【正文】 要的是管理哲學和思想。這要求老板不僅要懂企業(yè)管理，更要懂宏觀經(jīng)濟管理，企業(yè)老板的思維要跳出微觀上升到宏觀，只有這樣，才能實施富有遠見的投資。 如果說企業(yè)在原始積累階段是偶然投資獲取利潤，那么在企業(yè)到達了對外投資階段以后，就是一個自主投資賺錢的過程。 因此，日常決策和工作的著重點就自覺或不自覺地落在業(yè)務方面，致使企業(yè)財務管理工作被弱化，財務成為業(yè)務的服務工具，不能主動地參與企業(yè)決策、組織和控制的全過程，結(jié)果常常導致公司業(yè)務成長與財務管理互相脫節(jié)，直接影響了企業(yè)的健康成長。從我國民營企業(yè)發(fā)展情況來看，老板普遍存在重業(yè)務、輕財務的現(xiàn)象。 老板的第一次自我超越 ——由 “瘸 腿 ”走路到兩條腿并行，從業(yè)務型過渡到管理型。這個階段的老板稱為領袖型老板。在這個階段需要老板充分運用財務管理手段，保證對外投資資金的安全和贏利。 第三，投資擴張階段。 所以在關注業(yè)務的同時，老板逐步騰出手來加強企業(yè)管理體系尤其是企業(yè)財務管理體系的建設，財務管理逐漸被老板們重視起來。 企業(yè)在發(fā)展到一定程度，完成了原始積累之后，就進入了二次創(chuàng)業(yè)階段。 按照馬斯洛人的需求理論，生存是人的第一需求，企業(yè)也是一樣。 這是民營企業(yè)發(fā)展的第一階段，老板要解決的核心問題是企業(yè)生存問題。所以，創(chuàng)業(yè)者要從自身實際情況出發(fā)，選擇一個最適合自己的企業(yè)組織形式。如果只是希望賺取一定利潤，并不想把企業(yè)做大做強，那么建議選擇個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的形式；如果希望實現(xiàn)企 業(yè)從弱到強、從小到大的發(fā)展，做出一番大事業(yè)，那么建議選擇公司制組織形式。選擇了有限責任公司，就 要受到有限責任公司所得稅法的控制。假設 40萬利潤都分配的話，個人所得稅稅率為 20%，要繳納 80400元。 請看下表： 表 2?1（單位：元） 〖〗新蘭公司（有限公司）〖〗費蘭公司（個人獨資）稅前利潤〖〗 600000〖〗 600000繳納企業(yè)所 得稅〖〗198000（ 60000 33％）〖〗 0繳納個人所得稅〖〗 0〖〗 203250（計算過程略）稅后利潤〖〗 4020xx〖〗 396750將企業(yè)的錢分配到個人手中繳納個人所得稅〖〗 80400（ 4020xx 20％）〖〗 0個人可支配資金〖〗 321600〖〗396750 由表 2?1可以看出，兩家公司的稅前利潤都是 60萬元，新蘭公司繳納的企業(yè)所得稅為 19?8萬元，稅率為 33%；費蘭公司因為是獨資企業(yè)，這項稅不用交。當年兩家公司都實現(xiàn)了 60萬元的稅前利潤，但在年終結(jié)算的時候，李劍發(fā)現(xiàn)，如果他想從公司里取出資金用于個人消費，他還要額外繳納一筆稅款，而他的弟弟李利就不用了。比如，有的老板滿足于當個 “土皇帝 ”，辦企業(yè)的主要目的是想掙點錢，因此他很可能只要求會計能夠讓企業(yè)的賬目在工商和稅務方面過得去就可以了。老板在賬前消化過程中有三個原則是必須遵循的： 第一，合法是底線，賬前消化必須在合法的框架內(nèi)進行，離開了這一點，賬前消化就失去了意義。 但是在實際工作中，由于老板與會計人員所處的地位和思維角度不同，這就給賬前消化的順利實施制造了一定的困難。這就是說，財務部門必須把考慮問題的范圍從票據(jù)再往前走一步，要介入到合同的簽訂中，否則的話，合同簽完了，財務也就沒有辦法消化了。 企業(yè)跟客戶或者是供應商之間的合同決定了票據(jù)開立的內(nèi)容、節(jié)奏、方式和時間。 （二）賬前消化四部曲 賬前消化什么？