【正文】 ．3．1 統(tǒng)收統(tǒng)支制 / 撥付備用金制l 部門或員工借款、報銷流程說明：178。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。178。財務公司的特點是：178。l 財務公司方式。216。216。該模式是在內部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。 各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經營權和決策權。178。l 設立內部銀行方式。178。超過分公司經理審批權限的部分，必須經過經營者或其授權人批準。各分公司根據(jù)結算中心限定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。178。結算中心通常是由企業(yè)集團內部設立的，辦理內部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。 但是其支出的報銷仍要通過企業(yè)財務部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)財務部門，超范圍和超標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。 企業(yè)各部門有了一定的現(xiàn)金經營權。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。由于計劃預算的內容含蓋了企業(yè)經營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關系完全是按照經營活動各環(huán)節(jié)之間的關系來設立的，因此通過對計劃預算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經營藍圖。l 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析?？梢葬槍Ω黜楊A算設置相應的預警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預警信息傳給相關負責人。178。 資金預算l 上級單位可以對下級單位進行預算控制的設定，包括控制的內容、控制的方式等等。l 經過審批的計劃預算，如果情況變化需要調整，可以通過調整程序進行調整，調整后生成新的版本。178。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數(shù)據(jù)。預算編制委員會針對匯總計劃進行調整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復很多次?？梢杂孟聢D來表示NC的計劃預算體系：編制計劃預算：l NC提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。金額、數(shù)量、。分幣種的金額、。數(shù)量、折舊、新增金額、。生產數(shù)量、。年、季、月采購計劃存貨、存貨分類、部門、。 下發(fā)核算關系178。l 在進行集團計劃預算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。各單位的部門主管計劃預算的編制。該委員會的人員一般包括集團和下屬各單位的負責人等。l 專項起點型：專項起點型適合于承接項目，比如建筑施工、項目型軟件企業(yè)等。以利潤要求/銷售額為企業(yè)全面預算的起點，分解生成其他相關計劃預算。l 通過趨勢分析、結構分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進行分析。，及時了解掌握企業(yè)的經營狀況和經營業(yè)績。l 合理編制、嚴格執(zhí)行成本定額。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風險。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運做所進行的監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。l 把預算控制貫穿于經營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。l 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，采用多種編制方法，編制收入預算、成本預算、費用預算、資金預算、投融資預算和各種專項預算。，建立全面預算管理和控制體系。l 預算制度形同虛設，資金管理有章無序；l 資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；l 應收帳款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作困難；l 對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。但是，目前集團的財務管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)。C H A P T E R第二章 集中財務管理方案WHY？l 預算體系不全l 資金管理分散，監(jiān)控不力l 成本居高不下，控制不力l 財務分析工作難以展開本方案適合集團企業(yè)進行財務監(jiān)控和集中管理。1 為什么集團需要集中的財務管理解決方案？隨著經濟體制的改革和市場經濟的完善，應對加入WTO之后的挑戰(zhàn)，集團必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經營管理信息，必須對集團內部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策。l 手工編制預算周期長，范圍廣、困難大；l 集團預算的下達、審批、上報周期長；l 預算的控制作用無法真正實現(xiàn)，形同虛設；l 預算的協(xié)調指導作用沒有充分發(fā)揮；l 無法及時地進行預算分析，以便采取相應的調整措施；l 集團無法對下級單位預算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控；，監(jiān)控不利集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛”，資金結算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。l 消耗無定額，支出無控制；l 沒有建立標準成本體制，責任不清晰；l 成本計算方法落后，成本信息不真實，定價無依據(jù)；l 沒有對經營活動的所有環(huán)節(jié)進行有效的投入產出分析；l 無法滿足集團內各下屬單位多行業(yè)的成本核算要求；l 無法計算出不含內部利潤的真實集團成本；l 分析體系不完整；l 分析指標不全面；l 分析方式不直觀；l 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；l 分析結果失真，不具有指導意義；l 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進行綜合分析；2 ＮＣ集中財務管理方案能做什么？NC集中財務管理解決方案的總體目標是：運用先進的經營管理思想，推行現(xiàn)代化財務管理制度，提高集團財務和業(yè)務的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化。l 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經營的藍圖。通過預算編制、申報、匯總、審批、下達、調整的完整流程，把預算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預算控制責任中心的全面預算管理體系。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。l 加強應收應付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應收應付狀況。l 用嚴格的業(yè)務流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。l 進行全面的成本核算，從多角度進行成本評價與分析。l 采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務、內部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標體系。3 ＮＣ集中財務管理是如何實現(xiàn)的？ 應用模式分析通常，企業(yè)在編制計劃預算時，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內容的不同，有如下幾種常見的計劃體系：l 銷售起點型：銷售起點型計劃/預算模式適合于可以以銷售情況調整生產能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。要求以生產計劃為全面計劃/預算的起點，分解生成其他相關計劃預算。 邏輯角色集團在進行計劃預算編制的過程中，往往會成立一個預算編制委員會，由預算編制委員會的委員來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協(xié)調等工作。計劃預算的編制。包括的內容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內容，這些計劃之間的關系等等。 下發(fā)樣表178。銷售數(shù)量