板在決策過程中、小李在財(cái)務(wù)核算過程中都沒有考慮到工商、稅務(wù)的問題。實(shí)際情況決定了大多數(shù)公司成立初期的贏利狀況不會太好。 第一，這是由該公司的實(shí)際情況決定的。 該公司營業(yè)額為 120萬，達(dá)不到 180萬的標(biāo)準(zhǔn)；繳納稅款 5000元，增值稅稅負(fù)是 0?41%，稅負(fù)沒有達(dá)到要求。 假設(shè)該公司欠債 1000萬元，而該公司老板個(gè)人擁有 價(jià)值 1000萬元的房產(chǎn)，那么他所需承擔(dān)的公司債務(wù)最多是 500萬元，而非 1000萬元，這就是公司法中有限責(zé)任公司的基本含義。張老板非常惱火，一怒之下就把小李解雇了，小李也覺 得很委屈。小李非常敬業(yè)，到月末經(jīng)常加班。 下面分四章詳細(xì)介紹 “十六字方針 ”的具體內(nèi)容。這既是對我們自己負(fù)責(zé)，也是對客戶負(fù)責(zé)。我認(rèn)為，賬內(nèi)規(guī)范對企業(yè)來講是一個(gè)鐵律，是輕易不能動(dòng)的基石和原則。 所謂 “賬外運(yùn)籌 ”，主要是從空間的角度尋找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內(nèi)算賬的問題。 三、 “十六字方針 ”解決老板八大財(cái)務(wù)難題 我們提出了民營企業(yè)老板在財(cái)務(wù)管理中存在的八個(gè)問題，那么如何解決這些問題？在多年的實(shí)踐中，我們從老板的視 角、企業(yè)的全局思考財(cái)務(wù)問題，把財(cái)務(wù)管理和企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造性地提出解決老板財(cái)務(wù)管理難題的 “十六字方針 ”——“賬前消化、賬外運(yùn)籌、賬內(nèi)規(guī)范、一賬統(tǒng)領(lǐng) ”。如果說在賺取業(yè)務(wù)利潤的過程中，企業(yè)自有的財(cái)務(wù)人員還能應(yīng)付的話，那么在通過資本運(yùn)作、賺取資本利潤的過程中，這些人就有些不知所措了。非專業(yè)的老板怎樣管理專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，這是民營企業(yè)面臨的一大難題。其實(shí)我根本也不看，看也看不懂。 第五，內(nèi)外賬并行 有一次講課的時(shí)候，一位老板聽我講了 “高手做賬只用一套 ”的理念后，站起來說： “一套賬根本不可行！如果只做一套賬，企業(yè)銷售中的回扣怎么辦？白條怎么辦？小金庫的錢往哪兒放？ ”下課以后，他又找到我說： “劉老師，我告訴你一招，一套賬不行，兩套賬不行，我做三套賬總行 了吧？ ”這個(gè)事例反映了企業(yè)普遍存在著兩套賬甚至多套賬并行的問題，也充分反映出許多老板在財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)思想上的混亂。但 “丑媳婦早晚得見 公婆 ”，政府的兩個(gè)職能部門在管理企業(yè)的賬目，一是稅務(wù)部門，一是工商部門。因此，賬內(nèi)算賬很難達(dá)到企業(yè)合理避稅的目的，解決不了老板真正的難題，搞不好還會把老板送進(jìn)監(jiān)獄。 第三，賬內(nèi)算賬 有很多老板在財(cái)務(wù)上非常精明，許多財(cái)務(wù)人員科目也做得很專業(yè)，但是他們算賬的前提有局限，就是在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和稅務(wù)籌劃的時(shí)候往往習(xí)慣于賬內(nèi)算賬。 第二，事后算賬 有些老板整日忙于生產(chǎn)和經(jīng)營，認(rèn)為自身要做的就是對生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、策劃、研發(fā)、銷售等進(jìn)行決策，對于財(cái)務(wù)管理往往是被推著往前走，不注重事前管理和過程控制，完全無視財(cái)務(wù)信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。 在我看來，民營企業(yè)老板在財(cái)務(wù)上的問題可以歸結(jié)為以下八個(gè)方面： 第 5節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題 (5) 第一，老板掙錢不管賬 大家對此問題可能覺得不可思議：企業(yè)是贏利的機(jī)器，老板的職能是組織社會資源實(shí)現(xiàn)資本增值，也就是賺取利潤。資本利潤是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購等資本運(yùn)作所形成的利潤，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤，即是資本利潤。 財(cái)務(wù)的贏利模式可以分為兩種： 第一種是財(cái)務(wù)管理利潤。 既然有了財(cái)務(wù)經(jīng)營的理念，財(cái)務(wù)利潤理念的產(chǎn)生也就順理成章了。其實(shí)，財(cái)務(wù)部門的職能不僅是花錢，更重要的是產(chǎn)生效益。本案例中， “標(biāo)王 ”胡志標(biāo)就因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進(jìn)監(jiān)牢。企業(yè)在設(shè)立以后，要解決的第一個(gè)問題是生存問題，而不是發(fā)展問題。 這一案例給了我們很大的信心和啟示：成功的財(cái)務(wù)管理能夠給企業(yè)帶來財(cái)富增值。相對于 “阿城鋼鐵 ”原來的業(yè)務(wù)而言，科利華無疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了。