在賬前環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的管理模式、企業(yè)的合同、企業(yè)的票據(jù)取得等因素是對企業(yè)的財務管理和核算產(chǎn)生直接影響的重要因素，因此，首先應該消化的是企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)整體戰(zhàn)略決定其財務戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略服務；第二是企業(yè)的管理模式，它決定了財務的管理框架和核算框架；第三是企業(yè)合同的簽訂，合同的簽訂影響企業(yè)的財務處理；第四是票據(jù)的取得。事物都是普遍聯(lián)系的，正是賬前環(huán)境與賬務處理系統(tǒng)發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，影響甚至決定著賬務處理系統(tǒng)。目標控制做賬法的過程是：賬前消化 ——合同控制 ——開票管理 ——財務核算，既有賬前消化，又有對業(yè)務的合同控制，更有對財務票據(jù)的管理，最后才是財務核算，是對算賬的全過程的控制。 這樣一來，新舊賬目的銜接就變得比較復雜和困難了。事后算賬滿足不了企業(yè)合理性的需要，企業(yè)對財務的合理求是企業(yè)發(fā)展的最內(nèi)在、最原始的動力。整理 20xx年的賬，需要反映 20xx年業(yè)務的所有票據(jù)，但實際情況是，時隔一年，票據(jù)已經(jīng)不完整。 傳統(tǒng)做賬方法的最大弊端是事后算賬，它既不考慮稅務、工商、信貸部門等外在因素的制約，也不考慮企業(yè)戰(zhàn)略、愿景、組織框架等內(nèi)在的管理需要，這種事后算賬給企業(yè)賬務管理和核算工作造成了極大的麻煩。發(fā)票誰開？一般情況下發(fā)票由出納管理、開具。 以上是從財務角度看工商年檢問題，從其他方面來看，我們國家工商管理一般都適用屬地管理原則，因此工 商年檢還要檢查企業(yè)注冊地情況。我國工商管理實行的是注冊 資本金到位制度，工商年檢在注冊資本金的問題上，主要檢查是否虛增。對企業(yè)來講，工商和稅務部門的管理要求是剛性的， 企業(yè)一定要從被動到主動，詳細了解工商和稅務部門的具體要求，并以此為導向指導企業(yè)的財務工作。 第四，從根本上講，企業(yè)的財務管理指導思想出了問題。一句話，張老板在決策過程中、小李在財務核算過程中都沒有考慮到工商、稅務的問題。實際情況決定了大多數(shù)公司成立初期的贏利狀況不會太好。 第一，這是由該公司的實際情況決定的。 該公司營業(yè)額為 120萬，達不到 180萬的標準；繳納稅款 5000元，增值稅稅負是 0?41%，稅負沒有達到要求。 假設該公司欠債 1000萬元，而該公司老板個人擁有 價值 1000萬元的房產(chǎn)，那么他所需承擔的公司債務最多是 500萬元，而非 1000萬元，這就是公司法中有限責任公司的基本含義。張老板非常惱火，一怒之下就把小李解雇了，小李也覺 得很委屈。小李非常敬業(yè)，到月末經(jīng)常加班。 下面分四章詳細介紹 “十六字方針 ”的具體內(nèi)容。這既是對我們自己負責，也是對客戶負責。我認為，賬內(nèi)規(guī)范對企業(yè)來講是一個鐵律，是輕易不能動的基石和原則。 所謂 “賬外運籌 ”，主要是從空間的角度尋找企業(yè)做賬的賬外空間，解決企業(yè)賬內(nèi)算賬的問題。 三、 “十六字方針 ”解決老板八大財務難題 我們提出了民營企業(yè)老板在財務管理中存在的八個問題，那么如何解決這些問題？在多年的實踐中，我們從老板的視 角、企業(yè)的全局思考財務問題，把財務管理和企業(yè)管理有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造性地提出解決老板財務管理難題的 “十六字方針 ”——“賬前消化、賬外運籌、賬內(nèi)規(guī)范、一賬統(tǒng)領 ”。