與此同時(shí)，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。上市是解決這些問題的一個(gè)很好的方式，科 利華公司就很巧妙地利用了這一方式。 1999年 4月 19日，該股票價(jià)格上漲至 17?17元 /股，科利華公司所持股票增值 9?68億元。 1999年初，經(jīng)過雙方洽談，科利華公司斥資 1?34億人民幣，以 2?08元 /股的價(jià)格購買 6420萬股 “阿城鋼鐵 ”，占這只股票流通股總數(shù)的 28%，成為其第一大股東。當(dāng)時(shí)，科利華公司總裁宋朝弟偶然看到了這本書，就立刻決定動(dòng)用大量資金對該書進(jìn)行全國性宣傳。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，只有高中畢業(yè)文憑的胡志標(biāo)目前正在監(jiān)獄中自學(xué)財(cái)務(wù)大專，非常注重企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)。在銀行看來，民營企業(yè)規(guī)模較小，信用度比較低，贏利前景也不樂觀，加上實(shí)際操作上的一些問題，所以對民營企業(yè)的貸款嚴(yán)格控制。我們知道，一般支票的兌付期限都是 10天，而愛多公司開立的支票期限長達(dá) 3個(gè)月。很多企業(yè)和銀行打過交道，在申請貸款時(shí)，銀行一般要求其資產(chǎn)負(fù)債率不超過 70％，高于 70％，銀行將拒絕發(fā)放貸款。 愛多公司的廣告攻勢獲得成功以后，其業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，而這與該公司資金緊張的狀況發(fā)生了矛盾。人們注意到，愛多在中央電視臺的 5秒標(biāo)版廣告早在當(dāng)年 2月份已經(jīng)停播。從 1998年起， VCD市場開始萎縮。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷售額迅速攀升。 細(xì)數(shù)這些往事，我們會發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)隱患的積重難返是很多民營企業(yè)走向末路的主因，這種隱患猶如一把達(dá)摩克 利斯之劍，時(shí)時(shí)懸在創(chuàng)業(yè)者的頭上。 可以預(yù)見，隨著民營經(jīng)濟(jì)在國家經(jīng)濟(jì)體系中地位的提升和相關(guān) 制度、配套設(shè)施的完善，我國的民企將迎來新一輪發(fā)展的高潮。歷時(shí)兩年的第一次全國經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)顯示，全國共有 198?2萬家民營企業(yè)，與 20xx年第二次全國基本單位普查同口徑數(shù)據(jù)比較，增長 49?7％。在近十幾年里，民企經(jīng)歷了許多激動(dòng)人心的輝煌和令人心悸的崩盤，上演了一幕幕激情和悲情交織的活劇。 1996年，愛多公司花 450萬元請著名影星成龍拍出 “愛多 VCD，好功夫！ ”的廣告片，又花 8200萬中標(biāo)中央電視臺晚間新聞聯(lián)播天氣預(yù)報(bào)后的一個(gè) 5秒標(biāo)板廣告。 但是好景不長，此時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張與資金緊張的矛盾開始顯現(xiàn)，愛多開始走下坡路。 1999年，該公司存在的問題日趨明顯。 第 2節(jié)：老板八大財(cái)務(wù)難題 (2) 雖然愛多公司巨大的廣告投入極大地增加了運(yùn)營成本，但這不是其倒閉的決定性因素，它倒閉的原因是很復(fù)雜的，其中不得不提的一點(diǎn)就是財(cái)務(wù)問題。根據(jù)中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局的統(tǒng)計(jì)， 1999年，愛多公司的所有資產(chǎn)加起來是 2?2億，負(fù)債是 4?15億，資產(chǎn)負(fù)債率是 188％，資不抵債達(dá) 1?95億，也就是該公司所有資產(chǎn)全部變現(xiàn)用來償債后，還拖欠債權(quán)人 1?95億元。在供應(yīng)商、代理商不斷催款的情況下，胡志標(biāo)明知其銀行賬戶資金不足，仍采取了開空頭支票的辦法。 為什么會發(fā)生胡志標(biāo)這樣的事情？一方面，從社會背景看，中國民企遇到的困難之中，最嚴(yán)重的融資問題一直沒有解決 ——銀行對于民營企業(yè)的貸款控制比較嚴(yán)格。更重要的一方面，是胡志標(biāo)缺乏財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)有的知識，致使公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 188％，真是 “無知者無畏 ”。 ”這本書就是《學(xué)習(xí)的革命》，是上海三聯(lián)書店引進(jìn)的一本外版圖書。 就在科利華公司爆炒《學(xué)習(xí)的革命》的時(shí)候，有一家上市公司陷入了困境，這家公司就是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，雖然很早就上市了，但由于行業(yè)整體不景氣，經(jīng)營基本陷于停頓?？评A公司實(shí)際只花費(fèi)3400萬就收購了阿城鋼鐵公司。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，要想做強(qiáng)做大，面臨著資金短缺的問題，也面臨著改變贏利模式的問題。為了進(jìn)一步發(fā)展，宋朝弟很想上市以籌集大筆資金，但當(dāng)時(shí)國家對民營企業(yè)上市控制很嚴(yán)，于是宋朝弟開始尋找借殼上市的機(jī)會。