如果說在賺取業(yè)務利潤的過程中，企業(yè)自有的財務人員還能應付的話，那么在通過資本運作、賺取資本利潤的過程中，這些人就有些不知所措了。非專業(yè)的老板怎樣管理專業(yè)的財務人員，這是民營企業(yè)面臨的一大難題。其實我根本也不看，看也看不懂。 第五，內(nèi)外賬并行 有一次講課的時候，一位老板聽我講了 “高手做賬只用一套 ”的理念后，站起來說： “一套賬根本不可行！如果只做一套賬，企業(yè)銷售中的回扣怎么辦？白條怎么辦？小金庫的錢往哪兒放？ ”下課以后，他又找到我說： “劉老師，我告訴你一招，一套賬不行，兩套賬不行，我做三套賬總行 了吧？ ”這個事例反映了企業(yè)普遍存在著兩套賬甚至多套賬并行的問題，也充分反映出許多老板在財務管理指導思想上的混亂。但 “丑媳婦早晚得見 公婆 ”，政府的兩個職能部門在管理企業(yè)的賬目，一是稅務部門，一是工商部門。因此，賬內(nèi)算賬很難達到企業(yè)合理避稅的目的，解決不了老板真正的難題，搞不好還會把老板送進監(jiān)獄。 第三，賬內(nèi)算賬 有很多老板在財務上非常精明，許多財務人員科目也做得很專業(yè)，但是他們算賬的前提有局限，就是在進行財務管理和稅務籌劃的時候往往習慣于賬內(nèi)算賬。 第二，事后算賬 有些老板整日忙于生產(chǎn)和經(jīng)營，認為自身要做的就是對生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、策劃、研發(fā)、銷售等進行決策，對于財務管理往往是被推著往前走，不注重事前管理和過程控制，完全無視財務信息對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導作用。 在我看來，民營企業(yè)老板在財務上的問題可以歸結(jié)為以下八個方面： 第 5節(jié)：老板八大財務難題 (5) 第一，老板掙錢不管賬 大家對此問題可能覺得不可思議：企業(yè)是贏利的機器，老板的職能是組織社會資源實現(xiàn)資本增值，也就是賺取利潤。資本利潤是企業(yè)通過資產(chǎn)重組、并購等資本運作所形成的利潤，上述的科利華借殼上市成功所形成的利潤，即是資本利潤。 財務的贏利模式可以分為兩種： 第一種是財務管理利潤。 既然有了財務經(jīng)營的理念，財務利潤理念的產(chǎn)生也就順理成章了。其實，財務部門的職能不僅是花錢，更重要的是產(chǎn)生效益。本案例中， “標王 ”胡志標就因為財務管理不善，不僅使企業(yè)倒閉，甚至把自己送進監(jiān)牢。企業(yè)在設立以后，要解決的第一個問題是生存問題，而不是發(fā)展問題。 這一案例給了我們很大的信心和啟示：成功的財務管理能夠給企業(yè)帶來財富增值。相對于 “阿城鋼鐵 ”原來的業(yè)務而言，科利華無疑是一種優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，原來是鋼鐵題材，現(xiàn)在是軟件題材了。與此同時，阿城鋼鐵公司陷入重重困境。上市是解決這些問題的一個很好的方式，科 利華公司就很巧妙地利用了這一方式。 1999年 4月 19日，該股票價格上漲至 17?17元 /股，科利華公司所持股票增值 9?68億元。 1999年初，經(jīng)過雙方洽談，科利華公司斥資 1?34億人民幣，以 2?08元 /股的價格購買 6420萬股 “阿城鋼鐵 ”，占這只股票流通股總數(shù)的 28%，成為其第一大股東。當時，科利華公司總裁宋朝弟偶然看到了這本書，就立刻決定動用大量資金對該書進行全國性宣傳。據(jù)有關媒體報道，只有高中畢業(yè)文憑的胡志標目前正在監(jiān)獄中自學財務大專，非常注重企業(yè)管理知識的學習。在銀行看來，民營企業(yè)規(guī)模較小，信用度比較低，贏利前景也不樂觀，加上實際操作上的一些問題，所以對民營企業(yè)的貸款嚴格控制。我們知道，一般支票的兌付期限都是 10天，而愛多公司開立的支票期限長達 3個月。很多企業(yè)和銀行打過交道，在申請貸款時，銀行一般要求其資產(chǎn)負債率不超過 70％，高于 70％，銀行將拒絕發(fā)放貸款。 愛多公司的廣告攻勢獲得成功以后，其業(yè)務迅速擴張，而這與該公司資金緊張的狀況發(fā)生了矛盾。人們注意到，愛多在中央電視臺的 5秒標版廣告早在當年 2月份已經(jīng)停播。從 1998年起， VCD市場開始萎縮。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷售額迅速攀升。 細數(shù)這些往事，我們會發(fā)現(xiàn)，財務隱患的積重難返是很多民營企業(yè)走向末路的主因，這種隱患猶如一把達摩克 利斯之劍，時時懸在創(chuàng)業(yè)者的頭上。 可以預見，隨著民營經(jīng)濟在國家經(jīng)濟體系中地位的提升和相關 制度、配套設施的完善，我國的民企將迎來新一輪發(fā)展的高潮。歷時兩年的第一次全國經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)顯示，全國共有 198?2萬家民營企業(yè)，與 20xx年第二次全國基本單位普查同口徑數(shù)據(jù)比較，增長 49?7％。在近十幾年里，民企經(jīng)歷了許多激動人心的輝煌和令人心悸的崩盤，上演了一幕幕激情和悲情交織的活劇。 1996年，愛多公司花 450萬元請著名影星成龍拍出 “愛多 VCD，好功夫！ ”的廣告片，又花 8200萬中標中央電視臺晚間新聞聯(lián)播天氣預報后的一個 5秒標板廣告。 但是好景不長，此時企業(yè)業(yè)務迅速擴張與資金緊張的矛盾開始顯現(xiàn)，愛多開始走下坡路。 1999年，該公司存在的問題日趨明顯。 第 2節(jié)：老板八大財務難題 (2) 雖然愛多公司巨大的廣告投入極大地增加了運營成本，但這不是其倒閉的決定性因素，它倒閉的原因是很復雜的，其中不得不提的一點就是財務問題。根據(jù)中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局的統(tǒng)計， 1999年，愛多公司的所有資產(chǎn)加起來是 2?2億，負債是 4?15億，資產(chǎn)負債率是 188％，資不抵債達 1?95億，也就是該公司所有資產(chǎn)全部變現(xiàn)用來償債后，還拖欠債權(quán)人 1?95億元。在供應商、代理商不斷催款的情況下，胡志標明知其銀行賬戶資金不足，仍采取了開空頭支票的辦法。 為什么會發(fā)生胡志標這樣的事情？一方面，從社會背景看，中國民企遇到的困難之中，最嚴重的融資問題一直沒有解決 ——銀行對于民營企業(yè)的貸款控制比較嚴格。更重要的一方面，是胡志標缺乏財務管理方面應有的知識，致使公司的資產(chǎn)負債率高達 188％，真是 “無知者無畏 ”。 ”這本書就是《學習的革命》，是上海三聯(lián)書店引進的一本外版圖書。 就在科利華公司爆炒《學習的革命》的時候，有一家上市公司陷入了困境，這家公司就是阿城鋼鐵公司，是黑龍江的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，雖然很早就上市了，但由于行業(yè)整體不景氣，經(jīng)營基本陷于停頓?？评A公司實際只花費3400萬就收購了阿城鋼鐵公司。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，要想做強做大，面臨著資金短缺的問題，也面臨著改變贏利模式的問題。為了進一步發(fā)展，宋朝弟很想上市以籌集大筆資金，但當時國家對民營企業(yè)上市控制很嚴，于是宋朝弟開始尋找借殼上市的機會。